精益生產(chǎn)LEAN基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)課件

1、孫亞彬：精益生產(chǎn)基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)7/19/20221內(nèi) 容 安 排 精益生產(chǎn)在中國是個(gè)挑戰(zhàn) 豐田式制造業(yè)的啟發(fā)和努力 減少浪費(fèi)是精益的基礎(chǔ) 推和拉式生產(chǎn)系統(tǒng) 看板和拉動(dòng)系統(tǒng) U型布局提高生產(chǎn)單元柔性 SMED快速換模、換線 建設(shè)精益供應(yīng)鏈 精益推行策略7/19/20222第一章 精益生產(chǎn)在中國是個(gè)挑戰(zhàn)中國人對(duì)精益的理解精益的核心-JIT精益生產(chǎn)-5個(gè)原則精益企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)筑精益企業(yè)之屋案例：世界級(jí)企業(yè)指標(biāo)7/19/20223 中國人對(duì)精益的理解Lean Production精益生產(chǎn) 1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實(shí)施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢迅速占領(lǐng)美國汽車市場

2、，引發(fā)了美日之間長達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。 JIT因其經(jīng)營效率極限化被美國學(xué)者贊譽(yù)為“精益生產(chǎn)”，并對(duì)人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠(yuǎn)影響。 7/19/20224 精益的核心-JIT JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要 的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。 JIT的核心是：零庫存和快速應(yīng)對(duì)市場變化。Just In Time適品 適量 適時(shí)7/19/20225 制造系統(tǒng)演化史 1900年代以前：手工生產(chǎn)1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品1914 亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配生產(chǎn)導(dǎo)向19201979年代：大量生產(chǎn)(Ford)豐田汽車的大野耐一(Taichi

3、Ohno)已有及時(shí)的生產(chǎn)概念（超級(jí)市場的啟示）1970年代：精益生產(chǎn)(Toyota)為豐田度過能源危機(jī)7/19/20226精益生產(chǎn)五個(gè)原則Lean Manufacturing精益生產(chǎn)站在客戶的立場上Value Stream 價(jià)值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動(dòng)Flow 流動(dòng)象開發(fā)的河流一樣通暢流動(dòng)Demand Pull 需求拉動(dòng)按需求生產(chǎn)Perfect 完美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)Value 價(jià)值降低成本、改善質(zhì)量、縮短周期7/19/20227精益企業(yè)的競爭優(yōu)勢 生產(chǎn)時(shí)間減少 90% 庫存減少 90% 生產(chǎn)效率提高 60% 到達(dá)客戶手中的缺陷減少 50% 廢品率降低 50% 與工作有關(guān)的傷害降

4、低 50% 否則，要檢查一下你在哪里做錯(cuò)了！在三到五年的時(shí)間里：7/19/20228構(gòu)筑精益企業(yè)之屋全員現(xiàn)場5S活動(dòng) 觀念革新 全員改善活動(dòng)TQM精益質(zhì)量保證柔性生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)代IE運(yùn)用生產(chǎn)與物流規(guī)劃TPM全面設(shè)備維護(hù)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)均衡化同步化精益企業(yè)挑戰(zhàn)七零極限目標(biāo)7/19/20229案例分享：世界級(jí)企業(yè)指標(biāo)按時(shí)交貨 - 98%交付周期時(shí)間 - 10 天縮短交付周期時(shí)間 (5年) - 56%縮短生產(chǎn)周期時(shí)間 (5年) - 60%生產(chǎn)周期時(shí)間 - 3 天庫存周轉(zhuǎn) 12次/年庫存減少 (5年) - 35%在制品周轉(zhuǎn) 80次/年使用精益生產(chǎn)的工廠 - 96%7/19/202210第二章 豐田式制造業(yè)

5、的啟發(fā)和努力精益生產(chǎn)追求的7個(gè)零目標(biāo)制造業(yè)是“服務(wù)業(yè)”對(duì)待質(zhì)量的心態(tài)和改進(jìn)工具縮短交付周期提高增值比現(xiàn)場6S、目視管理案例：一流的現(xiàn)場管理7/19/202211精益生產(chǎn)追求的7個(gè)零目標(biāo)7個(gè)“零”目標(biāo) 零切換浪費(fèi) 零庫存 零浪費(fèi) 零不良 零故障 零停滯 零事故7/19/2022127個(gè)“零”目標(biāo)精益生產(chǎn)追求的7個(gè)零目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零切換浪費(fèi)多品種對(duì)應(yīng)切換時(shí)間長，切換后不穩(wěn)定 經(jīng)濟(jì)批量 物流方式JIT 生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化 作業(yè)管理 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)零庫存發(fā)現(xiàn)真正問題大量庫存造成成本高、周轉(zhuǎn)困難，且看不到真正的問題在哪里 探求必要庫存的原因 庫存規(guī)模的合理使用 均衡化生產(chǎn) 設(shè)備流水化零浪費(fèi)降

6、低成本“地下工廠”浪費(fèi)嚴(yán)重，似乎無法發(fā)現(xiàn)、無法消除 整體能力協(xié)調(diào) 拉式生產(chǎn)徹底暴露問題 流程路線圖7/19/2022137個(gè)“零”目標(biāo)精益生產(chǎn)追求的7個(gè)零目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零不良質(zhì)量保證 低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)， 不良率高， 批量事故多發(fā)， 忙于“救火” 三不主義 零缺陷運(yùn)動(dòng) 工作質(zhì)量 全員質(zhì)量改善活動(dòng) 自主研究活動(dòng) 質(zhì)量改善工具運(yùn)用零故障生產(chǎn)效率故障頻繁發(fā)生，加班加點(diǎn)與待工待料一樣多 效率管理 TPM全面設(shè)備維護(hù) 故障分析與故障源對(duì)策 初期清掃與自主維護(hù)零停滯縮短交貨期交貨期長、延遲交貨多顧客投訴多，加班加點(diǎn)、趕工趕料 同步化、均衡化 生產(chǎn)布局改善 設(shè)備小型化、專用化7/19/2022

7、147個(gè)“零”目標(biāo)零目標(biāo)目的現(xiàn) 狀思考原則與方法零事故安全保證忙于趕貨疲于奔命，忽視安全事故頻發(fā)，意識(shí)淡薄，人為事故多 安全第一 5S活動(dòng) 危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練 定期巡查 安全教育活動(dòng) 安全改善活動(dòng)精益生產(chǎn)追求的7個(gè)零目標(biāo)7/19/202215制造業(yè)是“服務(wù)業(yè)”制造業(yè)服務(wù)業(yè)以生產(chǎn)企業(yè)為主導(dǎo)以消費(fèi)者為主導(dǎo)批量生產(chǎn)個(gè)性化服務(wù)追求消費(fèi)者滿意設(shè)法增加產(chǎn)量7/19/202216制造業(yè)是“服務(wù)業(yè)”項(xiàng) 目生產(chǎn)企業(yè)主導(dǎo)消費(fèi)者主導(dǎo)P（品種）少品種多生產(chǎn)一些好多品種量大固然好，品種也重要Q（質(zhì)量）防止投訴不良不可避免抽檢為中心高質(zhì)量構(gòu)建不產(chǎn)生不良的體系，全檢或零缺陷免檢C（成本）按成本定價(jià)成本+計(jì)劃利潤低價(jià)格將“干毛巾擰

8、出水”，消除浪費(fèi) D（交期）月單位交貨每月集中出貨快速交貨 JITS（安全）生產(chǎn)優(yōu)先先保證出貨，安全嘛安全第一符合標(biāo)準(zhǔn)安全第一無工傷符合技術(shù)法規(guī)F（柔性）以產(chǎn)定銷只有這個(gè)能力快速應(yīng)變隨時(shí)滿足7/19/202217不僅僅是“結(jié)果面”的質(zhì)量下個(gè)工序是客戶!“結(jié)果面”的質(zhì)量：客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度“過程面”的質(zhì)量：從訂單到發(fā)貨一切過程的工作心態(tài)和質(zhì)量7/19/202218對(duì)待缺陷 三不政策DONT ACCEPT 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不傳遞!7/19/202219縮短交付周期企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計(jì)劃、采購下單供應(yīng)商備料、運(yùn)輸、來料檢驗(yàn)、存儲(chǔ)、搬

9、運(yùn)、加工、檢驗(yàn)和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運(yùn)、貨款回收等環(huán)節(jié)訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期7/19/202220從增值比看改善的空間增值比率增值時(shí)間（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值時(shí)間：站在客戶立場看制造過程中的增值動(dòng)作和時(shí)間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10% 的時(shí)間是增值的！7/19/202221現(xiàn)場5S管理 Sustain or Discipline 保持 / 教養(yǎng) 將 5S 進(jìn)行到底!！Alw

10、ays followthe specified and Standardized procedures.按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)操作7/19/202222案例素養(yǎng)整理整頓清掃清潔安全節(jié)約5S7S7/19/202223現(xiàn)場目視管理每個(gè)零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然因?yàn)橛泻芎玫臉?biāo)記，需要時(shí)很快就能找到所要東西TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!7/19/202224現(xiàn)場顏色管理合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置的物品廢品、返工區(qū)有害物品或防撞標(biāo)識(shí)Red BlueWhite

11、Yellow Grey一般區(qū)域7/19/202225公司現(xiàn)狀評(píng)估： 做的好的方面？1、2、3、4、5、 哪些需要改進(jìn)？1、2、3、4、5、7/19/202226第三章 減少浪費(fèi)是精益的基礎(chǔ)不同的經(jīng)營思想全面生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費(fèi)工廠中常見的8大浪費(fèi)庫存是萬惡之源智力浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)案例練習(xí)：尋找浪費(fèi)7/19/202227不同的經(jīng)營思想成本中心型（高新產(chǎn)品、壟斷行業(yè)、鐵路、民航等）售價(jià)中心型（缺乏改善意識(shí)）利潤中心型（不斷消除浪費(fèi)；降低成本；積極進(jìn)?。?按照“利潤中心型”的思想經(jīng)營，企業(yè)就可以在競爭中立于不敗之地7/19/202228全面生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費(fèi)什么是浪費(fèi)?不增加價(jià)值的活動(dòng)，是浪費(fèi)；盡管是增加價(jià)值

12、的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。7/19/202229工廠中常見的 8大浪費(fèi)M U D ANO制造現(xiàn)場的浪費(fèi)說明管理部門的浪費(fèi)1不良的浪費(fèi)制造不良的浪費(fèi)，之后還有進(jìn)行檢測的浪費(fèi)低可靠性帶來的各種事中、事后的浪費(fèi)2加工的浪費(fèi)與產(chǎn)品價(jià)值核心的功能不相關(guān)的加工與作業(yè)都是浪費(fèi)作業(yè)浪費(fèi)3動(dòng)作的浪費(fèi)步行、放置、大幅度的動(dòng)作動(dòng)作的浪費(fèi)4搬運(yùn)的浪費(fèi)物料搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)步行的浪費(fèi)7/19/202230工廠中常見的 8大浪費(fèi)M U D ANO制造現(xiàn)場的浪費(fèi)說明管理部門的浪費(fèi)5庫存的浪費(fèi)成品、中間品、原材料的庫存浪費(fèi)超前儲(chǔ)備的浪費(fèi)帶來大量的管理浪費(fèi)6制造過多/早的浪費(fèi)在不必要的時(shí)候制造不必要的產(chǎn)

13、品超前預(yù)計(jì)市場的結(jié)果7等待的浪費(fèi)人、機(jī)械、部件在不必要時(shí)發(fā)生的各種等待等待的浪費(fèi)8智力的浪費(fèi)只用了員工的手，沒利用員工的腦員工智力浪費(fèi)7/19/2022311、不良、修理的浪費(fèi)材料的損失；設(shè)備、人員、工時(shí)的損失；額外的修復(fù)、選別、追加檢查；額外的檢查預(yù)防人員；降價(jià)處理；出貨延誤取消定單；7/19/2022322、加工的浪費(fèi)需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備；生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源浪費(fèi)；管理工時(shí)增加。7/19/2022333、動(dòng)作的浪費(fèi)物品取放、反轉(zhuǎn)、對(duì)準(zhǔn)作業(yè)步行、彎腰、轉(zhuǎn)身7/19/2022344、搬運(yùn)的浪費(fèi)物品移動(dòng)所需要的空間浪費(fèi)；時(shí)間的耗費(fèi)；人力、工具的占用。搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作；搬

14、運(yùn)的損失分為放置、堆積、移動(dòng)、整理等動(dòng)作浪費(fèi)。7/19/2022355、庫存的浪費(fèi)（含中間在制品）庫存量越多，資金積壓越大。庫存包括：成品的庫存半成品的庫存零部件、材料的庫存已向供應(yīng)商訂購的在途零部件已發(fā)貨的在途零部件7/19/202236庫存隱藏的問題7/19/202237無形損失比有形損失更可怕：一是沒有改善的緊張感，阻礙改善的活性化；二是設(shè)備能力及人員需求的誤判。5、庫存的無形損失庫存是萬惡之源7/19/2022386、制造過多（早）的浪費(fèi)生產(chǎn)多于下游客戶所需 Making More Than Needed生產(chǎn)快于下游客戶所求 Making Faster Than Needed勞模？7/

15、19/2022397、等待的浪費(fèi)生產(chǎn)線的品種切換；每天的工作量變動(dòng)很大；因缺料而使機(jī)器閑置；工序不平準(zhǔn)；機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障；勞逸不均；管理指令問題。7/19/2022408、智力的浪費(fèi)只用了員工的手，沒利用員工的腦！提案改善建議團(tuán)隊(duì)建設(shè)/員工參與班組（而非個(gè)人）考核體系7/19/202241我們的工廠存在哪些浪費(fèi)?請(qǐng)列出：1、2、3、4、5、6、.7/19/202242第四章 推和拉式生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)模式演變推進(jìn)式（Push）控制系統(tǒng)拉動(dòng)式（Pull）控制系統(tǒng)追求的不同管理指標(biāo)精益生產(chǎn)計(jì)劃案例分析7/19/202243生產(chǎn)模式演變少品種大批量多品種小批量多品種小批量多品種小批量流水線生產(chǎn)精益生產(chǎn)7/

16、19/202244生產(chǎn)模式演變：案例假設(shè)1次作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為1H，單位產(chǎn)品加工時(shí)間為1Min，生產(chǎn)批量為3000個(gè)，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間。如果壓縮作業(yè)準(zhǔn)備切換時(shí)間為1/10即6Min生產(chǎn)批量也減小為1/10即300個(gè)，求此批產(chǎn)品總的作業(yè)時(shí)間。對(duì)比兩種批量生產(chǎn)的不同。哪種應(yīng)對(duì)市場需求的能力更強(qiáng)？7/19/202245推進(jìn)式（Push）控制系統(tǒng)生 產(chǎn) 計(jì) 劃 部 門123N-1N信息流工作點(diǎn)物料流7/19/202246推進(jìn)式（Push）控制系統(tǒng)產(chǎn)品訂單A車間生產(chǎn)計(jì)劃X車間生產(chǎn)計(jì)劃甲供應(yīng)商7/19/202247拉動(dòng)式（Pull）控制系統(tǒng)1信息流工作點(diǎn)物料流23N-1N生產(chǎn)計(jì)劃部門7/19/202

17、248拉動(dòng)式（Pull）控制系統(tǒng)產(chǎn)品訂單主生產(chǎn)計(jì)劃倉庫出庫采購訂單供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨A車間生產(chǎn)指令A(yù)車間的上一工序車間指令指令信息流7/19/202249推進(jìn)式（Push）系統(tǒng)的管理指標(biāo)庫存太多，受不了注意超產(chǎn)好啊！7/19/202250拉動(dòng)式（Pull）系統(tǒng)的管理指標(biāo)庫存超產(chǎn)欠產(chǎn)單位生產(chǎn)時(shí)間單位生產(chǎn)成本準(zhǔn)時(shí)7/19/202251討論、分析：公司的生產(chǎn)系統(tǒng)屬于哪種方式？各有何優(yōu)缺點(diǎn)？該如何改進(jìn)？7/19/202252第五章 用看板拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)超市如何及時(shí)補(bǔ)充商品用看板拉動(dòng)看板的機(jī)能、種類拉動(dòng)系統(tǒng)案例討論：7/19/202253 超級(jí)市場不僅可以非常及時(shí)地滿足顧客對(duì)商品的需求，而且可以非常及時(shí)地把

18、顧客買走的商品補(bǔ)充上 當(dāng)計(jì)價(jià)器將顧客買走的商品進(jìn)行計(jì)價(jià)之后，載有購走商品數(shù)量、種類的卡片就立即送往采購部，使商品得到及時(shí)的補(bǔ)充。7/19/202254用看板拉動(dòng)不生產(chǎn)不需要的東西高品質(zhì)、堅(jiān)強(qiáng)的供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求Pull7/19/202255看板的機(jī)能生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令防止過量生產(chǎn)和搬送進(jìn)行“目視管理”的工具改善的工具看板操作的6個(gè)規(guī)則沒有看板不能生產(chǎn)，也不能搬送看板只能來自后工序前工序只能生產(chǎn)取走的部分前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)看板必須與實(shí)物在一起不能把不良品交給后工序7/19/202256看板的種類In-Process (IPK) - Paces the Produ

19、ction 工序看板 (IPK) - “生產(chǎn)的節(jié)拍器”Squares / Containers 方塊/ 容器式Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption補(bǔ)充看板 - “基于消耗量的零件流動(dòng)”2-bin (multiple-container)Card / containerElectronic兩箱式 (多容器)卡片 /容器式電子式7/19/202257拉動(dòng)系統(tǒng)我們只在需要的時(shí)候發(fā)運(yùn)需要的物料拉動(dòng)系統(tǒng)配料地址0017-0010-002R7/19/202258物料運(yùn)動(dòng)目標(biāo) What are the goals 目標(biāo)?在正確的時(shí)間以

20、正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點(diǎn)。每次都剛好及時(shí)！7/19/202259拉動(dòng)系統(tǒng)模型總裝部件加工部件加工半成品加工半成品加工物流方向補(bǔ)充信號(hào)客戶看板工作指令零部件加工7/19/202260討論：如何傳遞信息流和物流？公司傳遞方法如下：1）2）3）4）5）6）7/19/202261第六章 U型布局提高生產(chǎn)單元柔性按顧客需求確定生產(chǎn)節(jié)拍TAKT及生產(chǎn)線速度讓TAKT動(dòng)起來“U”型布局和連續(xù)流“U”型單元各種節(jié)奏下的TAKT7/19/202262按顧客需求確定生產(chǎn)節(jié)拍7/19/202263TAKT節(jié)拍與生產(chǎn)線速度TAKT Time determines the rate at whi

21、ch work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.節(jié)拍時(shí)間確定了每一工位必須完成工作的速率（操作周期時(shí)間）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.節(jié)拍時(shí)間是流動(dòng)線的節(jié)奏或拍子7/19/202264TAKT節(jié)拍與生產(chǎn)線速度Takt 節(jié)拍時(shí)間= 可用工作時(shí)間客戶需求數(shù)量爭取使每一工位每3分20秒生產(chǎn)一件合格品Takt節(jié)拍時(shí)間=(60 X 工作小時(shí)/天) - 休息 & 午餐& 其它停頓時(shí)間=258 件例子:節(jié)拍時(shí)間

22、=(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分鐘258 件 =860 分鐘 x 60 秒/分200 秒/件ABC 裝配線節(jié)拍時(shí)間每天客戶需求數(shù)量258 件7/19/202265“U”型布局與連續(xù)流123 4561098712109348567 Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生產(chǎn)能力有利于單件流便于員工溝通員工多技能節(jié)約場地Why?7/19/202266“U”型單元高速生產(chǎn)狀態(tài)TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40

23、50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 45610987121093485677/19/202267“U”型單元中速生產(chǎn)狀態(tài)TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10

24、 20 30 40 50 60123 45610987121093485677/19/202268“U”型單元低速生產(chǎn)狀態(tài)123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 607/19/202269第七章 快速換模、換線SMED簡介典型的切換基本過程為何切換要很長時(shí)間內(nèi)部時(shí)間外部時(shí)間SMED模型7/19/202270 SMED簡介什么是 SMED ? Single Minute Exchange of Die (快速換模)SMED系統(tǒng)是一種能有效縮短產(chǎn)品切換時(shí)間的理論和方法SMED在20世紀(jì)50年代初期起源于日本Single的意思是小于10分

25、鐘(Minutes)它幫助豐田企業(yè)產(chǎn)品切換時(shí)間由4小時(shí)縮短為3分鐘7/19/202271典型的切換基本過程30% 準(zhǔn)備和清理準(zhǔn)備部件和工具，并檢查其狀況移走部件和工具，并進(jìn)行清理5% 裝配和移開部件15% 測量、設(shè)置和校正50% 試運(yùn)行和調(diào)整7/19/202272為什么切換要花這么長的時(shí)間傳統(tǒng)的切換觀念要求很高的知識(shí)和技巧只有通過經(jīng)驗(yàn)的積累才能提高為了減少切換時(shí)間太長造成的影響，盡量將生產(chǎn)批量擴(kuò)大以上均是錯(cuò)誤的觀念!這些都是基于切換時(shí)間不能大量減少的結(jié)論7/19/202273為什么切換要花這幺長的時(shí)間混淆了內(nèi)部和外部的切換操作內(nèi)部操作: 必須在機(jī)器停車時(shí)進(jìn)行的操作外部操作: 可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)

26、行的操作很多操作是可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)進(jìn)行的，可實(shí)際上卻在停車時(shí)進(jìn)行的切換工作沒有進(jìn)行優(yōu)化沒有制定合適的標(biāo)準(zhǔn) - 誰人何時(shí)做什幺沒有進(jìn)行平行作業(yè) 工具、部件遠(yuǎn)離作業(yè)現(xiàn)場，難以找到很多部件需要裝配有很多困難的設(shè)置，需要進(jìn)行調(diào)整7/19/202274定義切換時(shí)間 從上一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一個(gè)合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來并達(dá)到設(shè)計(jì)速度的時(shí)間7/19/202275切換過程中的時(shí)間損失損失時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間調(diào)整時(shí)間生產(chǎn)速度時(shí)間訂單一訂單二7/19/202276定義內(nèi)部時(shí)間只有當(dāng)機(jī)器停下來才能進(jìn)行的操作所需要的時(shí)間7/19/202277定義外部時(shí)間可以在機(jī)器運(yùn)行的情況下進(jìn)行的操作所需要的時(shí)間7/19/202278SMED 模型

27、初期內(nèi)部和外部的操作沒有區(qū)分開區(qū)分內(nèi)部及外部的操作1將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作2優(yōu)化各操作3內(nèi)部 外部內(nèi)部 外部內(nèi)部外部內(nèi)部外部外部內(nèi)部內(nèi)部1. 檢查表2. 功能檢查3. 改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸1. 預(yù)先準(zhǔn)備操 作條件2. 功能標(biāo)準(zhǔn)化3. 部件集成化 1. 改進(jìn)部件及工具的儲(chǔ)存和管理1. 平行操作2. 功能性夾具3. 調(diào)試的消除4. 機(jī)械化7/19/202279快速切換的要求不需要工具普通操作工就能進(jìn)行沒有調(diào)試時(shí)間清楚而精確的指導(dǎo)書部件上清晰的色標(biāo)和標(biāo)記、設(shè)置點(diǎn)，并且文件化配件儲(chǔ)存在現(xiàn)場，包括使用備件推車7/19/202280第一步：區(qū)分內(nèi)部和外部的工作將機(jī)器運(yùn)行時(shí)即能做的工作與必須停機(jī)才 能做的

28、工作分開浪費(fèi)時(shí)間的實(shí)例(內(nèi)部時(shí)間-外部時(shí)間)停機(jī)以后才將部件或工具移至機(jī)器處在裝配時(shí)才發(fā)現(xiàn)工具或部件的缺陷在部件安裝好后才發(fā)現(xiàn)部件的缺陷在裝配過程中更換和維修部件在裝配過程中尋找部件、螺釘、材料等7/19/202281準(zhǔn)備和使用檢查表列出切換工作中需要的所有東西工具、部件、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程以及需要的人員合適的操作條件溫度、壓力、轉(zhuǎn)換開關(guān)設(shè)置、閥門等.產(chǎn)品的規(guī)格和尺度標(biāo)出已經(jīng)準(zhǔn)備好的項(xiàng)目對(duì)于每一個(gè)操作過程均使用檢查表7/19/202282進(jìn)行功能檢查檢查在切換時(shí)所有要使用的配件、工具狀況是否良好、功能是否齊全在切換開始前就要檢查，以便能及時(shí)進(jìn)行修理7/19/202283改進(jìn)部件和工具的運(yùn)輸所有新的部

29、件和工具必須在停車前運(yùn)到現(xiàn)場 - 外部操作所有換下的部件和工具應(yīng)在切換結(jié)束后才進(jìn)行清理和轉(zhuǎn)存 - 外部操作將部件、工具存放于工作現(xiàn)場. 切換時(shí)只動(dòng)手不動(dòng)腳！降低運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和人力(人數(shù))使工具和部件容易找到和存放7/19/202284第二步：將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作了解每一步內(nèi)部操作的真實(shí)目的和作用找尋可將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作的途徑以陌生的眼光觀察目前的切換過程，只當(dāng)是第一次看到一樣7/19/202285預(yù)先準(zhǔn)備操作條件在切換開始前，準(zhǔn)備好所需的材料、部件、工具和條件(溫度、壓力)檢查儀表 將物品放在合適的位置預(yù)熱制作臨時(shí)支架等在機(jī)器上制作兩個(gè)標(biāo)簽架，以便在停車前將能將新的一卷標(biāo)簽準(zhǔn)備好ex.

30、 Avellaneda Brazil7/19/202286第三步: 優(yōu)化切換操作的各方面了解切換每個(gè)操作的作用和目的并詢問： 怎樣更進(jìn)一步改善切換時(shí)間 ?Why ? Why ? Why ? 分析優(yōu)化外部操作，包括貯存和運(yùn)輸原材料、部件及工具不必尋找配件和工具不會(huì)使用錯(cuò)誤的配件和工具不要進(jìn)行不必要的移動(dòng)優(yōu)化內(nèi)部操作平行操作功能性夾具調(diào)試的消除，對(duì)于不可避免的進(jìn)行改善機(jī)械化7/19/202287第八章 建設(shè)精益供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈圖析拉動(dòng)式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈開發(fā)的5種不同階段不同的供應(yīng)鏈特征不同的企業(yè)文化案例:一流供應(yīng)鏈之路7/19/202288供應(yīng)鏈圖析客戶的客戶現(xiàn)在要貨！緩沖客戶3 天制造商緩沖7 天供應(yīng)商緩沖7 天供應(yīng)商的供應(yīng)商緩沖5 天 周MRP12 周 交付周期4 周 “執(zhí)行”時(shí)間8 周緩沖預(yù)測變動(dòng)7/19/202289客戶的客戶現(xiàn)在要貨！緩沖客戶1 天制造商緩沖3 天供應(yīng)