第六講績效管理2ppt課件

1、六、績效考核中的誤差在績效考核的過程中，由于考核者的客觀思想認識，經(jīng)常會使績效考核的結(jié)果出現(xiàn)一些誤差。普通而言，績效考核的誤差有如下幾種：.1、光環(huán)效應(yīng)誤差暈輪效應(yīng)當某一個人有一個顯著優(yōu)點時，人們會誤以為他在其他方面也同樣優(yōu)秀，這就是光環(huán)效應(yīng)。思想定勢一位公安局長在路邊同一位老人說話，這時跑過來一個小孩，急促的對公安局長說：“他爸爸和我爸爸吵起來了！老人問：“這孩子是他什么人？公安局長說：“是我兒子。請問：這兩個吵架的人和公安局長是什么關(guān)系？.2、趨中誤差考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。3、近期誤差由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深化，而對以前發(fā)生的事情印象粗淺

2、，所以容易產(chǎn)生近期誤差。.4、個人偏見誤差考評人喜歡或不喜歡熟習或不熟習被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。5、壓力誤差當考評者知道本次考評的結(jié)果會與被考評者的薪酬或職務(wù)變卦直接相關(guān)時，或者懼怕在考評溝通時遭到被考評人的責難，鑒于上述壓力，考評人便能夠會做出偏高的考評。6、完美主義誤差考評者能夠是一位完美主義者，他往往會放大被考評人的缺陷，從而對被考評人較低的評價，呵斥完美主義誤差。.7、自我比較誤差考評者不自覺地將被考評者與本人進展比較，以本人作為衡量被考評者的規(guī)范。8、盲點誤差考評者由于本人有某種缺陷，而無法看出被考評者也有同樣的缺陷，呵斥盲點誤差。.他知道嗎？由丹布蘭斯特研討會進

3、展的一項調(diào)查闡明：管理人員最不情愿做的任務(wù)第一項為哪一項解雇員工；第二項就是正式評定員工的任務(wù)業(yè)績。.我們所處的環(huán)境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！.我們所處的環(huán)境優(yōu)勝劣汰、適者生存！市場不置信眼淚！.績效考核的現(xiàn)狀一項對全美3500 家公司的調(diào)查闡明，有高達3050%的員工以為企業(yè)績效評價體系不完善甚至無效。中國IT企業(yè)實施績效管理的3種情況.第二節(jié) 績效考核的四種方式一、混沌管理階段考核特點：1、沒有任何考核目的2、員工沒有任何系統(tǒng)的培訓3、管理者事后宣布考核要求，考核根本屬于客觀的性質(zhì)。公式：他干 ，我考核.二、科學管理階段特點：1、管理者設(shè)定嚴厲的考核規(guī)范2、對員工進展嚴厲的考核3

4、、采用各種方法進展淘汰4、主要是以威嚇為主的考核方式公式：我定目的，他干，我考核末尾淘汰法.三、恩威并重階段特點：1、管理者制定目的2、對管理者進展嚴厲的考核3、注重獎勵和懲罰并重的方式多個獎勵4、被管理者可申訴考核的結(jié)果5、科學管理方式的改良，胡蘿卜加大棒公式：我定目的，他干，我考核并獎勵.四、企業(yè)教練階段coaching model特點：1、管理者與被管理者共同制定目的。2、管理者對被管理者進展指點3、對員工表現(xiàn)實行時時監(jiān)控和糾正4、從結(jié)果管理轉(zhuǎn)向過程管理關(guān)鍵點：考核目的共同制定公式：他我共同制定目的，他干，我指點.第三節(jié) 績效考核的過程設(shè)計績效考核的五個階段一、預備階段主要是定位企業(yè)性質(zhì)

5、是什么，企業(yè)的開展階段，考核的目的，采用什么樣的目的二、績效方案階段管理者與被管理者共同討論以下問題：1、需求的成果是什么？2、考核中的哪些行為特征可以接受3、對被考核者能否有行為改善方案.三、績效實施階段達成階段、設(shè)定目的，分段實施四、績效評價階段1、確定被評價的人不一定一切人都考核2、確定考核的人3、用什么考核方法4、確定評價結(jié)果和對應(yīng)措施五、績效反響階段考核結(jié)果好：考核結(jié)果差：.案例：三個和尚沒水喝問題：1、三個和尚為什么沒水喝？管理學角度2、怎樣處理三個和尚喝水的問題？績效考核角度.1、參考答案1指點不善管理，沒有制定一定的挑水規(guī)章制度，責任不明，分工不清 。2沒有建立鼓勵機制。3指點

6、不會用人4沒有團隊精神、競爭機制.2、參考1尋覓根源，激發(fā)合力；2合理用人，各盡其能；3明確職責，按制獎懲；4定編定崗，引進競爭機制.詳細方法1小和尚擔任制定每個月的挑水輪班方案2二和尚擔任統(tǒng)計每人每個月的挑水數(shù)量3大和尚擔任考核任務(wù)，按挑水的數(shù)量給付銀子，多挑多給，少挑少給，不挑不給。4制定一定數(shù)量規(guī)范，超越一定規(guī)范，可以加一道大菜，少于一定規(guī)范，只給予白飯。數(shù)量過少設(shè)定規(guī)范，可以予以去除廟門。淘汰.第三節(jié) 績效考評的方法與運用一、行為導向型客觀考評方法二、行為導向型客觀考評方法三、結(jié)果導向型評價方法.一、行為導向型客觀考評方法行為導向型客觀評價的主要方法:排序法一直接排序法二交替排序法配對

7、比較法強迫分布法 .直接排序法直接排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工任務(wù)的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次陳列。有時為了提高其精度，也可以將任務(wù)內(nèi)容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的順序陳列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結(jié)果。優(yōu)點：破費時間少，簡單易行，減少了考評結(jié)果過寬或趨中的誤差。缺陷：是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到本人優(yōu)缺陷的反響.交替排序法交替排序法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心思，在一切員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別陳列在第二名

8、和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將一切員工按照優(yōu)劣順序全部陳列。.配對比較法配對比較法又叫兩兩比較法。根本順序是：1、根據(jù)某種考評要素將左右參與考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進展排序；2、再根據(jù)下一個考評要素進展兩兩比較，得出本要素被考評者的陳列次序。3、依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者一切考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。優(yōu)點：可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在缺乏。缺陷：費事費力，不適用于員工數(shù)量多時。.配對比較法例如 對比人 姓名ABCDE“+”的個數(shù)A+2B+ +4C+3D0E+ 1.強迫分布法強迫分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的任務(wù)行

9、為和任務(wù)績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強迫分布到各個類別中，普通分五類。優(yōu)點：防止了過寬或者過嚴，抑制了平均主義。缺陷：難以詳細比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息。.二、行為導向型客觀考評方法行為導向型客觀考評是利用各種技術(shù)，對員工的任務(wù)行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。主要方法包括：關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法行為察看法加權(quán)選擇量表法 .關(guān)鍵事件法找到每一個崗位的關(guān)鍵行為關(guān)鍵事件法是指按察看記錄下來的有關(guān)任務(wù)成敗的“關(guān)鍵行為現(xiàn)實，對職工進展考核評價，以及評價后的“反

10、響。本方法在反響環(huán)節(jié)有特殊的效果，由于關(guān)鍵事件法是以現(xiàn)實為根據(jù)進展考核評價，而不是以籠統(tǒng)的行為特征為根據(jù)進展考核評價。優(yōu)點：提供了客觀現(xiàn)實根據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改良和提高績效的。缺陷：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進展比較。.關(guān)鍵事件舉例1、前臺人員冷假設(shè)冰霜2、人力資源專員遲到3、秘書未完成交代事件就下班4、消費人員違規(guī)操作5、財務(wù)人員提供數(shù)據(jù)不準確6、外出任務(wù)人員手機關(guān)機7、經(jīng)理級人員不敬業(yè)、玩忽職守注：關(guān)鍵事件，每個人不要超越6件。.行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決議性等級量表法或行為定位等級法。它是關(guān)鍵事件法的

11、進一步拓展和運用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一同，經(jīng)過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效程度，將績效程度按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。.行為錨定評價法舉例巡查警官的績效考核巡查前的預備7.總是提早開場任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備才去任務(wù)，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡查人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡查人員的活動記錄下來。5.提早開場任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切配備，穿戴整齊。3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊任務(wù)所需的一切配備。1.在大部分點名時間曾經(jīng)過去之

12、后才趕到，不檢查配備或車輛，也沒有帶齊任務(wù)所需的配備。6.總是提早開場任務(wù)，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備才去任務(wù)，穿戴整齊。在點名之前上一班巡查人員的活動情況。4.按時參與點名，帶齊任務(wù)所需求的一切必要配備，穿戴整齊。2.點名時遲到，不檢查配備或車輛能否存在損壞或需求修繕的地方，不能在點完名之后立刻趕去任務(wù)，而是不得不回到存物間，車上或者回去取齊必要的任務(wù)配備。.行為錨定等級評價法任務(wù)步驟1進展崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡約的描畫2建立績效管理評價的等級，普通分為59級，將關(guān)鍵事件歸并為假設(shè)干績效目的，并給出確切定義3由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入

13、最適宜的績效要素幾目的中，確定關(guān)鍵事件的最終位置， 并確定出績效考評目的體系4審核績效考評目的登記劃分的正確性，由第二組人員將績效目的中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進展陳列5建立行為錨定法的考評體系。 缺陷：設(shè)計復雜，實施費用高，費事費力。 優(yōu)點：對員工的績效考評更加準確。.行為察看法行為察看法也叫察看評價法，行為察看量表法，行為察看量表評價法。它是在關(guān)鍵事件法的根底上開展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的構(gòu)造上有所不同。它不是首先確定任務(wù)行為處在何種程度上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一任務(wù)行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不1分，偶爾

14、2分，有時3分，經(jīng)常4分，總是5分。即可以對不同任務(wù)行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對任務(wù)績效的重要程度賦予任務(wù)行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。.行為察看量表實例.加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法的詳細設(shè)計方法：1經(jīng)過任務(wù)崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡約的言語作出描畫2對每一個行為工程進展多等級913級評判，合 并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項3求出各個保管工程評判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將 其作為該工程等級分值。.三、結(jié)果導向型評價方法結(jié)果導向型考評方法，是以實踐產(chǎn)出為根底，考評的重點是員工任務(wù)的效果和勞動結(jié)果。常用的方法有：目的管理法

15、績效規(guī)范法直接目的法成果記錄法.目的管理法目的管理法MBO是一個管理過程，經(jīng)過使主管和下屬共同參與追求雙方贊同的目的、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。目的是詳細的、可丈量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動方案中。易于察看、適宜于反響和輔導。但是，目的管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立一致的目的，難以橫向比較。目的管理法的根本步驟：1 戰(zhàn)略目的設(shè)定2 組織規(guī)劃目的3 實施控制.實施目的管理的關(guān)鍵是目的制定，普通來講，目的管理中的目的制定應(yīng)符合SMART原那么，即S(specific)M(measurable)A(accepted)R(relevant)T(time bound).績

16、效規(guī)范法績效規(guī)范法與目的管理法根本接近, 采用更直接的任務(wù)績效衡量目的,比目的管理法具有更多的考評規(guī)范。通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的目的要詳細、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目的的先后順序，保證目的與組織目的的一致性。.直接目的法直接目的法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的目的構(gòu)成假設(shè)干考評要素，作為對下屬的任務(wù)表現(xiàn)進展評價的主要根據(jù)。直接目的法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理本錢。運用時需求加強企業(yè)根底管理，特別是一線人員的統(tǒng)計任務(wù).成果記錄法成果記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適宜于從事科研教學任務(wù)的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。由于他們每天的

17、任務(wù)內(nèi)容不盡一樣，無法用完全固化的衡量目的考量。 評價的時候需求請外部的專家參與，人力、物力耗費很高，時間較長。 該方法具有很強的適用性和有效性。 .本卷須知為了有效防止、防止和處理在績效考評中出現(xiàn)的各種偏誤，應(yīng)采取必要的措施和方法：以任務(wù)崗位分析和崗位實踐調(diào)查為根底，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料為前提，制定出科學合理的評價要素目的強調(diào)績效管理的靈敏性和綜合性，防止考評誤差的出現(xiàn)績效考評的偏重點應(yīng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上為了防止個人偏見，可采用360度的考評方式，由多個考評者一同來參與注重對考評者的培育訓練，定期總結(jié)考評的閱歷注重績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理.某公司的中層管理人員考核表考核指標評分周期

18、實際分數(shù)工作量完成情況滿分20分月工作質(zhì)量和效果滿分20分月重大工作任務(wù)完成情況滿分20分月協(xié)作和團隊精神滿分10分月對下級的領(lǐng)導能力滿分10分月溝通能力滿分10分月創(chuàng)新能力滿分10分月.其他考核方法一、平衡計分卡法二、360度考核法. 羅伯卡普蘭Robert S. Kaplan大家好！我是哈佛大學商學院教授，也是平衡計分卡團隊董事長戴維諾頓David P. Norton)我是復興方案方案公司CEO，平衡記分卡團隊的總裁. 財 務(wù) 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶 我 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶？ 內(nèi) 部 流 程 我 們 的 經(jīng) 營 效 率 如 何 ？

19、 學 習 與 發(fā) 展 我 們 的 員 工 感 覺 如 何 ？ 遠 景 與 戰(zhàn) 略 來 源 ： 平 衡 記 分 卡 ： 將 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 行 動“ .遠景戰(zhàn)略財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習生長財務(wù)財務(wù)客戶客戶學習生長學習生長內(nèi)部流程內(nèi)部流程個人的KPI部門的KPI.目的設(shè)計強調(diào)“平衡角度財務(wù)客戶內(nèi)部管理員工學習與成長內(nèi)容收入、利潤、股東收益服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意最優(yōu)業(yè)務(wù)流程與控制能力提高、保持創(chuàng)新導向結(jié)果導向結(jié)果導向過程導向過程導向關(guān)鍵績效領(lǐng)域提高利潤率、增加營業(yè)額、庫存客戶數(shù)、客戶滿意度和忠誠度、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、安全性衛(wèi)生掌握技能、團隊合作、出勤、員工參與關(guān)鍵績效指標凈收入、銷售額增長、庫

20、存數(shù)增加客戶數(shù)、滿意度和忠誠度、大客戶保有率、退貨、顧客投訴、交貨及時產(chǎn)品合格率、技改實施、交貨時間、 事故記錄、誤工事故、工人補嘗參加培訓數(shù)、培訓評估、出勤率、合理化建議采納加分因果關(guān)系果因因因.運用平衡計分卡三大紀律八項留意三大紀律：1、就是平衡計分卡，不要四處濫用，神乎其神。2、依然存在缺陷，并不適用一切的企業(yè)，首先要有明確的戰(zhàn)略。3、需求企業(yè)戰(zhàn)略的支持，需求指點者不折不扣地執(zhí)行這個戰(zhàn)略。八項留意：1、用到組織的什么層次？小組還是個人2、個人目的如何開發(fā)？3、目的細到什么程度？4、如何應(yīng)對組織的戰(zhàn)略？組織戰(zhàn)略發(fā)生變化，平衡計分卡應(yīng)如何調(diào)整？.5、四個方面如何增減6、目的如何同kpi相銜接

21、。7、如何導出企業(yè)的戰(zhàn)略，今年的平衡計分卡如何成為明年戰(zhàn)略的根據(jù)。8、可否改良，怎樣更好的與本企業(yè)實踐相吻合。.360績效評價(全方位績效評價)同級客戶上級下級本人.1、上司評價優(yōu)點可與加薪、獎懲等結(jié)合有時機與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現(xiàn)潛力下屬感到受要挾，心思負擔重弊端常淪為說教單向溝通能夠有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性.2、同事評價個人交情易使評價結(jié)果脫離實踐弊端競爭之下也易使評價結(jié)果脫離實踐優(yōu)點全 面真 實.3、下屬評價優(yōu)點可以協(xié)助上司開展指點管理才干有利于權(quán)益制衡往往夸張上司的優(yōu)點，隱匿不滿弊端上司并不真正注重下屬的意見下屬對上司任務(wù)，不能夠全盤了解. 4、自我評價優(yōu)點

22、輕松，不具要挾性可以添加員工的參與認識效果較具建立性，任務(wù)績效較能夠改善傾向于把本人的績效高估弊端只適用于協(xié)助員工自我改善績效. 5、客戶評價優(yōu)點注重企業(yè)在公眾心目中的籠統(tǒng)較為客觀公正使受評價者強化以消費者稱心度為導向觀念操作難度較大弊端比較費時費力.績效考核不是什么？一種審問一種對質(zhì)一個猜測的游戲一個終極判決.五、績效考核體系的推進實施成立工程小組1234567分析現(xiàn)狀并制定工程目的明確公司愿景與戰(zhàn)略定義部門職能與崗位職責細分企業(yè)戰(zhàn)略目的建立績效和薪酬與開展的聯(lián)絡(luò)進展工程內(nèi)容的宣傳與培訓.第一步：成立工程小組工程小組成員可以包括：總經(jīng)理支持、參與副總經(jīng)理支持、參與人力資源擔任人責任人人力資源

23、主管配合人員各部門經(jīng)理參與、協(xié)作如有必要，可以請一位績效管理方面的外部專家.第二步：分析現(xiàn)狀并制定工程目的任務(wù)結(jié)果公司目前的業(yè)績管理體系存在的問題公司管理層與員工對新的績效管理系統(tǒng)的期望經(jīng)過該工程公司最需求處理那幾個問題任務(wù)方法調(diào)查詢卷面談研討會.第三步：明確公司愿景與戰(zhàn)略任務(wù)結(jié)果公司的愿景陳說公司的戰(zhàn)略目的近期、中長期公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的關(guān)鍵勝利要素公司員工的中心資質(zhì)Competency任務(wù)方法研討會行為事件訪談面談.第四步：定義部門職能與崗位職責任務(wù)結(jié)果各部門的職能描畫各崗位的職責描畫任務(wù)方法調(diào)查詢卷面談研討會.第五步：進展公司戰(zhàn)略目的細分任務(wù)結(jié)果各部門的目的結(jié)果目的與員工資質(zhì)各崗位的目的結(jié)

24、果目的與員工資質(zhì)任務(wù)方法平衡計分卡研討會.第六步：建立績效與薪酬開展的聯(lián)絡(luò)任務(wù)結(jié)果公司的績效鼓勵政策公司的員工職業(yè)開展政策任務(wù)方法研討會.第七步：進展工程內(nèi)容的宣傳與培訓任務(wù)結(jié)果公司的績效管理制度的宣傳文檔針對管理人員的績效管理培訓針對員工的宣傳溝通任務(wù)方法培訓員工大會.企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績管理是一個系統(tǒng)的過程上海人才的績效管理模型溝通/教練目的/目的戰(zhàn)略溝通考核/評價行動方案酬謝/開展企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化.從績效考核到績效管理內(nèi)容著眼點重心上司角色流程溝通方式績效考核結(jié)果監(jiān)視、控制考核表格警察、裁判一次性考核上級自動單向績效管理結(jié)果與過程鼓勵、開展與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)教練繼續(xù)評價和溝通

25、上下級都自動雙向/多向.終了語績效管理是人力資源管理非常重要的內(nèi)容?？冃Ч芾聿皇羌本人?，不能夠在一夜之間徹底改動企業(yè)的容顏，企業(yè)的指點者們必需有充分的思想預備。閱歷證明，開展愈快、競爭愈猛烈、知識特征愈明顯的企業(yè)，愈需求一套有效的業(yè)績評價體系。業(yè)績評價系統(tǒng)是企業(yè)的中心系統(tǒng)，實施的越早，獲益也越大。關(guān)鍵是企業(yè)必需找到真正適宜企業(yè)特點和開展需求的業(yè)績管理方法。 .第三節(jié) 考核信息的搜集問題：如何設(shè)計一張有效的考核表？如何進展考核？網(wǎng)上考核還是紙質(zhì)考核一、績效考核表的作用：1、用人單位獎懲的根據(jù)2、調(diào)整勞動者任務(wù)的根據(jù)3、用人單位參與勞動爭議的根據(jù)用人單位解雇員工的途徑.二、怎樣設(shè)計考核表1、個人自

26、評中心：讓被考核者個人簽名，總分值100分，權(quán)重10%，最終只占10分。2、上司評定緣由：1上司對下屬最了解 2確保上司權(quán)威性至少60分.3、上司的上司評定緣由：防止上司排除異己，估計打擊報仇。 人們到松下來，是奔著松下的企業(yè)文化來的，假設(shè)他 碰到一個很壞的經(jīng)理，他對松下的印象就非常壞，所以，往往一個企業(yè)被經(jīng)理人搞壞了。松下幸之助.三、員工考核表三個層次的內(nèi)容包含的信息1、員工根本信息2、職責、目的、規(guī)范3、勝任才干及行為規(guī)范4、個人成果及奉獻5、個人開發(fā)成果假設(shè)是搞研發(fā)的6、其他人對他的評價上司、下屬、同事7、員工的建議與意見8、本人簽名.四、可以展現(xiàn)員工績效的個人1、本人留意：個人績效有能

27、夠被夸張，所以權(quán)重放低，最多10%，中國人喜歡說本人好。2、員工的上級真實可靠性最強3、員工的同事有些上司不了解，同事較清楚4、該員工的下屬對上級唯唯諾諾，對下屬聲色俱厲。5、客戶不能百分百依賴，正確客觀評判客戶提供的績效信息.留意：最重要的是上司的意見；其次是上司的上司；其他僅作普通參考。.五、績效信息的作用正面作用：改善績效，獲得獎勵；得到提拔，獲得認可。負面作用：淘汰異己者，打擊報仇；加薪最大化，防止矛盾；訓誡部下，抬高本人的身價。. 天龍航空食品公司的員工考評 羅蕓在天龍航空食品公司擔任地域經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，擔任向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和效力。天龍公司不僅

28、效力于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請一切需求的廚房任務(wù)人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制定購的食品。供應(yīng)站主任要擔任訂方案，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售效力員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟習各站的一切任務(wù)人員。經(jīng)過巡視，他收獲不少，也添加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的優(yōu)點和缺陷。老馬很擅長和他注重的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨

29、的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培育，有好幾位已被提升，當上其他地域的經(jīng)理了。.不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的安康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置假設(shè)罔聞。再那么，他太愛表現(xiàn)本人了，做了一點小事，也要來向羅蕓表功。他給羅蕓打的次數(shù)，超越另9位主任的數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資歷最老，他覺得這地域副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬假設(shè)來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地域和公司的任務(wù)人員。正好年終考績要到了。公正地講，

30、老馬這一年的任務(wù)，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；79分屬良，雖然程度有所不同；56分合格、中等；3一4分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更以為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。.老馬自我覺得良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指點部下某種新操作方法，卷起袖子親身下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓厭惡他事無巨細，老打表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道本人干的每項成果。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為本人學歷不高但成果斐然而驕傲，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大志向的過程中的又一臺階而已。思索再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：由于他不留意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持本人評的分。然后他開場思索給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并預備怎樣跟老馬