管理學(xué)概論(第六章領(lǐng)導(dǎo)概論)ppt課件

1、第六章 領(lǐng) 導(dǎo)第一節(jié) 指點概論第二節(jié) 人性假設(shè)與指點風(fēng)格.第一節(jié) 指點概論一、指點的定義 名詞性定義：指點者leader，組織中行使指點職能的人。 動詞性定義：指點是指點者為實現(xiàn)組織的目的而運用權(quán)益向其下屬施加影響的一種行為過程。1指點者必需有跟隨者或者被指點者；2指點者必需有影響其跟隨者的才干和力量；3指點行為具有明確的目的，可以經(jīng)過影響部下來實現(xiàn)組織的目的。.二、指點的作用1.指揮作用。指點者猶如一個樂隊的指揮。在組織的集體活動中，指明活動的目的和到達(dá)目的的途徑。2.鼓勵作用。鼓勵組織一切人最大限制發(fā)揚其才干，實現(xiàn)組織的既定目的。3.協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)組織與個人的目的，協(xié)調(diào)化解各種矛盾。4.溝

2、通作用。發(fā)揚指點者信息角色的功能，上情下達(dá)、下情上訴。.三、指點者的權(quán)益來源 根據(jù)法蘭西和勒溫Lewin等人的研討，指點權(quán)益有五種來源:1.法定權(quán)：來源于組織中擔(dān)任的職務(wù)。2.獎賞權(quán)：服從上級指示將會得到獎勵。3.懲罰權(quán)強迫權(quán) ：不按上級指示辦事就會遭到懲罰。4.感召權(quán)認(rèn)同權(quán)：下屬對指點的認(rèn)可和信任。5.專長權(quán)專家權(quán)：擁有某種專業(yè)知識、特殊技藝或創(chuàng)新才干等.知識的權(quán)益，由于人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決議個人控制著對方所注重的資源而對其施加影響的才干經(jīng)過強迫性的處分或剝奪而影響他人的才干由于指點者擁有的個性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿地跟隨和服從指點權(quán)益的來源法定權(quán)懲罰

3、權(quán)獎賞權(quán)認(rèn)同權(quán)專家權(quán).四、指點者與管理者的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)1.指點與管理共同點： 從行為方式看，指點和管理都是一種在組織內(nèi)部經(jīng)過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目的的過程； 從權(quán)益的構(gòu)成看，兩者都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)。 管理學(xué)意義上的指點者，是指擁有管理職位并可以影響他人行為的人。 .2.指點與管理不同點：領(lǐng)導(dǎo)者管理者剖析 執(zhí)行開發(fā)維護(hù)價值觀、期望和鼓舞控制和結(jié)果長期視角短期視角詢問“做什么”和“為什么”詢問“怎么做”和“何時做”挑戰(zhàn)現(xiàn)狀接受現(xiàn)狀做正確的事正確地做事.3.威信 威信是指由管理者的才干、知識、品德、作風(fēng)等個人要素所產(chǎn)生的影響力，這種影響力是與特定的個人相聯(lián)絡(luò)的，與其在組織中的職位沒有必

4、然的聯(lián)絡(luò)。 影響一個指點者威信高低的主要要素包括：1品格：好的品格能使人產(chǎn)生親愛感，并能吸引人，使人模擬。2知識和才干：一個有著豐富知識和才干的指點者，會給事業(yè)帶來勝利，從而會使人對他產(chǎn)生敬仰感。3感情：人與人之間建立了良好的感情關(guān)系，便能產(chǎn)生親切感，相互的吸引力越大，彼此的影響力也越大。一個指點者平常待人和藹可親，關(guān)懷體恤下屬，與群眾的關(guān)系融洽，他的影響力就往往越大親和力。.五、指點者素質(zhì) 指點者究竟應(yīng)具備哪些素質(zhì)呢？目前尚未有一致的說法。美國普林斯頓大學(xué)包莫爾W.J.Baumol提出了具有代表性的作為一個指點者應(yīng)具備的10個條件：1協(xié)作精神：即愿與他人一同任務(wù)，能博得人們的協(xié)作，對人不是壓

5、服，而是打動和壓服。2決策才干：即依賴現(xiàn)實而非想象進(jìn)展決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的才干。3組織才干：即能開掘下屬的才干，擅長組織人力、物力和財力。4精于授權(quán)：即能大權(quán)獨攬，小權(quán)分散。5擅長應(yīng)變：即機(jī)動靈敏，擅出息取，而不抱守殘缺，墨守成規(guī)。6敢于求新：即對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受才干。7勇于擔(dān)任：即對上、下級和用戶及整個社會抱有高度的責(zé)任心。8敢擔(dān)風(fēng)險：即敢于承當(dāng)企業(yè)開展不景氣的風(fēng)險，有發(fā)明新局面的雄心和自信心。9尊重他人：即注重和采用他人意見，不盛氣凌人。(10)品德高尚：即品德上為社會人士和企業(yè)員工所敬仰。.第二節(jié) 人性假設(shè)與指點風(fēng)格一、四種人性假設(shè)實際一“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)1.亞當(dāng)斯密在中提出

6、交換是人類的本性，以為作為管理者的資本家本性都是追求最大利潤，而作為被管理者的工人，其本性都是追逐最高工資。2.道格拉斯麥格雷戈提出的“XY實際，其中X實際代表了“經(jīng)濟(jì)人的人性假設(shè)。.3. “經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的主要觀念1普通人都是生性懶惰，盡能夠地逃避任務(wù)2普通人都缺乏雄心壯志，不愿承當(dāng)責(zé)任，寧愿被人指點3普通人都以自我為中心，對組織需求漠不關(guān)懷4普通人都反對改革，安于現(xiàn)狀5普通人都缺乏明智，易于遭到欺騙和煽動。.4.管理啟示 把人當(dāng)做“會說話的機(jī)器，采用嚴(yán)峻、強硬的管理方法，包括強迫和脅迫，嚴(yán)密的監(jiān)視與控制。.二“社會人假設(shè)1.梅奧經(jīng)過霍桑實驗指出，人是社會人，影響消費積極性的要素，除了物質(zhì)金錢外

7、，還有社會和心思的要素，包括人們對歸屬、交往和友誼的追求。人們在任務(wù)中構(gòu)成的社會關(guān)系，對工人的士氣起著艱苦的影響。.2.管理啟示 管理者不應(yīng)將目光局限在完成義務(wù)上，而該當(dāng)留意對工人的關(guān)懷、體恤、維護(hù)和尊重，改動對工人的監(jiān)視方式，建立起相互了解、團(tuán)結(jié)融洽的人際關(guān)系和友好的感情，注重非正式組織的存在，鼓勵上下級之間的意見溝通，以消除不滿和爭端。. 非正式組織的概念 非正式組織是“正式組織的對稱。最早由美國管理學(xué)家梅奧經(jīng)過“霍桑實驗提出，是人們在共同的任務(wù)過程中自然構(gòu)成的以感情、喜好等心情為根底的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。 人們在正式組織所安排的共同任務(wù)和在相互接觸中，必然會以感情、性格、喜好相投

8、為根底構(gòu)成假設(shè)干人群，這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式構(gòu)造，但在其內(nèi)部也會構(gòu)成一些特定的關(guān)系構(gòu)造，自然涌現(xiàn)出本人的“頭頭，構(gòu)成一些不成文的行為準(zhǔn)那么和規(guī)范。.三“自我實現(xiàn)人假設(shè)“自我實現(xiàn)人Self-Actualizing Man是美國管理學(xué)家、心思家馬斯洛Abraham Maslow提出的。所謂自我實現(xiàn)指的是，“人都需求發(fā)揚本人的潛力，表現(xiàn)本人的才干，只需人的潛力充分發(fā)揚出來，人的才干分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足。這就是說，人們除了上述的社會需求之外，還有一種想充分運用本人的各種才干，發(fā)揚本人本身潛力的愿望。麥格雷戈總結(jié)并歸納了馬斯洛等人的觀念，結(jié)合管

9、理問題，提出了Y實際 .3.“自我實現(xiàn)人主要觀念1厭惡任務(wù)并不是普通人的本性。任務(wù)能夠是一種滿足因此自愿去執(zhí)行，也能夠是一種處分因此只需能夠就想逃避，究竟怎樣，要看可控制的條件而定。 2外來的控制和處分的要挾不是促使人們努力到達(dá)組織目的的獨一手段。人們情愿實行自我管理和自我控制完成該當(dāng)完成的目的義務(wù)。 3努力于實現(xiàn)目的是與實現(xiàn)目的聯(lián)絡(luò)在一同的報酬在起作用。報酬是各種各樣的，其中最大的報酬是經(jīng)過實現(xiàn)組織目的而獲得個人自我滿足、自我實現(xiàn)的需求。 4普通人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任，缺乏志向以及強調(diào)平安感，通常是閱歷的結(jié)果，而不是人的本性。 5大多數(shù)人，而不是少

10、數(shù)人，在處理組織的困難問題時都能發(fā)揚較高想象力、聰明才智和發(fā)明性。 6在現(xiàn)代工業(yè)化社會的條件下，普通人的智能潛力只得到了部分的發(fā)揚。.4.管理啟示1管理重點的改動。 管理者管理重點不是放在方案、組織、指點、監(jiān)視、控制上，而是要發(fā)明一種適宜的任務(wù)環(huán)境、任務(wù)條件，使人們能在這種環(huán)境下充分發(fā)掘本人的潛力，充分發(fā)揚本人的才干，也就是說可以充分地自我實現(xiàn)。2管理人員職能的改動。 管理者的主要義務(wù)在于如何為發(fā)揚人的智力發(fā)明適宜的條件，減少和消除職工自我實現(xiàn)過程中所遇到的妨礙。3獎勵方式的改動。 人們在任務(wù)中能獲得知識，增長才干，充分發(fā)揚本人的潛力等，滿足人們的自尊和自我實現(xiàn)的需求，從而極大地調(diào)動起職工的積

11、極性。4管理制度的改動。 從自我實現(xiàn)人的假設(shè)來看，管理制度也要作相應(yīng)的改動?？偟膩碚f，管理制度應(yīng)保證職工能充分地流露本人的才干，到達(dá)本人所希望的成就。.四“復(fù)雜人假設(shè)“復(fù)雜人Complex man是60 年代末至70 年代初提出的假設(shè)?！皬?fù)雜人的含義有以下兩個方面： 其一，就個體人而言，其需求和潛力會隨著年齡的增長，知識的添加，位置的改動，環(huán)境的改動以及人與人之間關(guān)系的改動而各不一樣。 其二，就群體的人而言，人與人是有差別的。因此，無論是經(jīng)濟(jì)人、社會人，還是自我實現(xiàn)人的假設(shè)，雖然各有其合理性的一面，但并不適用于一切人。.2.根本觀念1人懷著各種不同的需求和動機(jī)參與組織，但最主要的需求乃是實現(xiàn)其

12、勝任感。 2勝任感人人都有，它能夠被不同的人用不同的方法去滿足。 3當(dāng)任務(wù)性質(zhì)和組織形狀適當(dāng)配合時，勝任感是能被滿足任務(wù)、組織和人員間最好配合能引發(fā)個人劇烈的勝任動機(jī)。 4當(dāng)一個目的到達(dá)時，勝任感可以繼續(xù)被鼓勵起來，目的已到達(dá)，新的更高的目的就又產(chǎn)生。.3.管理啟示 管理者必需了解不同員工之間的需求和才干方面存在的差別，并按照不同人的不同情況，采取相應(yīng)的管理方式，才干到達(dá)預(yù)期的效果。.二、指點風(fēng)格按不同的規(guī)范劃分可以有不同類型的指點者：劃分標(biāo)準(zhǔn)類型權(quán)力運用方式集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者民主式領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新方式魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者思維方式事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者.1.集權(quán)式指點者1所謂集權(quán)式指點者，就是把管理

13、的制度權(quán)益相對結(jié)實地進(jìn)展控制的指點者。2它的優(yōu)勢在于經(jīng)過完全的行政命令，使管理的組織本錢在其他條件不變的情況下，低于在組織邊境以外的買賣本錢，能夠獲得較高的管理效率和良好的績效。3長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性開展。.2.民主式指點者：1其特征是向被指點者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬.2經(jīng)過鼓勵下屬的需求，開展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，可以充分地積累和進(jìn)化組織的才干，員工的才干構(gòu)造也會得到長足提高3權(quán)益的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動速度減緩，進(jìn)而增大組織內(nèi)部的資源配置本錢.3.放任式指點 指點者極少運用其權(quán)益，給下屬以高度

14、的獨立性。 勒溫的研討發(fā)現(xiàn)，放任式指點方式任務(wù)效率低，完不成任務(wù)目的；集權(quán)式指點方式經(jīng)過嚴(yán)厲管理可以到達(dá)組織目的，但員工沒有責(zé)任感、心情消極、士氣低落；民主型指點方式不但能完成任務(wù)而且組織成員之間的關(guān)系融洽、任務(wù)積極性高。.三指點實際1.管理方格實際1由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出2管理步驟： 把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為稱為對消費的關(guān)懷和維護(hù)導(dǎo)向行為稱為對人員的關(guān)懷進(jìn)展評價，給出等級分值 以此為根底，把分值標(biāo)注在兩個維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的指點類型 對每種類型指點者進(jìn)展分析.1-99-95-51-19-1低 對消費的關(guān)懷

15、 高高 對人的關(guān)懷 低.1.1型為貧乏式管理：表示對任務(wù)和人都極不關(guān)懷，這種方式的指點者只做一些維持本人職務(wù)的最低限制的任務(wù)，也就是只需不出過失，多一事不如少一事，這是一種不稱職的管理。9.1型為義務(wù)式管理：表示對任務(wù)極為關(guān)懷，但忽略對人的關(guān)懷。這種指點者擁有很大的權(quán)益，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成任務(wù)，因此被稱為“獨裁的、重?fù)?dān)務(wù)型管理。1.9型俱樂部式管理：表示對人極為關(guān)懷，注重搞好人際關(guān)系，但忽略任務(wù)效率。5.5型中間式管理：管理者對人和消費都有適度的關(guān)懷，堅持完成義務(wù)和滿足人們需求之間的平衡，既有正常的效率完成任務(wù)，又堅持一定的士氣，但是這種指點往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀，因此被稱為“

16、中庸之道型管理。9.9型團(tuán)隊式管理：表示對任務(wù)和對人都極為關(guān)懷。這種指點方式能使組織的目的和個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度注重組織的各項任務(wù)，又能經(jīng)過溝通和鼓勵，使群體協(xié)作，從而獲得較高任務(wù)效率，因此被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理。在實際上講屬于最正確管理方式。.2.情境指點方式實際1指點生命周期實際 美國管理學(xué)者保羅赫塞Paul Hersey和肯尼斯布蘭查德Kenneth Blanchard以為，指點的有效性取決于任務(wù)行為、關(guān)系行為和下屬的成熟度。這一實際把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景要素，以為根據(jù)下屬的成熟度程度選擇正確的指點方式，決議著指點者的勝利。 .概念解釋： 1.任務(wù)義務(wù)行為：指點者和下

17、屬為完成義務(wù)而構(gòu)成的交往方式，代表指點者對下屬完成任務(wù)的關(guān)注程度。2.關(guān)系行為：指點者對下屬任務(wù)予以協(xié)助和支持的程度。.3.成熟度個體對本人的直接行為擔(dān)任任的才干和志愿，它包括任務(wù)成熟度和心思成熟度。任務(wù)成熟度job maturity：下屬完成義務(wù)時具有的相關(guān)技藝和技術(shù)知識程度。心思成熟度psychological maturity：下屬做某事的志愿和動機(jī)。假設(shè)一個人可以自覺地去做某事兒而無需太多外部的刺激，那么闡明其心思成熟度高。.M1不成熟：下屬缺乏對接受義務(wù)的志愿，同時也不勝任任務(wù)。M2稍成熟：下屬情愿承當(dāng)任務(wù)，但缺乏足夠的才干。M3較成熟：下屬有才干完成任務(wù)，但不情愿去做M4成熟：既有

18、才干又情愿去承當(dāng)指點下派的義務(wù)。高中M4M3M2M1低成熟不成熟.低任務(wù)高關(guān)系參與 S3推銷S2高任務(wù)高關(guān)系S4 授權(quán)高任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S1指導(dǎo)義務(wù)行為高低關(guān) 系 行 為高中M4M3M2M1低成熟不成熟.1當(dāng)下屬成熟程度為第一階段時，選擇命令型指點方式。 2當(dāng)下屬成熟程度為第二階段時，選擇參與型指點方式。 3當(dāng)下屬成熟程度為第三階段時，選擇壓服型指點方式。 4當(dāng)下屬成熟程度為第四階段時，選擇授權(quán)型指點方式。 指點生命周期曲線模型概括了情景指點模型的各項要素。當(dāng)下屬的成熟程度不斷提高時，指點者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段 M1 ，需求得到詳細(xì)而

19、明確的指點；在第二階段 M2 中，指點者需求采取高任務(wù)一高關(guān)系行為；高任務(wù)行為可以彌補下屬才干的欠缺；高關(guān)系行為那么試圖使下屬在心思上“領(lǐng)會指點者的意圖；對于在第三階段 M3 中出現(xiàn)的鼓勵問題，指點者運用支持性、非指點性的參與風(fēng)格可獲最正確處理。最后，在第四階段 M4 中，指點者不需求做太多事，由于下屬情愿又有才干擔(dān)擔(dān)任任。 .2途徑目的實際 途徑目的實際是權(quán)變實際的一種，由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特豪斯(Robert House)最先提出?！巴緩?目的實際同以前的各種指點實際的最大區(qū)別在于，它立足于部下，而不是立足于指點者。1.根本原理1指點方式必需是部下樂于接受的方式，只需可以給部下帶來利益和滿足的方式，才干使他們樂于接受 2指點方式必需具有鼓勵性