第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)ppt課件

1、 第三章 人力資源管理的實際 根底 人性假設(shè)實際鼓勵實際. 第一節(jié) 人性假設(shè)實際一、“X實際Y實際美國行為科學(xué)家道格拉斯M麥格雷戈在1957年11月的美國雜志上發(fā)表了一文，提出了著名的“X實際Y實際.一X實際懶惰，盡能夠逃避任務(wù)沒有雄心壯志，不喜歡擔(dān)任任，寧可讓人指點個人目的與組織目的都是矛盾的，為到達(dá)組織目的須靠外力控制缺乏明智、不能自制，易受他人影響欺軟怕硬、畏懼強者，保守，反對變革目的是滿足根本的生理及平安需求，選擇經(jīng)濟上獲利最大的事去做只需少數(shù)人能抑制本人,這部分人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任“人之初，性本惡.二Y實際任務(wù)能夠是一種滿足，也能夠是一種懲罰，詳細(xì)視環(huán)境而定。厭惡任務(wù)不是人的本性人們情

2、愿實行自我表現(xiàn)管理和自我表現(xiàn)控制來完成應(yīng)該完成的目的假設(shè)給人提供適當(dāng)?shù)臅r機，就能將個人目的和組織目的一致同來逃避責(zé)任、缺乏志向以及強調(diào)平安感，通常是閱歷的結(jié)果，而不是人的本性所謂的承諾與到達(dá)目的后獲得的報酬是直接相關(guān)的多數(shù)人在處理困難問題時，都能發(fā)揚較高想象力、聰明才智和發(fā)明性普通人的智能潛力只得到了部分發(fā)揚“人之初，性本善.三超Y實際人們的需求和愿望有不同的類型。不同的人對管理方式的要求是不一樣的。組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和任務(wù)的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從任務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)的目的和員工的素質(zhì)等方面思索，不能夠完全一樣。當(dāng)一個目的到達(dá)后，員工會為更高的目的而努力。.二、四種

3、人性假設(shè)實際美國行為科學(xué)家埃德加沙因在其1965年出版的一書中提出了“四種人性假設(shè).一經(jīng)濟人假設(shè)人們?nèi)蝿?wù)的目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，人總是被動地從事任務(wù)人總是力圖用最小的投入獲得稱心的報酬人的感情是非理性的，組織必需設(shè)法控制人的感情.交往的需求是人們行為的主要動機專業(yè)化分工和機械化使勞動本身失去了許多內(nèi)在的含義，也使人失去了任務(wù)的動力，應(yīng)從任務(wù)的社會意義上尋求撫慰工人之間的關(guān)系所構(gòu)成的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響應(yīng)滿足工人歸屬、交往和友誼的需求，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需求程度的添加而提高二社會人假設(shè).霍桑實驗1924-1932霍桑實

4、驗是心思學(xué)史上最知名的事件之一。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)展的心思學(xué)研討是由哈佛大學(xué)的心思學(xué)教授梅奧主持。 霍桑工廠是一個制造交換機的工廠，具有較完善的文娛設(shè)備、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，消費成果很不理想。為找出緣由，美國國家研討委員會組織研討小組開展實驗研討。 .四個階段一、照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。當(dāng)時關(guān)于消費效率的實際以為影響工人消費效率的是疲勞和單調(diào)感等，于是當(dāng)時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使消費效率提高?？墒墙?jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改動對消費效率并無影響。詳細(xì)結(jié)果是：當(dāng)實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都

5、增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產(chǎn)，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降；直至照明減至如月光普通、真實看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來。研討人員面對此結(jié)果感到茫然，失去了自信心。從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心思學(xué)任務(wù)者將實驗任務(wù)接納下來，繼續(xù)進(jìn)展。 .二、福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。 實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與消費效率的關(guān)系。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不論福利待遇如何改動包括工資支付方法的改動、優(yōu)惠措施的增減、休憩時間的增減等，都不影響產(chǎn)量的繼續(xù)上升，甚至工人本人對消費效率提高的緣由也說不清楚。 后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致消

6、費效率上升的主要緣由如下：1、參與實驗的光彩感。實驗開場時6名參與實驗的女工曾被召進(jìn)部長辦公室說話，她們以為這是莫大的榮譽。這闡明被注重的驕傲感對人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。2、成員間良好的相互關(guān)系。 .三、訪談實驗。 1928年9月到1930年5月訪談方案的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和任務(wù)條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談方案在進(jìn)展過程中卻大出預(yù)料，得到意想不到的效果。工人想就任務(wù)提綱以外的事情進(jìn)展交談，以為重要的事情并不是公司或調(diào)查者以為的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點，及時把訪談方案改為事先不規(guī)定內(nèi)容，每次訪談的平均時間從三非常鐘延伸到1-1.5個小時，多聽少說，

7、詳細(xì)記錄工人的不滿和意見。訪談方案繼續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高。 工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談方案的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄時機。發(fā)泄過后心境酣暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。 .四、群體實驗。實驗選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗任務(wù)。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。工資數(shù)額是計件的，但卻不是按個人的產(chǎn)量計酬，而是按集體的總產(chǎn)量計酬；報酬由廠方直接支付給個人，而不是交由小組自行分配。這樣，工人完成的任務(wù)數(shù)額，不但決議著本人的工資，而且直接影響著一同干活的同事們的收入。實驗者原來想象，實行這套獎勵方法會使工人更加努力任務(wù)，以便得到

8、更多的報酬。但察看的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只堅持在中等程度上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人并不照實地報告產(chǎn)量。深化的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護(hù)他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地構(gòu)成了一些規(guī)范。他們商定，誰也不能干的太多，突出本人；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕那么挖苦謾罵，重那么拳打腳踢。.進(jìn)一步伐查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等程度的產(chǎn)量，是擔(dān)憂產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改動現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的同伴遭到懲罰。這一實驗闡明，為了維護(hù)班組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的誘惑。由此提出“非正式群體的概念，以為在正式的組織中

9、存在著自發(fā)構(gòu)成的非正式群體，這種群體有本人的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)理和控制造用。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。.實驗結(jié)論1、職工是“社會人。梅奧等人是在“經(jīng)濟人的人性方式下進(jìn)展實驗的，試圖找出任務(wù)條件與消費效率的關(guān)系。但隨著實驗的深化，“經(jīng)濟人的假設(shè)遭到動搖。梅奧最終提出，人性方式是“社會人，即職工不單純追求經(jīng)濟收入，還有社會方面和心思方面的需求.2、正式組織中存在著“非正式組織。梅奧以為企業(yè)中不僅存在“正式組織，還存在人們在共同勞動中構(gòu)成的非正式團(tuán)體，他們有本人的規(guī)范、情感和傾向，并且左右著團(tuán)體內(nèi)每個成員的行為。 “非正式組織對組織既有利，也有弊。管理人員要想實施有效的管理，要留意在

10、非正式組織的感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間堅持平衡。 .3、新的指點方式在于提高職工的滿足度。梅奧以為，管理者的目的在于使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的共同目的而協(xié)作。為了實現(xiàn)協(xié)作，必需開展一種新的指點方式。在這種新的指點方式下，管理者必需一方面為滿足成員物質(zhì)的、經(jīng)濟的需求而進(jìn)展消費和分配物質(zhì)資料，即發(fā)揚技術(shù)性技藝；另一方面，為實現(xiàn)滿足成員物質(zhì)需求的目的而確保成員間的自發(fā)性協(xié)作，使每個人獲得人類的滿足，即發(fā)揚社會性技藝.霍桑實驗的影響1、對管理實際有相當(dāng)?shù)姆瞰I(xiàn)：它讓工人了解本人不全然只是機械的延伸，第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問題提到首要位置，提示人們在處置管理問題時要留意人的要素；2、引發(fā)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)術(shù)界做一

11、系列的相關(guān)措施與研討，也替管理學(xué)開了一扇通往社會科學(xué)領(lǐng)域的門。直接促成了管理心思學(xué)的產(chǎn)生；3、同時也令研討者檢討田野調(diào)查不能與標(biāo)的物太接近，否那么會影響實驗的結(jié)果稱之為霍桑效應(yīng)，Hawthorne Effect：由于遭到額外的關(guān)注而引起績效或努力上升的情況.喬治艾頓梅奧George Elton Myao18801949 喬治艾頓梅奧是原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系實際的開創(chuàng)人，美國藝術(shù)與科學(xué)院院士，進(jìn)展了著名的霍桑實驗，主要代表著作有和。在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)展的，長達(dá)九年的實驗研討-霍桑實驗后，他在代表作中總結(jié)了霍桑實驗及其他幾個實驗的初步成果，并論述了他的人群關(guān)系論的主要思想

12、，真正揭開了作為組織中的人的行為研討的序幕。 .三自我實現(xiàn)人假設(shè)人的最終目的是滿足自我實現(xiàn)的需求，尋求任務(wù)上的意義人們力求在任務(wù)上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立人們可以自我鼓勵和和自我控制個人的目的和組織的目的是可以達(dá)成一致的.四復(fù)雜人假設(shè)人的需求不僅是復(fù)雜的，而且會隨不同的開展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改動人在同一時間有多種需求和動機人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需求和動機人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會構(gòu)成不同的動機一個人能否感到滿足或能否表現(xiàn)出獻(xiàn)身精神，決議于本人的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關(guān)系由于人的需求、才干上的差別，對同一管理方式各個人的反響是不一樣的，沒有一套普遍適用的管

13、理方法.案例 王新在校期間成果優(yōu)良、表現(xiàn)突出，對政界有著濃重的興趣，并為本人的未來設(shè)計了一個宏偉藍(lán)圖。于是1990年研討生畢業(yè)后，決然放棄了回本人父親控股的某中型集團(tuán)企業(yè)，考取了xx市海關(guān)公務(wù)員。剛進(jìn)參與任務(wù)時，單位指點親身督促后勤部門安排王新住進(jìn)嶄新的獨身公寓，并配備了空調(diào)、冰箱等生活用品。單位給予王新的薪酬也是同等知識程度的人所羨慕的：每周任務(wù)35個小時，假設(shè)有時需求加班，額外時間將得到雙倍工資，并報銷飯費及出租車費用；第一年有一個周的帶薪假期，以后以每年添加2天的時間遞增。公司每年至少安排一次員工培訓(xùn)，以提高員工素質(zhì)；任務(wù)期滿3年后，假設(shè)個人買車，公司將提供購車款的50%補貼，并報銷30

14、%的汽油費。在第一年的時間里，王新謙虛向老同事學(xué)習(xí)，任務(wù)才干有了質(zhì)的提高，多次遭到指點的表揚，并在年終領(lǐng)取獎金時得到5000元的額外補貼。王新本人覺得也很稱心，覺得本人的事業(yè)方案正在逐漸實現(xiàn)。 在接下來的一年里，雖然王新的任務(wù)做得非常出色，指點也多次表示可以給與他更大的開展空間，可就是沒有得到提升。王新漸漸覺得到任務(wù)中的收獲與原來想象的有了一定程度的偏向，本人的價值沒有得到充分的實現(xiàn)。于是任務(wù)中投入的精神在不覺中不斷的減少。在一次偶爾的單位聚會時，王新從單位一位老員工口中得知：由于政界的一些特殊性，即使他任務(wù)的再出色，目前都不會給他更大的開展空間，單位的提升制度目前不會根據(jù)他的任務(wù)才干來決議能

15、否提升他。老同事的話讓王新重新思索了本人的人生方案和本人的志向。王新在經(jīng)過思索之后，向指點提出能否讓他承當(dāng)一些更重要的任務(wù)。指點以他任務(wù)時間不長，還需繼續(xù)鍛煉，回絕了王新的懇求。王新在以后的任務(wù)中，不斷地將現(xiàn)實情況和本人的人生方案相比較，經(jīng)過沉思速率之后遞交了辭呈。在公司指點竭力挽留并表示可以改善相應(yīng)的福利制度的情況下決然分開了任務(wù)崗位。 .第二節(jié) 鼓勵實際一、鼓勵的根本過程 行為的構(gòu)成過程需求動機行為需求得到滿足新的需求圖4-1行為的構(gòu)成過程.鼓勵的根本過程需求未滿足內(nèi)心不平衡尋覓滿足需求的途徑導(dǎo)向目的的行為和績效績效評價獎勵或懲罰重新衡量和評價需求需求得到滿足才干圖6-2 鼓勵的根本過程.

16、二、內(nèi)容型鼓勵實際1.需求層次實際2.ERG實際3.雙要素實際4.成就鼓勵實際.一需求層次實際生理需求平安需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求 .需求層次論生 理安 全社 交尊 重自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)馬斯洛提出的人的需求的5個層次.二實際 三種中心需求：生存existence、相互關(guān)系relatedness和生長growth 實際像馬斯洛的實際一樣，以為較低層次需求的滿足會帶來滿足較高層次需求的愿望；但是同時也以為多種需求作為鼓勵要素可以同時存在，并且，滿足較高層次需求的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需求。.人的需求層次奧爾德弗ERG生存的需求相互關(guān)系調(diào)和的需求生長的需求ExistenceRelate

17、dnessGrowth.ERG克雷頓奧爾德弗這些需求不完全是天生的。需求建立在滿足上升的根底上。波折倒退說：較高的需求得不到滿足時，人們把愿望放在較低的需求上。需求次序并不一定如此嚴(yán)厲，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需求。.三雙要素實際又稱為“鼓勵保健實際，是美國行為科學(xué)家雷得里克赫茨伯格提出的上種鼓勵實際。使員工感到稱心的要素往往與任務(wù)本身或任務(wù)內(nèi)容有關(guān)，赫茨伯格將其稱為“鼓勵要素，包括成就、認(rèn)可、任務(wù)本身、責(zé)任、提升和生長等6個方面。而使員工感到不稱心的要素那么大多與任務(wù)環(huán)境和任務(wù)條件有關(guān)，將其稱為“保健要素，主要表達(dá)在公司政策和行政管理、監(jiān)視、與主管的關(guān)系、任務(wù)條件、薪金、同事關(guān)

18、系、個人生活、與下屬的關(guān)系、位置及平安保證等到10個方面。保健要素只會導(dǎo)致不滿，卻不會產(chǎn)生稱心；而鼓勵要素那么只會產(chǎn)生稱心，卻不會導(dǎo)致不滿，這兩個要素是彼此相對獨立的。.雙要素實際保健要素鼓勵要素 防止職工產(chǎn)生不滿心情鼓勵職工的任務(wù)熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全任務(wù)環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系任務(wù)本身賞識提升生長的能夠性責(zé)任成就.四成就鼓勵實際-麥克雷蘭麥克雷蘭的研討主要集中于在生理需求得到滿足的前提下人們還有哪些需求，他的結(jié)論是對權(quán)益需求、歸屬需求、和成就需求。權(quán)益歸屬成就.三、過程型鼓勵實際1.期望實際2.公平實際3.目的實際四、行為改造鼓勵實際五、綜合型鼓勵實際.期望實際M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V效價。指某項活動成果所能滿足個人需求的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個人根據(jù)閱歷所判別的某項活動導(dǎo)致某一成果的能夠性的大小，以概率表示。.公平實際OP對本人報酬的覺得Oa對他人所獲報酬的覺得IP對本人