海氏職位分析法 (2)ppt課件

1、海 氏Hay職 位 分 析 法 引見、實際與評價-今日主題-崗位評價方法回想海氏分析法簡要引見海氏分析法三要素海氏分析法的計算海氏分析法操作過程海氏分析法打分練習海氏分析法的局限3崗位評價方法回想崗位評價方法排隊法兩兩對比法打分法行為錨定法45普通方法存在的缺陷在職務數(shù)量太多時難以一一比較對于一些性質不同的職務，難以直接比較對于眾多的崗位，難以確定一致的比較規(guī)范和權重。其評價結果太過籠統(tǒng)，短少細化、量化的表征。6職位評價的背景職能薪酬體系寬帶薪酬設計和多元通道方式衡量不同崗位的價值和重要性對崗不對人需求根據(jù)開展變化經常進展評價職位評價與個人工資高低沒有直接關系7面臨的問題需求確定各個職位的價值

2、和重要性 需求對各個職位進展評價需求對多個不同性質的職務進展排序和比較海氏分析法簡要引見方法運用情況全世界約有5 000 家機構運用了“海氏測評法, 其中包括美國500 家最大企業(yè)中的130 家。多家跨國公司或國內外鄉(xiāng)的知名管理咨詢顧問公司大都采用“海氏測評法作為崗位測評的主要工具, 例如華信惠悅咨詢公司、北大縱橫管理咨詢公司、新華信管理咨詢公司、中大管理咨詢等。2006年統(tǒng)計數(shù)據(jù)910簡要引見 海氏Hay職位分析方法是職務崗位排序中常用的一種方法。海氏分析法又叫作“指點圖-形狀構成法Guide Chart-profile，它是由美國薪酬設計專家艾德華海Edward Hay研討開發(fā)出來的。 海

3、氏分析法著眼與確定不同任務對實現(xiàn)組織目的的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以客觀和科學地對每一職務作出一個評價點數(shù)。 海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。 11海氏分析法特點海氏分析法是一種打分法，分數(shù)對應于該崗位的相對價值，匯總許多人對同一個崗位的評價，就會得到平均值。和其他種類的打分法不同，海氏法可以用以比較不同職能部門的不同職務的相對價值，而其他打分法那么只能用于比較同一職能部門內部的不同職務的相對價值。如：壓制工和銷售業(yè)務員這兩個職務，任務內容和職責很不一樣，怎樣樣比較它們的價值呢？海氏法卻令人服氣的處理了這個難題。因此這種方法曾經被數(shù)十個國家的近萬家大企業(yè)采用。據(jù)統(tǒng)計，世界500強

4、的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)進展職位評價時都采用了海氏分析法。 12海氏分析法的思想它是職務評分法的一種籠統(tǒng)出三種職務評分要素付酬要素：知識程度和技藝技巧處理問題的才干承當?shù)穆毼回熑翁峁┛茖W的參照表和計算公式海氏分析法三要素14海氏分析法的三要素知識程度技藝技巧承當?shù)穆殑肇熑翁幚韱栴}的才干先看一張海氏(HAY)分析評分表15知識程度和技藝技巧知識程度技藝技巧承當?shù)穆殑肇熑翁幚韱栴}的才干知識程度和技藝技巧指的是要使任務績效到達可接受的程度所需的專門業(yè)務知識及其相應的實踐運作技藝的總和。專業(yè)知識技藝管理技巧人際關系技巧16專業(yè)知識技藝專業(yè)知識技藝指對該職位要求從事的職業(yè)領域的實際、實踐方法與專門性知

5、識的了解。權威專業(yè)的知曉專業(yè)的熟練專業(yè)的根本專業(yè)的高等業(yè)務的中等業(yè)務的初等業(yè)務的根本的打分關鍵：技術類崗位從5開場起評；其他崗位通常在14，個別級別較高如副總經理可以到7以上。87654321等級劃分：根據(jù)業(yè)務性質、技術要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。舉例分析：打字員 VS 網絡工程師17管理技巧管理技巧指為到達要求績效程度而具備的方案、組織、執(zhí)行、控制及評價的才干與技巧。全面的廣博的多樣的有關的起碼的打分關鍵：區(qū)分實踐上有兩處：一是所需管理才干與技巧的范圍、廣度；二是所需管理才干與技巧的程度、深度。54321等級劃分：根據(jù)從事該職位所需求的人、財、物管理

6、才干和技巧劃分，共5等。舉例分析：維修組長 VS 計財部經理 VS 銷售員18人際關系技巧人際關系技巧指該職位所需求的鼓勵溝通、協(xié)調、培育、關系處置等方面自動而活潑的活動技巧。關鍵的重要的根本的打分關鍵：對本人的任務的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質、要求，交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。321等級劃分：根據(jù)與其他人關系對職位勝利的影響劃分，共3等。舉例分析：人力資源部經理 VS 操作工19知識程度和技藝技巧所需表格部分管理技巧起碼的人際關系技巧基本的重要的關鍵的專業(yè)知識技能1、基本業(yè)務的505766576676667687知識水平和技能技巧專業(yè)知識技能(1-8)管

7、理技巧(1-5)人際技巧(1-3)編號職務名稱職位排序評分表知識程度和技藝技巧評分表20處理問題的才干知識程度技藝技巧承當?shù)穆殑肇熑翁幚韱栴}的才干處理問題的才干指在任務中發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權衡與評價、做出決策等方面的要求。思想環(huán)境思想難度21思想環(huán)境思想環(huán)境即指定環(huán)境對職位占有者思想所設的限制的松緊，是對環(huán)境約束性的評價。籠統(tǒng)規(guī)定的普通規(guī)定的廣泛規(guī)定的明確規(guī)定的規(guī)范化的半常規(guī)性的常規(guī)性的高度常規(guī)性的打分關鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中處理問題，是有明確的既定規(guī)那么，還是只需一些籠統(tǒng)的規(guī)那么。87654321等級劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，共8等。舉例分析：內務組長 VS 研

8、發(fā)中心研討員22思想難度思想難度指處理問題時當事者需求進展發(fā)明性思想的程度，是對思想發(fā)明性的評價。打分關鍵：能否需求思想的發(fā)明性，是按老規(guī)矩辦事，還是需求處理沒有先例可以根據(jù)的問題。等級劃分：根據(jù)該職位任務中所遇到問題的新舊、頻繁程度、復雜程度劃分，共5等。舉例分析：理化分析員 VS 營銷代表反復性的方式化的中間型的順應性的無先例的5432123處理問題的才干所需表格部分解決問題的能力思維環(huán)境(1-8)思維難度(1-5)編號職務名稱職位排序評分表處理問題的才干評分表思維難度1、重復性的2、模式化的思維環(huán)境1、高度常規(guī)性的10 1214 162、常規(guī)性的12 1416 193、半常規(guī)性的14 1

9、619 2224承當?shù)穆殑肇熑纬挟數(shù)穆殑肇熑尾皇侵嘎毼灰?guī)定必需履行的職責或所擁有的權限，而是指職位擔任者的行動對任務最終后果能夠呵斥的影響。知識程度技藝技巧承當?shù)穆殑肇熑翁幚韱栴}的才干行動的自在度職務對后果構成所起作用財務責任25行動的自在度行動的自在度指該職位能在多大程度上對其任務進展個人性的指點與控制。普通性無指引的戰(zhàn)略性指點的廣泛性指點的方向性指點的有指點的普通性規(guī)范的規(guī)范化的受控制的有規(guī)定的打分關鍵：可供他選擇的行動方案有多少，多的話就以為是自在度大，少的話就以為是自在度小；行動自在度高的要承當較大的責任，通常職位也較高。987654321等級劃分：根據(jù)崗位人員行動的自在程度劃分，共9

10、等。舉例分析：戰(zhàn)略開展部經理 VS 勞資員 VS 壓制工26職務對后果構成所起作用職務對后果構成所起作用指對任務結果的影響是直接的還是間接的。打分關鍵：一是目的的可分解性，完成一個目的是只需求一個人就可以了還是一定要有幾個人來共同分擔；二是責任的可推卸性，出現(xiàn)了問題，能不能或者容易不容易把責任推卸到別的人身上。通常職務越高對后果的影響越大。等級劃分：根據(jù)對任務結果的影響程度劃分，共4等。其中1、2代表間接影響，3、4代表直接影響。舉例分析：行政助理 VS 人力資源部經理主要的重要的次要的微小的432127財務責任財務責任指能夠呵斥的經濟性正、負后果普通按照負后果了解運用。打分關鍵：進展經濟后果

11、特別是間接經濟后果的大約判別和估算。首先和承當責任有對應關系，然后思索數(shù)量大不大，此外，職位越高，責任越大。等級劃分：根據(jù)呵斥經濟后果的大小劃分，共4等。每一等級都有相應的金額下限，詳細數(shù)額要視企業(yè)的詳細情況而定。舉例分析：倉庫管理員 VS 消費部經理大量的中級的少量的微小的432128承當?shù)穆殑肇熑卧u分表部分職務責任大小等級1、微小金額范圍01000元職務對后果形成的作用間接1、微小2、次要行動的自由度1、有規(guī)定的1012141416182、受控制的161922222529承當?shù)穆殑肇熑卧u分表29分數(shù)表的特點這三張表中任何兩個相鄰的數(shù)值都相差較小數(shù)值的15，這是根據(jù)心思丈量學中的“韋伯律而定

12、的。即對物體進展比較時，最容易被人們感知的相對差別是15。即使是同一個單元格中，也存在著兩個或三個數(shù)字，這是為了使評價者可以提供更為精細的評價。 30海氏分析法三要素小結海氏分析法的三個要素是任職者的技藝技巧、處理問題的才干和承當?shù)呢熑巍Ｈ龔埍砀癜撕Ｊ戏治龇ǖ娜齻€要素及其子要素。表格中的數(shù)字協(xié)助我們確定不同情況下的分值。31職務形狀的構成“職務形狀構成由海氏提出，他以為職務具有一定的“形狀，這個外形主要取決于技藝和處理問題的才干兩要素相對于職務責任這一要素的影響力間的對比與分配。根據(jù)三種職務的“職務形狀構成，賦予三種職務三個不同要素以不同的權重。即分別向三個職務的技藝、處理問題的才干兩要素

13、與責任要素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100。根據(jù)普通性原那么，我們粗略地確定“上山型、“下山型、“平路型，兩組要素的權重分配界限分別約為40+60、70+30、50+50。 32職務形狀構成的用途經過技藝、處理問題才干和職務責任的不同要求，區(qū)分不同類型的職位，以對各種職位進展劃分，實行不同的薪酬構造。如“上山型職位，普通對應公司副總裁、銷售經理等職位，由于其職務責任的要求較高，可將薪酬浮動部分加大；同樣，“下山型職位，普通對應操作工、技術人員等，可將薪酬浮動部分減小。40%+60%50%+50%70%+30%海氏分析法的計算34計算的步驟分析每個職位的三要素在參照表格中

14、選出數(shù)字根據(jù)公式 計算得分35分析每個職務的三要素要求：由一組具備以下條件的人分析：了解所評價的職位具備籠統(tǒng)才干堅持對崗不對人的原那么思索過程：這個崗位是誰，崗位做什么任務，這些任務需求滿足哪些條件計算公式M=afi(T，M，H)*Q+fi(F，I，R)M，表示第i種任務職位的相對價值;f (T，M，H)*Q為第i種任務崗位人力資本存量運用性價值;f(F，工，R)為第i種任務崗位人力資本增量創(chuàng)新性價值;a、分別表示第i種任務崗位人力資本存量運用性價值和增量創(chuàng)新性價值的權重，且a+=1。a、的取值大致分為以下三種情況:(1)a=，即“平路型；(2)a刀，即“下山型；(3)a，即“上山型。T一專業(yè)

15、實際知識(專業(yè)知識、專門技術及操作方法)M-一管理竅門(方案、執(zhí)行、控制及評價等管理竅門)H-一人際技藝(有關鼓勵、溝通、協(xié)調等人際技巧)Q-一處理問題的才干F-一行動的自在度I-一職務對后果構成的作用(行為后果影響)R一承當職務責任(風險責任)3637海氏分析法評分的用途計算職位最終得分對分數(shù)從高究竟進展排序和分段職務評價得以確定根據(jù)職位得分，參考職務形狀的構成、外界市場情況確定職位薪酬海氏分析法操作步驟操作步驟1、選擇標桿崗位2、預備標桿崗位的崗位闡明書3、成立崗位測評小組4、對崗位測評小組成員進展培訓5、對標桿崗位進展試測評6、對標桿崗位進展正式測評并建立崗位等級391. 選擇標桿崗位規(guī)

16、模大的企業(yè)崗位往往比較多, 假設一切的崗位參與測評, 一方面會耗費大量的人力、物力；另一方面假設崗位太多, 評價者往往會由于被評價的崗位過多而敷衍了事, 或者因崗位較多而難于對不同崗位進展區(qū)分, 這樣會使評價任務出現(xiàn)較大的偏向。選擇標桿崗位普通以三個規(guī)范來衡量: 一是夠用, 由于過多就起不到精簡的作用, 過少的話, 標桿的崗位測評結果就不能代表一切崗位相對價值的變化規(guī)律, 有些崗位價值就不能得到應有的評價; 二是好用, 可以先采用崗位分類法或者定性的排序法, 對不同崗位進展橫向比較, 從中選出崗位價值較難比較的崗位作為標桿崗位; 最后一個是中用, 標桿崗位一定要可以代表一切的崗位。40預備標桿

17、崗位的崗位闡明書崗位闡明書是崗位測評的根底?？茖W的、完善的崗位闡明書能大大提高崗位測評的有效性。沒有詳細的崗位闡明書做根底, 測評者就只能憑客觀印象對崗位進展打分, 測評者的客觀性就會增大。最好的方式是讓一切的測評者都參與標桿崗位的任務分析或者任務分析的討論, 經過這種方式, 測評者能對崗位價值做出更為客觀的判別。當然, 這種方式耗費的人力物力較多, 耗費的時間也會較長。41成立崗位測評小組崗位測評小組成員的素質及總體構成情況將直接影響崗位測評任務的質量。因此, 崗位測評小組成員的選擇非常關鍵。崗位測評小組成員必需符合以下要求:( 1 ) 客觀公正的品格。企業(yè)中大多數(shù)同事以為測評人員為人耿直,

18、 能一向公正客觀地處置問題, 在測評時能盡能夠擺脫部門利益、小團體利益和個人利益;( 2 ) 熟習崗位測評的方法、流程與技巧。在崗位測評任務開場前, 要對測評小組的一切成員進展培訓, 不參與崗位測評培訓, 就不能入選崗位測評小組;( 3 ) 在公司任務的時間較長, 對公司的整個情況( 特別是崗位情況) 有較為全面的了解;( 4 ) 在群眾中有一定的威信和影響力, 這樣才干使崗位測評結果更具權威性。在崗位測評小組成員的構成上, 不能全部由中、高層管理者組成, 必需適當思索基層員工。42對崗位測評小組成員進展培訓“海氏測評法是一門比較復雜的測評技術, 涉及到很多的測評技巧。在測評前, 測評者一定要

19、經過系統(tǒng)的培訓, 對“海氏測評法的設計原理、邏輯關系、評分過程、評分方法非常熟習才干從事測評任務。經過培訓之后, 選出假設干個標桿崗位進展對比打分, 培訓人員要詳細論述打分的過程, 同時選擇一名測評者做演示, 直到一切的測評者完全清楚后為止。43對標桿崗位進展試測評在正式測評前, 可先選擇部分標桿崗位進展測試, 對測試結果統(tǒng)計分析, 測試結果稱心后再進展正式測評任務。由于, 假設一開場就正式展開測評任務, 而測評結果由于測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時, 再進展第二輪測評時會遭到多數(shù)測評成員的質疑或者反對。44正式測評并建立崗位等級正式測評終了后, 統(tǒng)計計算崗位的得分也很有技巧性。統(tǒng)計計算

20、出各標桿崗位的平均分后, 可算出每位評分者的評分與平均分的離差, 剔除離差較大的分數(shù)。由于有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟習而導致評分有較大偏向, 在統(tǒng)計計算最后得分時務必要經過一些技術處置手段將這種偏向降低到最低限制。各標桿崗位最后得分出來后, 按分數(shù)從高到低將標桿崗位排序, 并按一定的分數(shù)差距( 級差可根據(jù)劃分等級的需求而定) 對標桿崗位分級。然后, 再將非標桿崗位價值與標桿崗位價值對比分析后, 套入相應的崗位等級，或確定薪酬。4546一個完好的例子績效考核主管47崗位評價打分本卷須知48打分本卷須知1各項目的的不同級別很難用言語來定義和劃清界限，屬于個人感知的內容，是定性的劃分

21、而無法做到定量。因此其詳細含義只能靠人們對該崗位在這些級別中的相對位置的感知而定。而且每項目的中的各個級別的稱號如管理竅門中的“起碼的/有關的/多樣的/廣博的/全面的，只是為了更精細的闡明程度加深的內涵。假設覺得難以了解和把握，就可以直接了解為“一級，二級，三級或“第一，第二，第三或“1、2、3。 49打分本卷須知2評價打分時，可以以某一個崗位作為評價者本人的參照系和標尺，其他任何一個崗位與之進展比較，得到相應的客觀以為的分數(shù)。當然，每一位評價者對以什么崗位為標尺是不能夠一樣的，就是要評價出本人以為應該具有的分數(shù)。從這個意義上來講，每位評價者都是正確的，絕對不存在什么錯誤的打分。每一位評價者要堅持本人的參考規(guī)范不變，絕對不能思索被評價崗位的人的要素，否那么就會呵斥評價結果的邏輯混亂。50閱歷之談2：海氏分析法的咨詢原那么用海氏分析法評價出的分數(shù)，比直覺性的客觀評價要準確和合理一些，只是評價過程較復雜，必需進展打分方法的培訓。由于海氏分析法“憑仗評價人對職位的感知進展評分的特殊性，評價必需在沒有間隔的時間內完成普通在培訓后直接評價和輔導，以免影響