【精編】管理學(xué)原理之領(lǐng)導(dǎo)篇PPT課件

1、第四篇 領(lǐng)導(dǎo)篇指導(dǎo)激勵 溝通為什么我這么辛苦，大家還意見那么多？第八章 領(lǐng)導(dǎo)工作 本章重點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的影響力；勒溫提出的三種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；四分圖理論和管理方格理論的基本原理；領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。2022/7/203第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義 作為動詞(lead)，管理者能促成被管理者努力地實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)。作為名詞(leader)，指領(lǐng)導(dǎo)者(人)。2022/7/204提問：根據(jù)語境區(qū)分詞義 別推辭了，你就領(lǐng)導(dǎo)我們大膽地干吧！我保證，不管別人怎么對你，我一定服從你的領(lǐng)導(dǎo)！您是我們的領(lǐng)導(dǎo)，我當(dāng)然聽您的！2022/7/2051、領(lǐng)導(dǎo)（工作） 領(lǐng)導(dǎo)就是影響個體或群體來完成組織目標(biāo)的各種活動過程

2、。 領(lǐng)導(dǎo)=影響=指導(dǎo)+激勵+協(xié)調(diào)2022/7/2062、領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者指的就是那些能夠影響（指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵）別人的人 組織任命的管理者，他們是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的首領(lǐng)；（經(jīng)理、副經(jīng)理） 不處于正式的管理崗位但對他人有影響的人。（專家、教授）西游記7劉邦、張良、蕭何、韓信誰是“領(lǐng)導(dǎo)” -組織管理藝術(shù) 夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉而不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。韓信也說：“陛下不能將兵，而善將將”。 此謂組織建設(shè)及管理藝術(shù)之至高境界也。 劉邦極善用人，在項(xiàng)羽那里混不下去的能人大多都能為他所

3、用，因此也就有了“蕭何月下追韓信”的佳話，并最終成就了大漢天下。2022/7/209二、領(lǐng)導(dǎo)（者）的作用 管理工作中的預(yù)測、決策、計劃、人事、控制等工作可以引發(fā)組織成員 60%的才智 而領(lǐng)導(dǎo)工作則可以引發(fā)其余的40%的才智。 2022/7/2010三、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 影響力：影響他人的能力領(lǐng)導(dǎo)就是影響，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。2022/7/2011影響力權(quán)力性影響力：來自職 位權(quán)力非權(quán)力性影響力：來自自身 威信與以身 作則的行為決策權(quán)人事權(quán)指揮權(quán)獎懲權(quán)品德才能知識感情專家權(quán)感召權(quán)如果你本周還不能將此事做好，我就開除你。運(yùn)用人事權(quán)如果你們能提前一周就干完這些活，我就請大家到XX玩二天。運(yùn)用獎賞權(quán)你必須

4、在二周內(nèi)將這件事做好運(yùn)用指揮權(quán)12 組織管理中的事本位與官本位 官本位：最典型的體現(xiàn)是“你又沒有我的官大，我憑什么要聽你的”。 誰官大聽誰的。 事本位：權(quán)力是你去做事得來的。 你手上的工作就是你的尚方寶劍！ 這就是事本位。 13部門管理者通常擁有的權(quán)力有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、設(shè)施增減要求和所需資金預(yù)算；參與選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和按照組織的規(guī)定進(jìn)行獎懲的權(quán)力；在組織核定的預(yù)算范圍內(nèi)按組織相關(guān)制度審批（或?qū)徍耍┍静块T費(fèi)用開支的權(quán)力；根據(jù)本部門職能，按照組織的制度和流程，組織制訂本部門各項(xiàng)工作具體操作規(guī)程和相應(yīng)制度實(shí)施細(xì)則的權(quán)力；要求其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)

5、力（或?qū)ζ渌块T進(jìn)行職能指揮、檢查的權(quán)力）；在本職工作范圍內(nèi)按制度自主組織開展本部門工作的權(quán)力14要求集團(tuán)各部門、子公司按本部門要求及時準(zhǔn)確提供資金使用計劃信息的權(quán)力。監(jiān)督檢查各部門和子公司執(zhí)行資金使用計劃的情況，對違反計劃行為及時制止并提出處理建議的權(quán)力。對本部門所屬員工進(jìn)行調(diào)配、考核和獎懲的權(quán)力。以上這些權(quán)力屬于什么類型的權(quán)力，為什么？15威信的樹立如何樹立威信品格是一個人的本質(zhì)表現(xiàn)，好的品格能使人產(chǎn)生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽(yù)、追求事業(yè)、不斷進(jìn)取。 杰出的才能會給事業(yè)帶來成功，從而使人產(chǎn)生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，或者曾經(jīng)取得過輝

6、煌的成就。 人與人之間建立良好感情關(guān)系，能產(chǎn)生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時關(guān)心體貼下屬，與群眾的關(guān)系融洽，知道群眾的疾苦。 知識水平高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界的認(rèn)識程度。知識豐富，容易取得人們信任，并由此產(chǎn)生信賴和依賴感 優(yōu)良的品格杰出的才能深厚的感情淵博的知識品德的影響力專長的影響力162022/7/2017四、領(lǐng)導(dǎo)（者）與管理（者） 領(lǐng)導(dǎo)是管理的職能之一，領(lǐng)導(dǎo)工作只是管理工作的一部分。 辨析： 管理就是領(lǐng)導(dǎo)； 領(lǐng)導(dǎo)就是管理； 管理者一定是領(lǐng)導(dǎo)者； 領(lǐng)導(dǎo)者一定是管理者。 網(wǎng)絡(luò)聊天室的主持人是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者？或者都不是？或者都是？請解釋。2022/7/2018管理者是正式任命的，

7、影響別人靠的是職位權(quán)力；而領(lǐng)導(dǎo)者可能是正式任命的（擁有正式權(quán)力），也可能是自發(fā)產(chǎn)生的（靠的是個人能力與專長）。凡是能夠影響別人的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。2022/7/2019第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論及其應(yīng)用案例導(dǎo)入：P1872022/7/2020一、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論 1937年，美國社會心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）通過試驗(yàn)把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為三種類型： 專制型、民主型、放任型 2022/7/2021專制型依靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從民主型集思廣益、發(fā)揚(yáng)民主放任型極少運(yùn)用其權(quán)力，放手不管2022/7/2022二、領(lǐng)導(dǎo)者行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 由美國學(xué)者坦南鮑母和施米特于1958年提出

8、。 他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專制型到自由放任型，存在著多種過渡類型。2022/7/2023專制領(lǐng)導(dǎo)民主領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力的程度下屬享有的自由度領(lǐng)導(dǎo)者決策公布給下屬執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者作出決策說服下屬接受領(lǐng)導(dǎo)者作出決策允許下屬提問題領(lǐng)導(dǎo)者提出問題征求下屬意見后再作決策領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定條件并與下屬共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在一定范圍內(nèi)行使職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者提供方案征求下屬意見后修改領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論示意圖2022/7/2024三、四分圖理論 （1）將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容分為兩個方面以工作為中心和以人為中心。以工作為中心以人為中心2022/7/2025 （2）領(lǐng)導(dǎo)者對工作或?qū)θ说年P(guān)心程度均存在高低兩種狀態(tài)，由此，可以用

9、兩個坐標(biāo)的平面組合將領(lǐng)導(dǎo)者分為四種基本類型。 低工作導(dǎo)向低關(guān)系導(dǎo)向低工作導(dǎo)向高關(guān)系導(dǎo)向高工作導(dǎo)向高關(guān)系導(dǎo)向高工作導(dǎo)向低關(guān)系導(dǎo)向?qū)ぷ鞯年P(guān)心程度（工作導(dǎo)向）低高高對人的關(guān)心程度關(guān)系導(dǎo)向2022/7/2026 研究發(fā)現(xiàn)，在四種領(lǐng)導(dǎo)類型中：高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”型高效成功低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”型相對仁慈高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”型相對嚴(yán)厲低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向”型相對無能2022/7/2027四、管理方格理論 提出者是美國德克薩斯大學(xué)的布萊克和莫頓。 該理論設(shè)計了一個管理方格圖，橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心度。 方格圖的橫縱坐標(biāo)都分為9個尺度，這樣就形

10、成了81個小方格（即81個領(lǐng)導(dǎo)方式）的管理圖。2022/7/2028高對人的關(guān)心度低 低 對生產(chǎn)的關(guān)心度 高1.19.12022/7/2029 從81種領(lǐng)導(dǎo)方式中歸納了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式： 1.1型領(lǐng)導(dǎo)方式“貧乏型”9.1型領(lǐng)導(dǎo)方式“任務(wù)第一型”l.9型領(lǐng)導(dǎo)方式“鄉(xiāng)村俱樂部型” 9.9型領(lǐng)導(dǎo)方式“團(tuán)隊(duì)”或“集體戰(zhàn)斗型” 5.5型領(lǐng)導(dǎo)方式“中庸”型2022/7/2030課后思考如何將工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式、關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式與人性假設(shè)（經(jīng)濟(jì)人-社會人假設(shè)）對應(yīng)起來。2022/7/2031第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論及其應(yīng)用 根據(jù)環(huán)境或員工的不同，選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。 2022/7/2032

11、二、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論根據(jù)員工選領(lǐng)導(dǎo)（一）理論概述 心理學(xué)家科曼（Karman，1966）權(quán)變因素下屬的成熟度2022/7/2033工作成熟度個人的知識和技能和經(jīng)驗(yàn)等心理成熟度成就動機(jī)、承擔(dān)責(zé)任的意愿（包括愿望、熱情、信心）成員不成熟和成熟的表現(xiàn)34下屬的成熟度下屬的類型 下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自覺。 下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能； 下屬具有完成管理者所交給任務(wù)的能力，但沒有足夠的積極性。 下屬能夠而且愿意去做管理者要他們?nèi)プ龅氖隆?不成熟(不愿做不會做) 稍成熟（愿意做不會做) 較成熟(不愿做會做) 成熟(愿意做會做)

12、 35管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為四種管理者領(lǐng)導(dǎo)行為方式 管理者對下屬進(jìn)行分工并具體指點(diǎn)下屬應(yīng)當(dāng)干什么、如何干、何時干等，它強(qiáng)調(diào)直接指揮； 管理者既給下屬以一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和鼓勵下屬的積極性； 管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通； 管理者幾乎不加指點(diǎn)，由下屬自己獨(dú)立地開展工作、完成任務(wù)。 命令式(高工作低關(guān)系) 說服式(高工作高關(guān)系) 參與式(低工作高關(guān)系) 授權(quán)式(低工作低關(guān)系) 36應(yīng)材施教的方法不成熟：不愿做，不會做稍成熟：愿意做，不會做較成熟：不愿做，會做成熟：愿意做，會做 下屬的類型命令式：高工作，低關(guān)系說服式：高工作，高關(guān)系參與式：低工作，高關(guān)系授權(quán)式：低

13、工作，低關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)行為方式在實(shí)際工作中，管理者往往習(xí)慣于采用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式，在這種情況下，會出現(xiàn)什么情況？372022/7/2038案例分析聯(lián)想的柳傳志說：“我剛建立公司時，采用的是由上而下的方法領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，也就是我們稱為指令式的方法；進(jìn)入90年代，公司來了一些高素質(zhì)的年輕人，我就把指令式的方法改為所謂指導(dǎo)性的方法；1995年以后，我就把工作方式逐漸改為參與式屬下提出計劃，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞臺。再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個導(dǎo)演逐漸變成了電影制片人?！闭堄妙I(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析：1.柳傳志所說的指令式、指導(dǎo)式、參與式方法分別對應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論所提出的哪些

14、領(lǐng)導(dǎo)方式。2.“再后來，他們自己都可以做決定，我也由一個導(dǎo)演逐漸變成了電影制片人”，這句話表明，柳傳志已經(jīng)采用了何種領(lǐng)導(dǎo)方式，為什么可以采用這種方式？3.為什么柳傳志要不斷地采用新的管理方法？ 總 結(jié)： 在組織中采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效并無一定的規(guī)則，而應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整，一般來說可以根據(jù)下述5種情況進(jìn)行調(diào)整。（一）情況是否緊急（二）任務(wù)是什么（三）領(lǐng)導(dǎo)的成熟度（四）下屬的成熟度（五）民族文化412022/7/2042本章小結(jié) 1 就是影響個體或群體來完成目標(biāo)的各種活動過程。其作用體現(xiàn)在三方面：指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵。2 是指領(lǐng)導(dǎo)者影響和改變下屬心理和行為的能力。分為權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力

15、兩種。3.美國社會心理學(xué)家勒溫把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為三種類型：領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力專制型、民主型和放任型2022/7/20434 將領(lǐng)導(dǎo)者分為高“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向”、低“工作導(dǎo)向”高“關(guān)系導(dǎo)向” 、低“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向” 和高“工作導(dǎo)向”低“關(guān)系導(dǎo)向” 四種類型。5 列出了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：“貧乏型”、“任務(wù)第一”型、“團(tuán)隊(duì)式”或“集體協(xié)作”型、中間型，并認(rèn)為團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的。6領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為存在四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、參與式、說服式和授權(quán)式。領(lǐng)導(dǎo)者選擇何種風(fēng)格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。四分圖理論管理方格理論第九章 激勵 本章重點(diǎn)：激

16、勵的基本過程及如何提高激勵效果；經(jīng)典激勵理論的內(nèi)涵及其對管理實(shí)踐的啟示。442022/7/2045一、激勵的內(nèi)涵 【體驗(yàn)式培訓(xùn)】動機(jī)練習(xí) 動機(jī)“發(fā)自內(nèi)心的，而非來源于外在的做某事的想法”。第一節(jié) 激勵的基本模式2022/7/2046 第一次站起來是因?yàn)槟銉?nèi)心真正所想還是按照別人的指示去做？大家在不知道老師要干什么的情況下出于對老師的“信任和尊重”就按照老師說的去做了。練習(xí)一：2022/7/2047練習(xí)二： 為什么第二次請你站起來時，要花費(fèi)更多的努力？大家已經(jīng)有所明白，教師的任務(wù)無目的性，因而導(dǎo)致老師要花費(fèi)一定的努力才能讓大家站起來，沒有站起來的動機(jī)。同時也說明權(quán)威不能長久地使用。2022/7/

17、2048 為什么小獎品能讓你再次站起來，你站起來的目的是什么？因?yàn)榇蠹蚁氲玫叫—勂罚孕—勂吩谶@時就成為促使大家站起來的外在因素，在這個外在因素的刺激下，大家在沒有外力的作用下站起來了。練習(xí)三：2022/7/2049什么是激勵？激勵就是設(shè)法讓人們發(fā)自內(nèi)心地去做某件事練習(xí)四：管理學(xué)語言：管理者運(yùn)用各種管理手段，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。 行為目標(biāo)動機(jī)外在刺激行動條件內(nèi)在需要個人能力結(jié)果感知行為產(chǎn)生的原因502022/7/2051 【寓言討論9.1】：讓驢拉磨的方式：一是蒙上它的眼，牽著它轉(zhuǎn)幾圈，然后驢就自己一直轉(zhuǎn)； 二是在驢的額頭前吊一根胡蘿卜

18、，驢為了吃著蘿卜就拼命往前走，但始終吃不著，只有在拉完磨之后才能吃到。二、激勵的基本步驟與模式2022/7/2052第一種方式與第二種方式有什么不同？哪一種方式能運(yùn)用于人身上？為什么？2022/7/20531）能不能在驢前面吊一根骨頭？不能，因?yàn)轶H不需要這個。因此，要想讓驢拉磨，首先得分析驢到底喜歡吃，也就是需要什么。想一想？2022/7/20542）不把胡蘿卜掛在驢的前面行不行？不行，因?yàn)檫@樣做的話，驢就不知道干完活會有胡蘿卜吃，干起活來就沒有奔頭。因此，知道了驢喜歡吃胡蘿卜還不行，還讓它清楚地知道干完活就能吃到蘿卜。2022/7/20553）在驢拉完磨之后不把胡蘿卜給驢吃行不行？不行，因?yàn)?/p>

19、這樣做，下一次再掛胡蘿卜對驢就不起激勵作用了。2022/7/2056總結(jié)分析：驢有吃胡蘿卜的需要。人抓住了它的這種需要，并讓它知道在拉完磨后這種需要能得到滿足；而且在它拉完磨之后滿足了驢的這種需要。所以，胡蘿卜成為激勵驢拉磨的工具。 同理2022/7/2057同理得出，激勵的基本步驟找到別人的需要，然后在他完成組織所需要 的行為之后滿足他的需求： 第一步，分析被管理者的需要； 第二步，用下屬的需要激發(fā)下屬的動機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生組織所需要的行為； 第三步，對符合組織需要的行為者滿足其需要（獎勵）或?qū)Σ环辖M織需要的行為者不滿足其需要（懲罰）。 2022/7/2058獎勵的目的就在于讓別人知道他的行為

20、是你所需要的；懲處的目的就在于讓別人知道他的行為不是你所需要的。2022/7/2059激勵的簡單模式 2022/7/2060心理學(xué)研究表明： 需要激發(fā)動機(jī)，動機(jī)引發(fā)行為。 如何激勵公平合理的獎懲提升能力明確需要行為的持續(xù)和改變行為的產(chǎn)生（環(huán)境）行為的產(chǎn)生（自身）動機(jī)形成引導(dǎo)行為612022/7/2062三、激勵的作用 在沒有激勵的情況下，人們的潛力一般只能發(fā)揮出20%30%；而一旦有了激勵，人們的潛力就能發(fā)揮出75%90%。 2022/7/2063人總是具有兩面性的，一是主觀能動性，也就是人們能夠自覺地主動的去干他感興趣的事情；二是惰性。激勵的核心作用就在于調(diào)動人的積極性。2022/7/206

21、4第二節(jié) 經(jīng)典激勵理論及其啟示一、馬斯洛的需要層次理論二、麥克萊蘭德三種需要理論三、赫茨伯格的雙因素理論五、亞當(dāng)斯的公平理論思考：如果沒有了對金錢的需要，人們是否繼續(xù)工作？652022/7/2066一、馬斯洛的需要層次論 美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛 1943年提出亞伯拉罕馬斯洛（1908-1970） 2022/7/206768需要層次需要名稱基本因素具體的組織因素生 理安 全社 交自 尊自我實(shí)現(xiàn)空氣食物房屋性欲溫暖的空氣調(diào)節(jié)基本工資食物工作條件安全保障勝任穩(wěn)定安全的工作條件福利普遍增薪工作保障伙伴關(guān)系感情友誼領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和諧的工作團(tuán)體同事間的友誼承認(rèn)地位自尊被尊敬工作頭銜獎勵工資的增加同事/領(lǐng)導(dǎo)的

22、認(rèn)同工作本身負(fù)有責(zé)任成長成就晉升有挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性組織內(nèi)晉升工作中的成就12345對美國工人需要變化的估計 69 需要種類 年份生理需要/%安全需要/%社會需要/%尊重需要/%自我實(shí)現(xiàn)需要/%1935年354510731995年515243026 局限性？2022/7/2071思考題：假定你的前面有1顆豆子和5個靶子。你的任務(wù)是要用豆子擊中靶子。靶子一個比一個遠(yuǎn)，因此一個比一個更難擊中。A 靶子很容易擊中，只有一步之遙。如果你擊中，會得到20元。B靶子稍遠(yuǎn)一些，約有80%的人能擊中，報酬是40元。C靶子的報酬是80元，約有一半的人可以擊中。很少有人可以擊中D靶子，但如果擊中報酬是160元。最

23、后，如果擊中E靶子，報酬是320元，但幾乎沒有人能夠做到。你會選擇哪一個目標(biāo)試一試？72二、麥克萊蘭的三種需要理論麥克利蘭（McCllelland,1961）將人的高級需要分為成就需要(need Achievement)權(quán)力需要(need Power)歸屬需要(need Affiliation)2022/7/2073 1. 成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。高成就需要者追求的是個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵。高成就需要者對于自己感到成敗機(jī)會各半的工作，表現(xiàn)得最為出色，認(rèn)為能從自身的奮斗中體驗(yàn)成功的喜悅與滿足。（剛才選C）2022/7/20742. 權(quán)力需要：影響和控制他人的

24、欲望或不受他人影響和控制的需要。具有高權(quán)力需要的人熱衷于“承擔(dān)責(zé)任”，努力影響他人，喜歡競爭性強(qiáng)、帶有冒險性和重視地位或自由的工作環(huán)境。（選D、E）3. 歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，也就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解(選A、B)75總統(tǒng)姓名權(quán)力需要成就需要?dú)w屬需要克林頓(Bill Clinton)中高高布 什(Gorge W.Bush)中中低里 根(Ronald Reagan)高中低肯尼迪(John F. Kennedy)高低高林 肯(Abraham Lincoln）中低中華盛頓(George Washin

25、gton）低低中76管理啟示：權(quán)力需要者，可以通過職位的晉升和授權(quán)來進(jìn)行激勵。高成就需要者可以通過給他想干的、有挑戰(zhàn)性的工作或滿足他的工作需要來進(jìn)行激勵。歸屬需要者，可以通過給予尊重和認(rèn)可、營造一種良好的人際氛圍來激勵。 2022/7/2078三、赫茨伯格的雙因素論 美國心理學(xué)家弗雷德里 赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出了著名的雙因素論，將員工的需要?dú)w結(jié)為保健因素和激勵因素兩類，因此又被稱作激勵保健理論。赫茨伯格認(rèn)為：滿意的對立面是沒有滿意；而不滿意的對立面是沒有不滿意。2022/7/2079 有滿足感，能激發(fā)工作積極性。 沒有不滿，也沒有滿足感，能維持原有的工作狀態(tài)，但不能激發(fā)工作積極性。 工

26、作沒有積極性，甚至?xí)孤曒d道，消極怠工。改變薪資待遇、工作條件、制度政策論功行賞，讓員工對前途充滿期待2022/7/20801. 保健因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)的，一旦沒有滿足就會導(dǎo)致員工工作不滿意感的外部因素。如：管理政策與制度、工作條件、人際關(guān)系、薪金、福利待遇、職務(wù)、地位、工作安全等。2022/7/20812. 激勵因素與工作本身相關(guān)的滿足了就會給員工帶來滿意感的內(nèi)在因素。如：工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成材與晉升的機(jī)會等。激勵因素與保健因素的比較項(xiàng) 目 激 勵 因 素 保 健 因 素起源人類形成的趨向動物生存的趨向 特征性質(zhì)上屬于心理方面的長期滿足

27、滿足或沒有滿足重視目標(biāo)性質(zhì)上屬于生理方面的短暫滿足不滿足或沒有不滿足重視任務(wù)滿足和不滿足的源泉工作性質(zhì)（對個人來說主要是內(nèi)部的）工作本身工作標(biāo)準(zhǔn)工作條件（對個人來說主要是外部的）工作環(huán)境非個人標(biāo)準(zhǔn) 顯示出來的需要成就、成長責(zé)任賞識物質(zhì)、社交身份地位方向、安全經(jīng)濟(jì) 82有些管理者認(rèn)為：“我已經(jīng)為員工所做的工作支付了薪水，為什么還要激勵他們呢？”似乎員工拿了工資就應(yīng)該努力工作、好好工作。很少對員工的表現(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)。這樣做好嗎？請用雙因素理論來解釋832022/7/2084請用雙因素理論來解釋有些管理者認(rèn)為只要能滿足員工的需求就能產(chǎn)生激勵作用。實(shí)際并非如此，比如：員工需要更多的獎金，企業(yè)就不斷增加員工

28、獎金，但工作就必然有效果了嗎？一場外出旅游回來，并不一定能帶來辦公室內(nèi)的高效率。為什么呢？2022/7/2085如果你大學(xué)剛畢業(yè)，有一家單位給你月薪2000元的工作，你可能會很樂意接受，并且努力工作，你對自己的收入也十分滿意。可是，假如你工作了一兩個月后，發(fā)現(xiàn)另一位與你同時畢業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷相差無幾的同事月薪為3000元時，你會有什么反應(yīng)呢？畢業(yè)一年同學(xué)聚會，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)在你的同班同學(xué)盡管在另一家公司從事著和你一樣的工作，但月薪卻達(dá)到了4000元，你又會有何反應(yīng)？失望？時不時發(fā)點(diǎn)牢騷？跳槽？都很正常。這并不是說你嫌2000元低，實(shí)際上剛畢業(yè)就能拿到2000元已經(jīng)很不錯了，問題的關(guān)鍵是你覺得不公平，

29、同樣的付出，為什么收入上的差別這么大呢？ 2022/7/2086五、亞當(dāng)斯的公平理論 美國心理學(xué)家斯達(dá)西亞當(dāng)斯于1965年提出的。 （該理論也被稱為“社會比較理論”）2022/7/2087 1、付出、收入、相對報酬付出：如：體力腦力消耗、技術(shù)水平高低、工齡長短、工作態(tài)度等。收入：如：工資、獎金、贊賞、表揚(yáng)、名譽(yù)、地位甚至自己體會到的成就感等。相對報酬：個人的收入與付出的比值。2022/7/2088（1）自我：當(dāng)前組織中不同的職位的收入/付出的比較： （收入/付出）職位2 （收入/付出）職位1（2）他人：自己的（收入/付出）和本組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出） 的比較。 （收

30、入/付出）自己 （收入/付出）他人2. 比較（1）內(nèi)部比較2022/7/2089（1）自我：自己當(dāng)前組織中的（收入/付出）和在以前的組織中相同職位上的（收入/付出）的比較： （收入/付出）當(dāng)前 （收入/付出）過去（2）他人：自己的（收入/付出）和其他組織中從事相似工作或能力相同的其他人的（收入/付出）的比較。 （收入/付出）自己 （收入/付出）他人2. 比較（2）外部比較比較的結(jié)果要么公平，要么不公平！902022/7/2091基于公平理論，當(dāng)獲得公平感受時，員工會感到心情舒暢，努力工作；當(dāng)?shù)玫讲还礁惺軙r， 內(nèi)部不公平消極應(yīng)對、詆毀他人； 外部不公平辭職。社會比較：寢室同學(xué)每天上上網(wǎng)、打打游

31、戲，有空參加一些課外活動，十分輕松自由，照樣能畢業(yè)，我為什么要那么辛苦？行為改變：學(xué)業(yè)漸漸松馳，最后同樣玩游戲、抄作業(yè)和逃課生活中不公平導(dǎo)致行為改變的例子六、斯金納的強(qiáng)化理論 美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納提出的。 人的行為只是對外部環(huán)境刺激做出的反應(yīng)。 常用的強(qiáng)化手段有：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和消退四種類型。94組織行為好 的不 好 的給予正強(qiáng)化懲罰去掉消退負(fù)強(qiáng)化員工強(qiáng)化激勵方法及其效果分析95生活中強(qiáng)化理論的例子：正強(qiáng)化：對于學(xué)習(xí)成績優(yōu)異的同學(xué)給予獎學(xué)金；對于社團(tuán)工作努力的同學(xué)給予認(rèn)可和地位；游戲玩得好給予升級；缺乏負(fù)強(qiáng)化：逃課、抄作業(yè)、不好好學(xué)習(xí)沒有預(yù)先警告；對準(zhǔn)時上課、不抄作業(yè)、玩游戲不強(qiáng)

32、化懲罰：考試考不出來，會亮紅燈2022/7/2097 哪些行為是企業(yè)需要的？用什么來獎勵這些行為？第三節(jié)：激勵實(shí)務(wù)一、激勵的誤區(qū)與對策 先學(xué)習(xí)一則寓言，然后思考問題。98寓言討論9.2：漁夫、蛇與青蛙 一天，漁夫在船邊俯視時，發(fā)現(xiàn)一條蛇咬著一只青蛙。他可憐那只青蛙，就俯下身來，輕輕地拿走青蛙。但是，回過頭來，他又可憐這條饑餓的蛇。因?yàn)闆]有食物，他只好拿出一瓶威士忌酒，朝蛇的嘴里倒了幾滴。蛇快樂地游走了，漁夫也為自己的善行感到快樂。他認(rèn)為一切都很好，直到幾分鐘以后，他聽到有東西在撞擊他的船，朝船下一看，漁夫簡直不敢相信，原來蛇又回來了還咬了兩只青蛙。 (在西方，蛇通常是邪惡的代表)99 蛇咬了青

33、蛙還喝到了酒，于是就以為只要咬青蛙就能喝到酒，所以，為了喝到酒，它就回來了，而且還咬了兩只青蛙（它以為這樣能喝到更多的酒）。1、蛇為什么會回來？1002、漁夫給蛇酒喝是不是他的初衷？這一行為帶來了什么結(jié)果？ 漁夫只是想救青蛙，給酒蛇喝并不是他的初衷，但這一行為不但沒有制止蛇，反而還鼓勵了蛇，讓蛇以為咬青蛙能喝到酒，這是船夫意想不到的，但卻是必然的。1013、漁夫的實(shí)際行為與用意之間的偏差在哪里？ 他的實(shí)際行為與用意之間的偏差就在于：他的用意是不讓蛇咬青蛙，但行為上卻不經(jīng)意地獎勵了蛇。 1024、你認(rèn)為漁夫應(yīng)該怎么做才符合他的初衷？拿走青蛙，打走蛇（至少不要給酒蛇喝）。 這樣，青蛙會得救，蛇也受

34、到了懲罰，就不會再咬青蛙了，至少知道咬青蛙對它沒好處，也就不會咬著兩只青蛙回來。103 漁夫原想著不讓蛇咬青蛙，但由于讓蛇喝到了酒，（盡管是無意的，但）結(jié)果卻讓蛇認(rèn)為咬青蛙可以得到好處（喝到酒）。漁夫想要的與實(shí)際所得到的大相徑庭。所以： 不需要的行為，就要予以制止，更不要有意無意地去獎勵他； 需要什么行為，才應(yīng)該獎勵什么行為。104在現(xiàn)實(shí)生活中，管理者盡管采用了大量的激勵政策，但員工就是不能按管理者所希望的、要求的、渴望的方式行事誤區(qū)就在于正確的行為被忽視或被懲罰，而錯誤的行為卻被獎勵;想要的是A,結(jié)果卻獎勵了B許多人認(rèn)為激勵不一定有效，其實(shí)質(zhì)是他們不知道該如何激勵！1052022/7/201

35、06三、十種獎勵員工的最佳方法（物質(zhì)激勵、精神激勵、工作激勵、情感激勵）1、金錢；工資+獎金+物質(zhì)員工持股2、認(rèn)可（贊美、表揚(yáng)）；要讓為你工作的員工感到自己受重視。如果你榮耀他們、服侍他們，他們也會榮耀你、服侍你。對于一些高級知識分子和一些酷愛面子的人，認(rèn)可往往比金錢更有效。年薪制 企業(yè)經(jīng)理在一年中的總收入與當(dāng)年企業(yè)業(yè)績，如企業(yè)資產(chǎn)保值增值率、利潤增長率等指標(biāo)掛鉤，激勵經(jīng)理關(guān)心企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值或提高企業(yè)利潤。107薪資報酬的多樣化108美國IBM公司的“ ” 美國IBM公司每當(dāng)有業(yè)務(wù)代表完成年度銷售定額時，就被批準(zhǔn)成為“百分之百俱樂部”的成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。109百分之

36、百俱樂部2022/7/201104、行動參與權(quán)； 即讓員工參與管理5、喜歡做的工作；3、休假（帶薪假）；2022/7/201116、晉升； 一是行政管理職務(wù)的晉升；二是技術(shù)職務(wù)的晉升。7、自由；通過授權(quán)，讓員工在一定范圍內(nèi)自主決策。只要結(jié)果正確，不要在于他們?nèi)绾稳プ觥?022/7/201128、自我成長即讓員工有一個不斷成長的空間和目標(biāo)9、樂趣不管用什么辦法，只要讓工作變得有趣。10、關(guān)懷把員工當(dāng)人看：不僅關(guān)心員工的工作，還要關(guān)心員工的生活和情感。Google 中國案例 2005年，微軟全球副總裁的李開復(fù)毅然決然投奔Google“Google的激情魔力令我震撼，我發(fā)現(xiàn)認(rèn)識的一些科學(xué)家去了Goo

37、gle之后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿活力，還把工作當(dāng)成一種享受?！盙oogle讓員工擁有20的自由時間、輕松暇意的辦公環(huán)境、優(yōu)厚的福利待遇。允許工程師們將20的工作時間用于自己喜歡的項(xiàng)目，并且公司并不會真的去衡量這個20，自由時間完全由工程師們自己把握。為每位員工提供近2000元的預(yù)算自行購置辦公用品布置辦公室；各種福利-培訓(xùn)補(bǔ)貼、集體旅游、免費(fèi)三餐、免費(fèi)醫(yī)療公司的休息室隨時向員工敞開，臺球桌、電視、吧臺等設(shè)施，還有豐富、免費(fèi)的三餐，為接送子女可靈活調(diào)整上下班時間彈性工作+授權(quán)文化培育+培訓(xùn)+激勵關(guān)注員工生活資料來源：裴學(xué)成.構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化基于Googe中國的案例研究.中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)

38、刊,2010, (12), 62-63 員工強(qiáng)烈的組織忠誠度：Google 退出中國，獵頭最大阻力，想去美國總部優(yōu)秀的企業(yè)創(chuàng)新績效：Gmail、谷歌NEWS等新產(chǎn)品的創(chuàng)意都來自20%的自由時間113114獎勵的方法2022/7/20115本章小結(jié)1. 激勵就是管理者運(yùn)用外部刺激，引起管理者的某種需要從而激發(fā)其動機(jī)，促使其產(chǎn)生組織所需要的行為的一個過程。2. 激勵過程可具體分為三步：分析被管理者的需要；用下屬的需要激發(fā)下屬的動機(jī)并引發(fā)其產(chǎn)生管理者所需要的行為；進(jìn)行獎勵或懲罰。2022/7/201163. 馬斯洛的“需要層次論”假設(shè)每個人都有五個層次的需求：生理需要、安全需要、社交需要、尊重和自我

39、實(shí)現(xiàn)需要。以上五個層次的需要是呈金字塔形從低到高的排列。4. 赫茨伯格的“雙因素理論”將員工的需要?dú)w結(jié)為與工作環(huán)境或條件相關(guān)的保健因素以及與工作本身相關(guān)的激勵因素兩大類。2022/7/201175. 麥克萊蘭的“三種需要理論”將人的需要?dú)w納為三大類：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。6. 亞當(dāng)斯的“公平理論認(rèn)為：人的工作積極性更重要的是受其相對報酬的影響，而且還關(guān)心自己的相對報酬與他人的相對報酬的關(guān)系。第十章 溝通 本章重點(diǎn)：溝通的基本過程；常見幾種溝通方式；正式溝通與非正式溝通的基本類型；2022/7/20119第一節(jié) 溝通概述 一、溝通的定義 溝通是信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送

40、者到接收者進(jìn)行傳遞并獲取理解的過程。（1）雙向交流性（2）信息被理解。 溝通 = 傳遞 + 理解。2022/7/20120【課堂活動】 單向交流與雙向交流2022/7/20121單向交流1、請一位同學(xué)上臺來協(xié)助進(jìn)行游戲。2、由這位同學(xué)向大家描述這張紙上所畫的內(nèi)容（該同學(xué)背向大家以避免目光交流，同時不能用任何姿勢或手勢，只能做口頭表達(dá)）。3、請大家按他的描繪將圖畫出來（大家不能提問）。2022/7/201222345611、2、6的邊長和3的直徑均為2cm；4為3cm；5的長為4cm，寬為2cm。2022/7/20123雙向交流1、再請一位同學(xué)上臺來協(xié)助進(jìn)行游戲。2、由這位同學(xué)向大家描述這張紙上

41、所畫的內(nèi)容（仍然背向大家、不能用任何姿勢或手勢）。3、請大家按他的描繪將圖畫出來。4、可以提問，可以回答。2022/7/201241234561、2、6的邊長和3的直徑均為2cm；4為3cm；5的長為4cm，寬為2cm。2022/7/20125討論：我們在只能進(jìn)行單向交流（只能聽）時，是否會感到困惑？單向交流、雙向交流我們可以采用哪些方法使交流更為有效？2022/7/20126分析:單向交流常常使人感到困惑：講述不明，有問題不能問，讓人無所適從，以至于答案千奇百怪。提高溝通效果的途徑之一 雙向交流+手把手的指導(dǎo)。2022/7/20127二、溝通的作用除了睡眠時間，人們有將近70%的時間在別人進(jìn)

42、行溝通；溝通是把各項(xiàng)管理職能統(tǒng)一起來的手段。溝通的重要性溝通無處不在管理者要履行好自己的職責(zé)，就必須掌握良好的溝通技巧。1282022/7/20129三、溝通的過程信息發(fā)送者信息接受者小李，明天一起去看畫展行嗎？嗯這個我得看看日程安排。傳遞信息的渠道或方法信息內(nèi)容1302022/7/20131【體驗(yàn)式培訓(xùn)】 固有的思維模式 解碼過程2022/7/20132按照箭頭指示的方向去看屏幕上的單詞。如果你們讀出來上面寫了什么，請舉手示意。FLY2022/7/20133討論：孩子們通常能很快地看出“FLY”，為什么成人反而不能快速看出呢？分析：我們已經(jīng)習(xí)慣于“白底黑字”，對于“黑底白字”反應(yīng)自然相對慢些

43、！【體驗(yàn)式培訓(xùn)】 老巫婆還是美少女134認(rèn)真觀察左邊的圖片后，請回答：圖片上的是老巫婆還是美少女。 135討論： 為什么不同的人得到的答案不同？誰對誰錯？分析： 角度不同，答案自然有所不同，也就無所謂對錯，只是不夠完整罷了。1362022/7/20137啟示：固有思維模式有時會給我們的工作造成阻礙要換位思考或者說從多角度去觀察和思考提高溝通效果的又一途徑。語言溝通非語言或文字溝通書面溝通電子媒體四、常見的溝通方式結(jié)束138變消極語言為積極語言139140 信息的傳遞100%=7%語言+38%語音+55%態(tài)勢四種典型姿態(tài)漠不關(guān)心自滿含羞冷淡人際距離和空間：非語言溝通的重要表現(xiàn)。美國心理學(xué)家愛德華

44、霍爾(Edward Hall, 1966)提出四種人際距離帶親密帶(0-0.5米)，如親子行為、戀人、角斗、護(hù)理、撫慰、保鏢等。個人距離帶（0.5-1.25米），其中0.5-0.8米是親密朋友交往的距離帶，0.8-1.25米是普通朋友交往的距離帶。社會帶(1.25-3.50米)，未曾相識或一般相識，公事公辦、應(yīng)酬或初步了解。公共帶(3.5-7.50米)，如慶典、演講時的主持者與聽眾、交警與行人。 身體語言姿勢含義姿勢含義說話時捂上嘴說話沒有把握或說謊目光接觸愿意進(jìn)行溝通緊握雙手焦慮坐在椅子邊上焦慮和緊張緊握拳頭意志堅定，憤怒緊靠座椅不愿意再討論搓手有所期待皺眉頭不自信眉毛全部抬起不信任摸鼻子困

45、惑眉毛半抬起驚訝抱著雙肩保護(hù)自己眉毛正常沒有意見聳肩漠不關(guān)心眉毛半低垂遲疑眨眼睛親密眉毛完全低垂生氣拍腦門遺忘1422022/7/20143各個國家因文化背景和生活習(xí)慣不同，手勢表達(dá)的意思也不同：中國人伸出大拇指表示稱贊，有頂呱呱的意思；而對日本人來說，這個動作表示罵他“你這個老爺子”，毫無贊賞之意。在中國伸出小拇指表示“差勁，落后”之意，而在日本則指“女朋友”。絕大多數(shù)的國家都是以點(diǎn)頭方式表示贊賞。但在印度、尼泊爾等國則以搖頭表示肯定，也就是一面搖頭，一面面露微笑表示贊成、肯定之意。 2022/7/20144啟示：不要指望單獨(dú)一種溝通方式能解決溝通障礙，QQ聊天中加入了QQ表情；從語音聊天發(fā)

46、展到視頻聊天；音頻電話到可視電話。游戲：讓我們談?wù)務(wù)埮c相鄰座位的同學(xué)交談題目自擬，內(nèi)容不限計時3分鐘觀察對方在相互交流的時候有沒有非語言的表現(xiàn)？（如肢體語言或表情）再次交談3分鐘，禁止有任何肢體動作相關(guān)討論在第一次談話中，我們中大多數(shù)人是否意識到自己的肢體動作？你們有沒有發(fā)現(xiàn)對方有什么令人不快或心煩意亂的動作或姿勢？例如：玩弄手里的筆，眼睛不看著說話的人，輕敲手指，等。說話的人會感覺到自己所說的話沒有被對方聆聽當(dāng)我們被迫在交談時不使用任何肢體動作時，有什么感覺？不做動作的交流是否和先前一樣的順利，有效？返回2022/7/20147第二節(jié) 溝通的方向與網(wǎng)絡(luò)一、溝通的方向上行、下行、平行2022/

47、7/20148（一）上行溝通自下而上正式書面或口頭報告例：下級的工作報告;意見箱；調(diào)查問卷；主管與下屬之間的個別交談； 座談會2022/7/20149（二）下行溝通自上而下命令、文件例：書面文件；電話通知；領(lǐng)導(dǎo)做報告；情況通報會2022/7/20150（三）平行溝通同一部門的成員之間如：部門聯(lián)誼會、碰頭會、聯(lián)合辦公會2022/7/20151二、正式溝通網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部明文規(guī)定的進(jìn)行信息傳遞和交流的各種路線2022/7/20152三種正式溝通網(wǎng)絡(luò)模式a鏈型 b輪盤型c全通道型2022/7/20153速度慢但精確度高；重視領(lǐng)導(dǎo)的作用但員工之間缺乏交流故滿足感低。例：各種數(shù)據(jù)的逐級上報，機(jī)密材料的傳遞a

48、 1、鏈型：信息在上下級之間逐級傳遞。 （由上、下行溝通路線構(gòu)成）2022/7/20154傳遞速度快、精確度高；以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，下級之間無交流因而滿足感低。例：領(lǐng)導(dǎo)與下級分別談話；下級逐個向上級匯報工作。b2、輪盤型：一個管理者分別與多個下級進(jìn)行溝通。（由上、下行溝通路線構(gòu)成）2022/7/20155無特定領(lǐng)導(dǎo)，人際關(guān)系和諧，民主氛圍好，易協(xié)商解決問題，下級滿足感強(qiáng)。例：碰頭會、專題討論會c3、全通道型：成員之間可以相互聯(lián)系，地位平等，無中心人物。（由上、下行及平行溝通路線構(gòu)成）2022/7/20156三、非正式溝通網(wǎng)絡(luò) 非正式溝通指的是不受組織監(jiān)督，也沒有層次結(jié)構(gòu)上的限制，是由員工自行選擇進(jìn)

49、行的溝通方式如員工之間的閑談，議論某人某事，傳播流言等。*小道消息的傳播2022/7/20157（一）小道消息的特點(diǎn)：（1）小道消息不一定都是不確切的消息;（2）小道消息傳遞的速度非?？?，同時也容易消散;（3）很難追查到信息的來源;（4）新聞性和現(xiàn)實(shí)性。2022/7/20158（二）小道消息的傳播方式非正式溝通模式單串型隨機(jī)型饒舌型集合型2022/7/20159（三）非正式溝通的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：傳播速度快；易因趣味相投形成小團(tuán)體；有利于人們表露真實(shí)的情感合理利用非正式溝通例如：松下電器年終獎的發(fā)放 P2452022/7/201602、缺點(diǎn)：信息不完整、真實(shí)情況易被歪曲；易被人利用；有時易動搖軍

50、心。及時消除小道消息的不良影響例如：地震期間各種造謠短信第三節(jié) 溝通的障礙以及克服 一、溝通障礙主要包括：態(tài)度與方法：溝通意愿、溝通能力環(huán)境干擾：情緒、設(shè)施、場合理解問題：語義曲解語言問題：語言不通信息含糊或混亂：信息含糊，信息混亂態(tài)度決定溝通行為態(tài)度喜歡不喜歡討厭溝通行為喜聞樂講、主動積極聽而不聞、沉默寡言不理不睬、拒絕參與管理者應(yīng)該如何克服態(tài)度對溝通行為的影響？舉例學(xué)生的偏科現(xiàn)象162個性決定溝通方式個性傾向內(nèi)向外向溝通方式慎言細(xì)聽直爽粗心據(jù)此，我們應(yīng)該如何與不同個性的人溝通？163情緒影響信息接受信 息所接受的信息信息處理邏輯判斷過程情感分析過程生理反應(yīng)過程明知錯誤或不合適，但千方百計尋

51、找借口堅持己見，拒絕接受信息被迫接受，帶著偏激的情緒執(zhí)行指令竭力控制不滿當(dāng)人的內(nèi)心情感和外在的客觀事實(shí)發(fā)生矛盾時，就會產(chǎn)生對結(jié)論的困惑。當(dāng)這種困惑嚴(yán)重到相當(dāng)程度時，人的自衛(wèi)機(jī)制就會發(fā)生作用，從而影響溝通效果?？赡馨l(fā)生如下情景：164理解能力影響溝通效果千方百計偷工減料正確的行為提高經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)推銷力度合理降低成本提高管理水平對同一信息，由于理解力的不同，會產(chǎn)生不同的理解，從而產(chǎn)生不同的行為。一個人理解能力的高低主要與其受教育的程度有關(guān)。165二、改善溝通的策略改善人際溝通態(tài)度誠懇注重雙向溝通積極地進(jìn)行勸說要有勇氣開口注意選擇合適時機(jī)提高自己表達(dá)能力作為信息發(fā)送者了解你的溝通對象只有弄清楚對方的

52、觀點(diǎn)，自己才能找到合適的應(yīng)付措施。 影響別人的方法，是談?wù)撍?，教他怎樣去得到?166改善人際溝通的方法作為信息接受者傾聽的技術(shù)對于進(jìn)行有效的溝通來說，同樣非常重要。傾聽是一種完整地獲取信息的方法。自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊? 兩只耳朵。也就是讓我們多聽少說。-蘇格拉底先哲名言信息發(fā)送者信息接受者信息積極傾聽而非單向輸出167改善人際溝通的方法 要 點(diǎn) 傾聽的四個層次 及時反應(yīng)，達(dá)成目的設(shè)身處地，開動腦筋集中精力，全神貫注排除干擾，保持安靜聽清內(nèi)容注意要點(diǎn)理解含義掌握精髓168傾聽的藝術(shù)不要隨意打斷對方的發(fā)言。要向?qū)Ψ阶鞒鱿鄳?yīng)的反應(yīng)。設(shè)身處地地對待對方，多站在對方的角度看問題。保持耐心，控制情緒，生氣的人常誤解對方的意思。169小故事美國