管理學(xué)原理題庫(kù)答案(共41頁(yè))

1、|MA|,| 差別化：在滿足顧客全部需求過(guò)程中，確定在哪些環(huán)節(jié)形成(xngchng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。|MA|,| 動(dòng)機(jī)(dngj)：是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起(ynq)和維持著個(gè)人行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制。|MA|,| 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：多種經(jīng)營(yíng)又叫多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是指把新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)開拓相結(jié)合的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中與市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品開發(fā)同屬產(chǎn)品-市場(chǎng)戰(zhàn)略，即與企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品領(lǐng)域的配合有關(guān)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)是新產(chǎn)品和新市場(chǎng)相配合，即增加新產(chǎn)品和增加新市場(chǎng)兩者同時(shí)并進(jìn)的戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)是范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險(xiǎn)。|MA|,| 非正式組織：所謂非

2、正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。|MA|,| 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)：企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，可能就會(huì)考慮將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域向世界范圍，以期進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。|MA|,| 私營(yíng)企業(yè)：私營(yíng)企業(yè)指?jìng)€(gè)人企業(yè)和在個(gè)人企業(yè)基礎(chǔ)上形成的合名公司、兩合公司和無(wú)限責(zé)任公司這些企業(yè)形態(tài)。由于這些企業(yè)形態(tài)都不同程度地存在發(fā)展方面的限制，所以私營(yíng)企業(yè)也就是中小企業(yè)。|MA|,| 正強(qiáng)化：利用強(qiáng)化物刺激行為主體，來(lái)保持和增強(qiáng)某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。|MA|,| 負(fù)強(qiáng)化：負(fù)強(qiáng)化又稱消極強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。包括批評(píng)、懲罰、降職降薪等。|MA|,| 兩

3、合公司：是指由一個(gè)以上無(wú)限責(zé)任股東和一個(gè)以上有限責(zé)任股東共同出資組成的公司，它是介于無(wú)限公司和有限公司之間的一種公司形式。|MA|,| 管理：管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其他行為的一般職能，是組織的一部分職能，是組織的特殊器官，離開組織或協(xié)作行為，不存在管理。管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)，圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。|MA|,| 管理制度：是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)(hu dng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它是用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人。|MA

4、|,| 激勵(lì)(jl)：所謂激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有激發(fā)和加強(qiáng)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。一般(ybn)認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件一欲求、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成人的激勵(lì)。激勵(lì)與人的行為呈正相關(guān)關(guān)系。激勵(lì)在企業(yè)管理中具有多方面的重要功能：有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的工作積極性；有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向現(xiàn)實(shí)企業(yè)目的軌道；有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。|MA|,| 計(jì)劃：計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所做的規(guī)范和安排。計(jì)劃工作貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程|MA|,| 技術(shù)規(guī)范：技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通過(guò)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求、科學(xué)性和規(guī)律性，是經(jīng)

5、濟(jì)活動(dòng)中心須予以尊重的。|MA|,| 間接控制：間接控制即影響控制，通過(guò)事后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)影響作業(yè)人員的行動(dòng)。|MA|,| 矩陣制：由縱橫兩個(gè)管理系列組成，一個(gè)是職能部門系列,另一個(gè)是為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列，縱橫兩個(gè)系列交叉，即構(gòu)成矩陣。|MA|,| 控制：在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏離時(shí)予以調(diào)整和修正過(guò)程?？刂乒ぷ髫灤┢髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。|MA|,| 領(lǐng)導(dǎo)：是擁有權(quán)力的個(gè)人或集團(tuán)向他人施加影響，使之為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過(guò)程。(原答案不夠準(zhǔn)確)|MA|,| 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的具體化。|MA|,|

6、 行為：是組織生活中個(gè)體的兩個(gè)最基本特征之一，也是集體生活和組織生活中個(gè)體的基本方面。行為關(guān)系到現(xiàn)階段企業(yè)狀態(tài)。通過(guò)現(xiàn)時(shí)的行為，可以促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的結(jié)果又可提高未來(lái)的行為能力。|MA|,| 分公司：分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)(jngj)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。|MA|,| 子公司：是指受集團(tuán)公司或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)；已有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)并以此承擔(dān)有沒責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。母公司通過(guò)股權(quán)對(duì)于(duy)公司的經(jīng)營(yíng)方向和主要負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行

7、控制|MA|,| 事業(yè)部制：事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。是在集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)(dq)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。|MA|,| 他律：借助于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫做他律。|MA|,| 協(xié)作意愿：正式組織包含的三個(gè)基本要素之一。它是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。協(xié)作意愿意味著個(gè)人自我克制，個(gè)體行為非個(gè)體化，凝聚的個(gè)人努力。|MA|,| 有限責(zé)任公司：是指由兩個(gè)以上股東共同出資每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承

8、擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。|MA|,| 股份有限公司：股份有限公司，是指注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成并通過(guò)發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。|MA|,| 正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為和力的系統(tǒng)。|MA|,| 直接控制：從事控制性工作的人，自己在工作過(guò)程中直接進(jìn)行控制。這種控制是通過(guò)自己采取行動(dòng)與環(huán)境取得平衡來(lái)決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取適當(dāng)修正行動(dòng)的控制方式。|MA|,| 需要(xyo)：需要是指人對(duì)某種事物的渴求和欲望。當(dāng)人們?nèi)鄙偎枋挛锒鹞锢砘蛐?/p>

9、理(xnl)緊張時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需要，并為滿足而采取行動(dòng)。因此，需要是一切行為的最初原動(dòng)力。|MB|,| 業(yè)務(wù)(yw)規(guī)范：業(yè)務(wù)規(guī)范是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。多為定性的，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理重復(fù)性問(wèn)題的有力手段。|MB|,| 誘導(dǎo)：誘導(dǎo)是最基本的，最主要的改變和影響個(gè)體行為手段，是指利用各種需求因素來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)個(gè)體的方式。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。|MB|,| 誘因：可以利用來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)個(gè)體的各種需求因素，即組織提供給個(gè)人的可用來(lái)滿足個(gè)人需求的因素。|MB|,| 自律：是在涉及個(gè)人行為的管理時(shí)，

10、依靠個(gè)人自我控制、自我管理來(lái)約束個(gè)體行為。|MB|,| 組織結(jié)構(gòu)：是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。|MB|,| 管理過(guò)程學(xué)派：研究和說(shuō)明“管理人員做些什么和如何做好這些工作”，測(cè)中說(shuō)明管理工作實(shí)務(wù)。當(dāng)代管理過(guò)程流派對(duì)管理職能的概括：計(jì)劃職能、組織職能、人員配備職能、領(lǐng)導(dǎo)職能（含激勵(lì)）、控制職能。|MB|,| 管理科學(xué)學(xué)派：指采用科學(xué)方法和數(shù)量方法解決問(wèn)題的主張，側(cè)重分析和說(shuō)明管理中科學(xué)、理性的成分和可數(shù)量化的側(cè)面。|MB|,| 權(quán)變管理學(xué)派：管理上權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為，不存在一套任何時(shí)候、任何條件下都有適用的管理體系和管理方法，管理過(guò)程中一切都處于變化之中。環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境、（企業(yè)內(nèi)

11、部各種因素和力量都處在變動(dòng)之中，不可能找到一劑包治百病的靈丹妙藥，能解決一切管理問(wèn)題。權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是變動(dòng)的情況下尋求合理的方案）。|MB|,| 行為科學(xué)學(xué)派：從心理學(xué)，社會(huì)學(xué)角度側(cè)重研究個(gè)體需求，行為，團(tuán)體行為，組織行為的激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)方式的流派。繼梅奧的開創(chuàng)性研究之后，行為科學(xué)方面對(duì)研究長(zhǎng)盛不衰，構(gòu)成管理學(xué)得一個(gè)重要方面。其中著名的成果如馬斯洛的“需求五層次論”，麥格雷戈的“X理論-Y理論”，赫茨伯格的“雙因素理論”，利克特的“領(lǐng)導(dǎo)方式”理論。|MB|,| 經(jīng)理角色(ju s)學(xué)派：經(jīng)理角色學(xué)派是七十年代才出現(xiàn)的一個(gè)管理學(xué)派，代表人物是亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）。它之所以被

12、人們叫做經(jīng)理角色學(xué)派，是由于它以對(duì)經(jīng)理所擔(dān)任角色的分析為中心來(lái)考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作(gngzu)，以求提高 HYPERLINK /view/5039600.htm t _blank 管理效率。該學(xué)派(xupi)所指的“經(jīng)理”是指一個(gè) HYPERLINK /view/544617.htm t _blank 正式組織或組織單位的主要負(fù)責(zé)人，擁有正式的權(quán)力和職位，而“角色”這一概念是從舞臺(tái)的術(shù)語(yǔ)中借用的，是指屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。|MB|,| 經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派：重視管理經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)古已有之，這是以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，重視案例分析的流派。該流派的主要代表人物有德魯克，戴爾

13、等。|MB|,| 直線職能制：它以直線制為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下甚至相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形成它集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，既保留直線制統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又可以發(fā)揮職能管理部門對(duì)參謀指導(dǎo)作用，以彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足。|MB|,| 直線制：適用于小型企業(yè)其特點(diǎn)是集權(quán)式，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，管理效率較高，但缺乏專業(yè)化的管理分工。|MB|,| 企業(yè)文化：企業(yè)在各種活動(dòng)及其活動(dòng)中，所努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的以文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。|MB|,| 人員配置：有關(guān)管理人員的安排、配合、選拔、培

14、養(yǎng)和考核的管理工作，是企業(yè)組織管理過(guò)程中一項(xiàng)重要職能。|MB|,| 體系慣性：體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。包括業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理體系兩個(gè)層次。|MB|,| 個(gè)人慣性：個(gè)人慣性是指?jìng)€(gè)人在長(zhǎng)期的組織生活中形成的固定觀念、準(zhǔn)則和思維方式、工作習(xí)慣等。|MB|,| 風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，適應(yīng)和處置。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是避免風(fēng)險(xiǎn)或使損失減至最小。|MB|,| 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：即在損失風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識(shí)別，一準(zhǔn)確把握各種風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)及其產(chǎn)生原因。|MB|,| 職務(wù)(zhw)輪換：這是讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同管理職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)，全面培養(yǎng)管理人員能

15、力的方法。這種方法有利于管理人員熟悉業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理各方面(fngmin)的情況，提高從事各項(xiàng)管理工作或高級(jí)主管作用的能力，是培養(yǎng)企業(yè)高層管理人員的有效方法。|MC|,| 泰羅：科學(xué)管理理論(lln)。泰羅被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。泰羅制的要點(diǎn)包括：1、科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；2、為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而需要挑選和培訓(xùn)第一流的工人；3、要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器和材料，在標(biāo)準(zhǔn)化的工作環(huán)境中操作；4、采用刺激性的工資報(bào)酬制度激勵(lì)工人努力工作；5、工人和雇主兩方面都應(yīng)當(dāng)來(lái)一次“精神革命”；6、把計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開，以科學(xué)工作方法取代經(jīng)驗(yàn)工作方法；7、實(shí)行職能工長(zhǎng)制；

16、8、管理控制中實(shí)行例外原則。|MC|,| 法約爾：管理職能及一般管理理論是管理過(guò)程流派的理論基礎(chǔ)。認(rèn)為經(jīng)營(yíng)和管理是兩個(gè)不同的概念。經(jīng)營(yíng)是引導(dǎo)一個(gè)組織趨向一個(gè)目標(biāo)，包含六種活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)（生產(chǎn)）、商業(yè)活動(dòng)（交換）、財(cái)務(wù)活動(dòng)（資金籌集、控制和使用）、安全活動(dòng)（財(cái)務(wù)和人身的安全）、會(huì)計(jì)活動(dòng)（記賬算賬、成本核算和統(tǒng)計(jì)等）、管理活動(dòng)（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。管理是一種具有一般性、適用于企事業(yè)單位和行政組織的一般職能。具有可概念化、可理論化、可傳授的特點(diǎn)。14條管理原則：勞動(dòng)分工原則；權(quán)利與責(zé)任對(duì)等原則；紀(jì)律原則；統(tǒng)一指揮原則；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則；個(gè)人利益服從整體利益原則；員工報(bào)酬原則；集權(quán)原則；等級(jí)系

17、列原則；秩序原則；公平原則；人員穩(wěn)定原則；首創(chuàng)精神原則；團(tuán)結(jié)合作原則。|MC|,| 馬克斯.韋伯：“組織理論之父”理想的行政組織理論核心內(nèi)容主要包括：權(quán)威的基礎(chǔ)；官僚制的特征（分工、職權(quán)等級(jí)、正式的選拔、職業(yè)化的管理人員、紀(jì)律和規(guī)則、理性準(zhǔn)則）；官僚制的優(yōu)越性（個(gè)人與權(quán)力相分離、體現(xiàn)了理性精神和合理化精神、適合工業(yè)革命以來(lái)大型組織的需要）|MC|,| 巴納德：主要思想：1、以組織為基礎(chǔ)分析和說(shuō)明管理的職能和過(guò)程。其理論結(jié)構(gòu)是：個(gè)體假設(shè)協(xié)作行為和協(xié)作系統(tǒng)理論組織理論管理理論；2、正式組織與非正式組織理論；3、組織平衡理論（組織內(nèi)部個(gè)人和整體之間的平衡、組織與環(huán)境之間的平衡、組織動(dòng)態(tài)平衡）；4、管

18、理人員職能理論。|MC|,| 梅奧：通過(guò)霍桑試驗(yàn)(shyn)，提出“人際關(guān)系(rn j un x)學(xué)說(shuō)”，開辟了行為科學(xué)研究的道路。主要涉及對(duì)個(gè)人需要、行為的研究，團(tuán)體行為研究，組織(zzh)行為研究，激勵(lì)方式研究和領(lǐng)導(dǎo)行為研究等大的方面。|MC|,| 西蒙：進(jìn)一步發(fā)展和豐富了組織管理流派，關(guān)于決策問(wèn)題的研究對(duì)管理理論做出了很大貢獻(xiàn)。決策理論學(xué)派強(qiáng)調(diào)將“決策人”作為一種獨(dú)立的管理模式。|MC|,| 德魯克：經(jīng)驗(yàn)管理流派代表。以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，重視案例分析的流派。|MC|,| 邁克爾.波特：邁克爾波特在世界管理思想界可謂是活著的傳奇，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略 HYPERLIN

19、K /view/532809.htm t _blank 權(quán)威，是 HYPERLINK /view/8211.htm t _blank 商業(yè)管理界公認(rèn)的 HYPERLINK /view/933064.htm t _blank 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父。五力理論（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者， HYPERLINK /view/462506.htm t _blank 供應(yīng)商的議價(jià)能力，購(gòu)買者的 HYPERLINK /view/538130.htm t _blank 議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者威脅，替代品威脅）；三大戰(zhàn)略：在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功型戰(zhàn)略思想（ HYPERLINK /view/2568754.htm t _

20、blank 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略）； HYPERLINK /view/292214.htm t _blank 價(jià)值鏈理論認(rèn)為:企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)可以從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分,并且它們能夠創(chuàng)造價(jià)值,這些組成部分包括公司的基礎(chǔ)設(shè)施、 HYPERLINK /view/4692.htm t _blank 人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)四項(xiàng)支持性活動(dòng),以及運(yùn)入后勤、生產(chǎn)操作、運(yùn)出后勤、營(yíng)銷和服務(wù)五項(xiàng)基礎(chǔ)性活動(dòng),九項(xiàng)活動(dòng)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)便構(gòu)成了價(jià)值鏈。|MC|,| 馬斯洛：需求五個(gè)層次論（生理需要、安全需要、愛與歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要）。|MC|,|

21、 明茲伯格:弗雷德里克赫茨伯格是 HYPERLINK /view/2398.htm t _blank 美國(guó)的行為科學(xué)家、心理學(xué)家、管理教育 HYPERLINK /view/186298.htm t _blank 專家，研究激勵(lì)理論的知名學(xué)者。他提出了著名的“激勵(lì)保健因素理論”，即“雙因素理論”|JA|,| 簡(jiǎn)述非正式組織的特征P46所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)的、體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。人們這些非正式交往和相互作用會(huì)給個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、態(tài)度、情感等心理因素以重要影響。非正式組織的特征有以下一些內(nèi)容：1、無(wú)明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。非正式組織沒有明確的組織名稱、結(jié)構(gòu)，沒有

22、清楚的上下級(jí)關(guān)系，初步接觸不易辨認(rèn)。2、非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。非正式組織是以個(gè)人心理特征為基礎(chǔ)形成的，個(gè)人之間協(xié)調(diào)程度高。3、非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面，而非理性側(cè)面。相對(duì)于正式組織，非正式組織體現(xiàn)更多的是非理性的、無(wú)意識(shí)的、心理的因素。4、非正式組織中通行的是通過(guò)感覺、情感、個(gè)性特征等因素潛移默化的影響，個(gè)人品格往往是導(dǎo)向因素。|JA|,| 簡(jiǎn)述非正式組織(zzh)的作用 P46非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。人與人之間非正式接觸形成的共同的心理基礎(chǔ)、習(xí)慣、行為方式，有助于正式組織確定的溝通(gutng)和理解順利實(shí)現(xiàn)，為正式組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造條件。非正式組織賦予

23、組織以活力。離開非正式組織，正式組織僅僅是一堆干巴巴的職能、制度、程序和目標(biāo)，僅僅是理性的、機(jī)械性的行為系統(tǒng)。有了人們相互之間非正式的接觸、感情交流、認(rèn)同(rn tn)、刺激，才賦予正式組織以血肉、活力和創(chuàng)造性，這種非正式的、無(wú)意識(shí)的心理狀態(tài)和行為，客觀上會(huì)影響到正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。促進(jìn)信息溝通。組織中不可能事無(wú)巨細(xì)都通過(guò)正式的信息溝通來(lái)傳遞，事實(shí)上非正式組織承擔(dān)了相當(dāng)可觀的信息溝通量。非正式組織形成的共同理解基礎(chǔ)和同質(zhì)化思維方式為共同理解創(chuàng)造了條件，大大提高了信息溝通的效果。此外，非正式接觸本身就是一種信息溝通過(guò)程。有助于維持正式組織的內(nèi)聚力。非正式組織給個(gè)人提供了某種感情交流、心理認(rèn)同、相互理

24、解等方面的心理滿足，甚至影響個(gè)人的價(jià)值偏好，因而有助于強(qiáng)化個(gè)人的協(xié)作意愿，維持正式組織的內(nèi)聚力，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)組織的忠誠(chéng)。維護(hù)個(gè)人完整人格。正式組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人的社會(huì)化側(cè)面，強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)對(duì)個(gè)人的非人格性支配，導(dǎo)致人格偏離。非正式的接觸有助于維護(hù)個(gè)體自尊心、自主選擇和人格整體感。彌補(bǔ)正式組織的缺陷。|JA|,| 簡(jiǎn)述正式組織三要素 P44正式組織產(chǎn)生于具有協(xié)作意愿，能相互溝通的個(gè)體圍繞共同目標(biāo)努力之時(shí)。正式組織有三個(gè)基本要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息溝通。三要素是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。協(xié)作意愿。協(xié)作意愿是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。個(gè)人在組織中的協(xié)作意愿意味著個(gè)人自我克制，放棄完全人格性行為的自由，

25、一定程度上個(gè)體行為的非個(gè)體化。個(gè)人協(xié)作意愿總體上的組織結(jié)果是個(gè)人努力的凝聚。共同目標(biāo)。共同目標(biāo)是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個(gè)人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實(shí)和行為。任何正式組織都有共同目標(biāo)。不管這種目標(biāo)是明文規(guī)定的，還是隱含著的。信息溝通。上述兩種要素只有通過(guò)信息才能連結(jié)起來(lái)，信息溝通是組織成員理解共同目標(biāo)，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。|JA|,| 談?wù)剠f(xié)作意愿 P44協(xié)作意愿是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望，是正式組織構(gòu)成三個(gè)基本要素之一。協(xié)作意愿的強(qiáng)度變化范圍是無(wú)限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。個(gè)人協(xié)作意愿的強(qiáng)度與組織規(guī)模成反比，不是固定的、恒久的量，經(jīng)

26、常發(fā)生變化。 對(duì)個(gè)人而言，協(xié)作意愿是個(gè)由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻(xiàn)兩者相比較后的凈效果；同時(shí)，也是個(gè)人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的大小決定協(xié)作意愿的強(qiáng)度。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個(gè)人的誘因和賦予個(gè)人的工作之間的對(duì)比關(guān)系。如何找到提供給個(gè)體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的重要條件。|JA|,| 談?wù)?tn tn)正式組織的含義 P43正式組織是兩個(gè)(lin )或兩個(gè)以上的人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包含的基本點(diǎn)是：構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為。是個(gè)人作為組織成員(chngyun)行事，以組織人格

27、為特征的行為。個(gè)人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對(duì)立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。正式組織是個(gè)人行為在時(shí)間、空間、方法及過(guò)程各方面都經(jīng)過(guò)有意識(shí)的調(diào)整而體系化的系統(tǒng)。正式組織是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的。|JA|,| 簡(jiǎn)述信息溝通的特點(diǎn) P45信息溝通指所有能夠起到傳遞信息作用的方式和手段，包括口頭的、文字的方式以及上下級(jí)之間的指揮、命令、匯報(bào)、請(qǐng)示過(guò)程。信息溝通有一定的限度：一是因?yàn)樾畔贤ㄐ枰柚Z(yǔ)言媒體，會(huì)發(fā)生理解上的偏差；二是上下級(jí)之間信息溝通過(guò)程中歸納概括的過(guò)程和理解闡釋過(guò)程會(huì)導(dǎo)致信息失真；三是溝通過(guò)程中有出于個(gè)人目的的有意識(shí)的修飾加工。一般說(shuō)來(lái)信息溝通的渠道

28、越長(zhǎng)，失真程度越高。信息溝通在組織中通常借助一定的結(jié)構(gòu)和框架進(jìn)行。組織機(jī)構(gòu)和制度框架是信息溝通的正規(guī)渠道和規(guī)則。信息溝通的手段對(duì)信息溝通過(guò)程有很大的制約作用。|JA|,| 簡(jiǎn)述企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系 B42在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境最基本的關(guān)系是交換關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要的各種資源，都要通過(guò)交換才能獲得，不管是資金、原材料、設(shè)備、勞動(dòng)力，還是技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、信用等，都間接或直接地來(lái)自于交換關(guān)系。同時(shí)，企業(yè)向環(huán)境提供各種商品和服務(wù)。一家企業(yè)與環(huán)境之間發(fā)生的交換關(guān)系是多樣的，交換對(duì)象主要有：顧客；資金提供者；勞動(dòng)者；原材料、設(shè)備、商品供應(yīng)者；政府。企業(yè)環(huán)境管理，處理與環(huán)境中各類主體的關(guān)系，都需要企

29、業(yè)作出決策或選擇。以市場(chǎng)為中心對(duì)這些相關(guān)者或主體進(jìn)行分類，主要面臨三種關(guān)系，需要作出選擇：與銷售市場(chǎng)的關(guān)系、與供應(yīng)市場(chǎng)的關(guān)系、與政府的關(guān)系。|JA|,| 談?wù)劰芾淼暮?P52管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。管理是組織的特殊器官。組織作為一個(gè)行為的系統(tǒng)，其內(nèi)部的行為包括：主要從事各種具體操作活動(dòng)的操作行為和不從事具體業(yè)務(wù)操作、專門對(duì)各種各樣操作行為其協(xié)調(diào)作用的一般性協(xié)調(diào)行為，即管理行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個(gè)特殊器官，離開組織或協(xié)作。行為，不存在管理。管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)。協(xié)作過(guò)程中存在大量矛盾和不平衡。矛盾、對(duì)立、不平衡是組織管理面

30、對(duì)的基本事實(shí)。管理的實(shí)質(zhì)在于圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。管理(gunl)協(xié)調(diào)是有意識(shí)的協(xié)調(diào)。是以組織目標(biāo)為協(xié)調(diào)出出發(fā)點(diǎn)、出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)(yj)和標(biāo)準(zhǔn)的有目的的協(xié)調(diào)行為。管理(gunl)是維持集體協(xié)作延續(xù)發(fā)展的行為。作為一種連續(xù)不斷的包括目標(biāo)設(shè)定、轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)過(guò)程的行為，管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。|JA|,| 股份有限公司的特點(diǎn)何在 61其特點(diǎn)主要有四個(gè)方面：資本證券化。股份有限公司第一個(gè)也是最根本的特征，是通過(guò)資本證券化形成的資本集中。有限責(zé)任制。股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，與個(gè)人財(cái)產(chǎn)無(wú)關(guān)。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離。這是指股東

31、委托董事會(huì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)使用和收益，所有者不負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，由代表股東利益的董事會(huì)及其管理人員專門從事經(jīng)營(yíng)管理。公司帳目公開。公開發(fā)行股票的公司，其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、盈余分配表（或虧損彌補(bǔ)表）等主要財(cái)務(wù)報(bào)表，應(yīng)依法經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所查核鑒定，在一定時(shí)間內(nèi)公告。|JA|,| 簡(jiǎn)述中小企業(yè)的特征B117中小型。中小型以經(jīng)營(yíng)規(guī)模為中心，從業(yè)人員，資本量，生產(chǎn)規(guī)模等多方面都具有中小性質(zhì)。相應(yīng)地，組織協(xié)調(diào)能力，資本調(diào)濟(jì)能力，市場(chǎng)支配能力也具有中小特點(diǎn)。強(qiáng)烈的個(gè)人色彩。多數(shù)的中小企業(yè)都是個(gè)人所有，不是純粹個(gè)人所有的也在相當(dāng)程度上是個(gè)人管理。單獨(dú)支配。在中小企業(yè)內(nèi)，大多數(shù)都具有單獨(dú)個(gè)人支配傾向。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理合

32、一。多數(shù)中小企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都是結(jié)合在一起的，這也是造成單獨(dú)支配的重要原因。組織不發(fā)達(dá)。由于規(guī)模小，多數(shù)中小企業(yè)組織仍然是一種原始發(fā)展?fàn)顟B(tài)。職能和階層都處于一種不發(fā)達(dá)階段。企業(yè)中比比起組織職能來(lái)，個(gè)人處于中心地位，因而專業(yè)人才使用，參謀職能等現(xiàn)代企業(yè)組織管理手段的采用受到較大限制。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性、彈性及創(chuàng)造性。大企業(yè)發(fā)展到一定程度后，容易產(chǎn)生官僚化，經(jīng)營(yíng)上缺乏統(tǒng)一性，彈性和靈活性。中小企業(yè)由于上述個(gè)人支配，兩權(quán)合一，個(gè)人中心等特點(diǎn)，個(gè)人作出反應(yīng)快，決策快，執(zhí)行迅速，彈性，創(chuàng)造性及靈活性強(qiáng)。人際關(guān)系色彩濃，由于人員少，平時(shí)接觸頻繁，容易相互理解，增進(jìn)感情，相互信任，相互配合，信息溝通

33、快，人際關(guān)系好，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工工作積極性。|JA|,| 談?wù)勚行∑髽I(yè)適合經(jīng)營(yíng)的范圍 B117正式易于發(fā)揮個(gè)人能力，經(jīng)營(yíng)的自主性強(qiáng)；適合于適度規(guī)模的經(jīng)營(yíng)的事業(yè)；適合手工業(yè)的和不適合大批量生產(chǎn)的行業(yè)；需求量小、需求品種多種多樣的產(chǎn)品；不需要太大資本(zbn)投入的項(xiàng)目；易于發(fā)揮(fhu)人的創(chuàng)造性活動(dòng)。|JA|,| 什么(shn me)是模式轉(zhuǎn)換同論模式轉(zhuǎn)換P172-175模式轉(zhuǎn)換是企業(yè)管理模式在環(huán)境條件發(fā)生較大變化時(shí)，與之相適應(yīng)的組織整體性的變革，涉及到戰(zhàn)略策略、價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過(guò)程和管理方式等多方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。模式轉(zhuǎn)換的四個(gè)步驟是：提出問(wèn)題，探索變革，全面展開，模式重

34、塑。模式轉(zhuǎn)換包含了企業(yè)組織在技術(shù)、市場(chǎng)、制度、管理方式等幾乎所有的主要側(cè)面，最主要和最常見的是有關(guān)市場(chǎng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面。模式轉(zhuǎn)換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化，會(huì)受到人們潛意識(shí)、觀念和輿論、主要領(lǐng)導(dǎo)人和舊的模式多方面的阻撓，從國(guó)內(nèi)外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過(guò)程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致整個(gè)模式轉(zhuǎn)換。|JA|,| 簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的矛盾沖突 P167變革與發(fā)展過(guò)程管理基于以下一個(gè)基本事實(shí)；企業(yè)的生存發(fā)展過(guò)程中，始終伴隨著差異、矛盾和對(duì)立。矛盾或不平衡是管理面臨的一般情況，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的常態(tài)。企業(yè)發(fā)展之所以充滿矛盾沖突，一是由于企業(yè)組織本身的地

35、位和特點(diǎn)包含了各種矛盾的成分在內(nèi)，而是由于企業(yè)內(nèi)外均存在變化著的、打破現(xiàn)有平衡的力量。主要有：企業(yè)組織本身的矛盾因素（環(huán)境要求與組織內(nèi)部要求之間的矛盾、組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾、科學(xué)理性與人性之間的矛盾），環(huán)境的變化（競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)和需求的變化引起的企業(yè)與環(huán)境之間的矛盾），企業(yè)的發(fā)展（企業(yè)發(fā)展帶來(lái)企業(yè)與環(huán)境均衡的破壞、企業(yè)發(fā)展帶來(lái)企業(yè)內(nèi)部均衡的破壞、企業(yè)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題），企業(yè)發(fā)展與慣性（企業(yè)發(fā)展過(guò)程打破常規(guī)、與各種保守力量斗爭(zhēng)、克服慣性，所產(chǎn)生的解決發(fā)展與慣性之間的矛盾）|JA|,| 簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展與慣性 同下P169-1770|JB|,| 說(shuō)明經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性B69經(jīng)營(yíng)資源按通用

36、程度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。資金是企業(yè)擁有經(jīng)營(yíng)資源中通用最高的資源。物質(zhì)資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性低。信息資源通用性最低，多數(shù)信息資源是特異性資源，是企業(yè)特有的屬性。經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。通用性資源一般可以從市場(chǎng)上獲得，不用花費(fèi)很多的時(shí)間。固定性高的資源，很難從市場(chǎng)上獲得，且需要一定的時(shí)間。通用性 資源的數(shù)量比質(zhì)量更為重要，而固定性資源的質(zhì)量比數(shù)量更為重要。JA21 說(shuō)明內(nèi)化方式的特點(diǎn)及其限度 內(nèi)化是把管理的要求通過(guò)心理作用過(guò)程轉(zhuǎn)為個(gè)體自覺行為的過(guò)程。內(nèi)化涉及個(gè)人習(xí)慣化行為和道德行為部分。這部分行為是歷史地長(zhǎng)期形成的，不容易輕易

37、改變。內(nèi)化是三種方式中力量最強(qiáng)大，但同時(shí)也是最難操作的一種方式。管理上運(yùn)用內(nèi)化方式。主要的方式有：習(xí)慣化、通過(guò)不斷強(qiáng)制化實(shí)現(xiàn)。經(jīng)常重復(fù)的行為可通過(guò)強(qiáng)化、鞏固而形成(xngchng)習(xí)慣。強(qiáng)化可采取誘導(dǎo)方式，也可采取規(guī)范方式，但必須具有長(zhǎng)期性特點(diǎn)，才能轉(zhuǎn)化人個(gè)體習(xí)慣化行為。經(jīng)常不斷宣傳教育。經(jīng)常不斷的宣傳教育，能起到逐步培養(yǎng)、影響(yngxing)個(gè)人價(jià)值觀念，從而影響道德化行為的作用。利用歷史遺產(chǎn)。個(gè)人的習(xí)慣化行為和道德性行為是從小(cngxio)長(zhǎng)時(shí)間心理積淀作用的結(jié)果。其中許多行為很難短期內(nèi)改變，但可以充分利用，管理過(guò)程中應(yīng)盡可能利用其積極一面，盡量避免其消極影響。內(nèi)化管理的特點(diǎn)是人的自覺

38、行動(dòng)，同時(shí)也是最難操作的一種方式。誘導(dǎo)、規(guī)范和內(nèi)化是提高管理的三個(gè)方面，誘導(dǎo)是先決因素，規(guī)范是基本方式，內(nèi)化是提高效率的重要手段。三者無(wú)法截然分開，互為補(bǔ)充，相互轉(zhuǎn)化。|JB|,| 說(shuō)明多種經(jīng)營(yíng)的意義 B78多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是一種將新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營(yíng)和將市場(chǎng)開拓相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在原經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品基礎(chǔ)上開拓新市場(chǎng)或在原市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品，都不是多種經(jīng)營(yíng)。企業(yè)實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意義在于三個(gè)方面：速度效益，范圍效益和分散風(fēng)險(xiǎn)。速度效益一企業(yè)一定的發(fā)展速度所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，既稱速度效益。速度效益是通過(guò)保持一定的增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)楸３忠欢ǖ陌l(fā)展速度和有效地利用未開發(fā)資源，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，并激發(fā)職工的士氣。范圍

39、效益一與單一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比，多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本更低，這就是范圍效益。分散風(fēng)險(xiǎn)一在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)，將企業(yè)全部資源集中投入某一特定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性。為避免風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)便采用證券業(yè)異常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。|JB|,| 簡(jiǎn)述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征 B52+網(wǎng)絡(luò)答案經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要標(biāo)志，它包括確定長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，否則，組織活動(dòng)將毫無(wú)效果。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有許多類型，就組織發(fā)展的階段性而言，有擴(kuò)大規(guī)模、地區(qū)開拓、縱向開發(fā)和產(chǎn)品多樣化等相應(yīng)戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重

40、點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此，并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干個(gè)職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化等問(wèn)題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，既從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)?？傊M織結(jié)構(gòu)的計(jì)劃和調(diào)整要以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)。|JB|,| 簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展與環(huán)境保護(hù) B133-135在當(dāng)代，環(huán)境保護(hù)、綠色經(jīng)營(yíng)、管理倫理日益成為社會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的新要求。企業(yè)必須清醒地意識(shí)到目前的生產(chǎn)和消費(fèi)模式的“不可持續(xù)性”，同時(shí)必須意識(shí)到：要是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地，必須越來(lái)越多地將環(huán)保納入企業(yè)的

41、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和長(zhǎng)期計(jì)劃中，否則就不能把握上級(jí)，不能與注重環(huán)保的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也無(wú)法滿足各相關(guān)方日益增長(zhǎng)的環(huán)境期望。、環(huán)境管理不僅要求企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)階段(jidun)實(shí)現(xiàn)污染預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)，更重要的是把環(huán)境保護(hù)的理念貫徹到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，培養(yǎng)員工的環(huán)保意識(shí)，從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綠色經(jīng)營(yíng)和綠色發(fā)展。包括：1、把環(huán)保理念政策化，直接(zhji)寫入企業(yè)的規(guī)章制度；對(duì)員工實(shí)施環(huán)保教育培訓(xùn)，是企業(yè)整體具有環(huán)保意識(shí)；明確經(jīng)營(yíng)過(guò)程的綠色規(guī)定，把環(huán)保理念落到實(shí)處。2、改進(jìn)產(chǎn)品的環(huán)境性能，降低(jingd)產(chǎn)品使用中跟對(duì)環(huán)境的影響。3、改造或更新設(shè)備，改革工藝和材料，降低生產(chǎn)過(guò)程對(duì)環(huán)境的影響

42、。4、實(shí)行對(duì)廢棄物分類處理和回收利用。5、加強(qiáng)對(duì)能源、資源消耗的管理，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗。6、在環(huán)保技術(shù)方面，加強(qiáng)與政府、科研組織、同行企業(yè)的交流，充分利用社會(huì)資源，更有效地提高環(huán)保能力。同時(shí)，促進(jìn)行業(yè)、社會(huì)環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)。|JB|,| 說(shuō)明事業(yè)部制的特點(diǎn) P99-100事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門

43、?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：1、 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心； 2、各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；4、各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)

44、限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。|JB|,| 說(shuō)明直線職能制的特點(diǎn) P98-99直線職能(zhnng)制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點(diǎn)是：1、廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮(zhhu)和命令的權(quán)利，并對(duì)

45、此承擔(dān)全部責(zé)任：2、職能管理部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮(zhhu)權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門指揮和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。值得注意的是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門也將會(huì)隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯(lián)系

46、和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門都須向廠長(zhǎng)（經(jīng)理）請(qǐng)示、匯報(bào)，使其往往無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都不足以解決這些問(wèn)題時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會(huì)傾更多的分權(quán)。|JB|,| 簡(jiǎn)述管理體制對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 P95以行政手段為主的管理體制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的下對(duì)口，極易帶來(lái)機(jī)構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比較高而市場(chǎng)適應(yīng)能力差。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善。企業(yè)將逐步成立獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將面向市場(chǎng)，以提高效率為目標(biāo)。|JB|,| 計(jì)劃制定的意義何在 P75-7

47、7計(jì)劃系統(tǒng)是企業(yè)組織中用于規(guī)范，促進(jìn)和調(diào)整計(jì)劃工作過(guò)程而設(shè)置的規(guī)范體系。計(jì)劃的制定對(duì)計(jì)劃制定者本人及其所在部門具有重要意義，對(duì)上級(jí)管理部門及與之有協(xié)作關(guān)系的其他個(gè)人和部門，對(duì)與計(jì)劃承擔(dān)者有業(yè)務(wù)聯(lián)系的各方面都有重要意義。1、對(duì)計(jì)劃者個(gè)人和本部門的意義。通過(guò)對(duì)環(huán)境的分析研究，可以加深對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)，減少工作的不確定性和失誤；明確工作目標(biāo)、確定當(dāng)時(shí)必須采取的行動(dòng)。2、對(duì)企業(yè)組織的意義。計(jì)劃制定過(guò)程是組織內(nèi)信息溝通，相互協(xié)調(diào)的過(guò)程；行程企業(yè)總體計(jì)劃；在計(jì)劃制定過(guò)程中，計(jì)劃承擔(dān)者與上級(jí)管理者的相互作用，為管理者施加影響提供了手段。；計(jì)劃制定促使組織中各個(gè)部門相互協(xié)作，使計(jì)劃形成有機(jī)的整體。|JB|,| 簡(jiǎn)

48、述控制過(guò)程 P79-81不管計(jì)劃制定過(guò)程中考慮的多么周密細(xì)致，受各種不可控因素的影響，實(shí)行過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)與計(jì)劃偏離的情況。處理各種意外情況，使行動(dòng)與環(huán)境變化相適應(yīng)，就是控制。這種控制有兩種形式，直接控制和間接控制，兩種類型的控制都有自己典型的控制過(guò)程。1、直接控制是典型的反饋控制，其控制過(guò)程如下：采取某種控制行動(dòng)；對(duì)控制行動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行觀察、測(cè)定；將觀察、測(cè)定的結(jié)果與應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)。三個(gè)步驟(bzhu)循環(huán)往復(fù)由成為反饋控制。2、間接控制從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響中，可以看到典型的間接控制過(guò)程。確定應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以通過(guò)各種方式確定，如由上級(jí)管理者規(guī)定，根據(jù)作業(yè)人員自己的申報(bào)通過(guò)協(xié)商議定；作業(yè)人

49、員對(duì)工作進(jìn)行控制；一定時(shí)期后，管理者對(duì)作業(yè)人員的成果進(jìn)行觀察、測(cè)定；管理者將觀察測(cè)定到的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)；在比較評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，管理者決定獎(jiǎng)懲措施。上述控制過(guò)程正因?yàn)閷?duì)象是人，才有意義。直接控制沒有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲這兩個(gè)環(huán)節(jié)，只能借助直接調(diào)整(tiozhng)。在此意義上，直接控制和間接控制之間在人的要素上有根本區(qū)別。因此，有必要區(qū)別這兩種不同性質(zhì)的控制。直接控制和間接控制是一種控制中并存的兩種過(guò)程。如果不能準(zhǔn)確把握二者之間的區(qū)別，很容易導(dǎo)致使用上的混淆和偏差最容易出現(xiàn)(chxin)的誤解，是上級(jí)管理人員把對(duì)作業(yè)過(guò)程的控制看作直接控制，在作業(yè)人員執(zhí)行任務(wù)期間頻繁細(xì)致的觀察和過(guò)問(wèn)下級(jí)的工作。工作

50、人員同樣是有知覺、有感情、有自尊的人，而不是執(zhí)行職能的機(jī)械、過(guò)多的干涉和過(guò)問(wèn)會(huì)傷害下級(jí)的自尊心和工作熱情，反而不利于順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃任務(wù)。所以，對(duì)兩類不同性質(zhì)的控制，必須有清醒的認(rèn)識(shí)。|JB|,| 簡(jiǎn)述制度規(guī)范的類型 P103-104組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識(shí)進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及到層次和約束不同的內(nèi)容，可分為下述五大類。1、企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度

51、主要包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式，企業(yè)章程，董事會(huì)組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。它規(guī)定了企業(yè)所有者，經(jīng)營(yíng)管理人員，企業(yè)組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和相互關(guān)系；確定了財(cái)產(chǎn)的所有關(guān)系和分配方式；制約著企業(yè)活動(dòng)的范圍和性質(zhì)；是涉及企業(yè)所有層次，決定企業(yè)組織根本制度。2、管理制度。管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非非個(gè)人。例如各部門，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項(xiàng)專業(yè)管理規(guī)定（人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。3、技術(shù)規(guī)范。技

52、術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運(yùn)輸使用，處理，都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保管運(yùn)輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。4、業(yè)務(wù)規(guī)范。 它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象均具有可重復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范多為定生，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理常規(guī)化，重復(fù)性問(wèn)題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，是概括和

53、提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。5、個(gè)人行為規(guī)范。企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個(gè)人行為，有些是其他類型的制度規(guī)范，如上述第（2），（3），（4）種規(guī)范，都對(duì)個(gè)人行為有特定要求；另一些，是專門針對(duì)個(gè)人行為制定的規(guī)矩。如個(gè)人行為品德規(guī)范，勞動(dòng)紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用(zuyng)年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度規(guī)范從個(gè)人行為到企業(yè)組織所有層次和所有方面。所有這些制度規(guī)范結(jié)合起來(lái)，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了一套完整的約束系統(tǒng)。|JB|,| 談?wù)劶夹g(shù)與組織結(jié)構(gòu)(jigu)的關(guān)系 94現(xiàn)代大型企

54、業(yè)組織的發(fā)展體現(xiàn)了社會(huì)技術(shù)(jsh)的進(jìn)步，一方面它已成為創(chuàng)造和利用技術(shù)的基本手段，另一方面，技術(shù)的發(fā)展又為企業(yè)組織的變革創(chuàng)造了必要的基礎(chǔ)。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且直接決定著組織結(jié)構(gòu)的幾乎所有方面的問(wèn)題。技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個(gè)方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，技術(shù)復(fù)雜的組織總是由許多不同的部門構(gòu)成，而技術(shù)簡(jiǎn)單的組織則根本不需要那么多部門。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；即任務(wù)、職位、職責(zé)、和權(quán)利等都有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)關(guān)系為主，反之對(duì)于多變、不

55、穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)是最有效的，具有開放性和靈活性，任務(wù)和職務(wù)的確定不十分嚴(yán)格，允許根據(jù)變化作適當(dāng)調(diào)整，而內(nèi)部交流則趨向于多元化，而非以垂直等級(jí)控制為主 。 |JB|,| 說(shuō)明直線制的特點(diǎn) P97-98直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。其缺點(diǎn)是缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的，尤其是在

56、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。|JB|,| 簡(jiǎn)述制定管理制度的基本要求P105-106管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范，是用來(lái)約束集體行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，是將單獨(dú)分散的個(gè)人行為整合為有目的的集體化行為的必要環(huán)節(jié)；是管理賴以依托的基本手段。P企業(yè)組織管理中各項(xiàng)制度的制定和形成，要滿足以下幾個(gè)基本要求：從實(shí)際出發(fā)。制定制度規(guī)范，要從企業(yè)組織實(shí)際出發(fā)。根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，

57、技術(shù)類型，管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動(dòng)中的規(guī)律性；體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)，保證制度規(guī)范具有可行性，實(shí)用性，切忌不切合實(shí)際。根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定要從需要出發(fā)，不是為制度而制度。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會(huì)擾亂組織的正?；顒?dòng)。如在有些非正式行為規(guī)范或習(xí)慣能很好發(fā)揮作用的前提下，就沒有必要制定類似內(nèi)容的行為規(guī)范，以免傷害企業(yè)組織成員的自尊心和工作熱情。建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上，法律和社會(huì)一般道德規(guī)范是在全社會(huì)范圍內(nèi)約束個(gè)人(grn)和團(tuán)體行為的基本范圍，是企業(yè)為之正常生存發(fā)展的基本條件和保證。企業(yè)制定各種制度規(guī)范，不能違背法律和一般道德規(guī)范的規(guī)定，必須

58、保持一定程度的一致性。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對(duì)組織內(nèi)部各方面的約束，都會(huì)受到影響。系統(tǒng)和配套。企業(yè)制度規(guī)范要全面，系統(tǒng)和配套，基本章程，各種條例，規(guī)程(guchng)，辦法要構(gòu)成一個(gè)內(nèi)在一致，相互配套的體系。同時(shí)要保證制度的一貫性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免發(fā)生相互重復(fù)，要求不一現(xiàn)象，要避免疏漏，形成一個(gè)完善，封閉的系統(tǒng)。合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則(yunz)，即一方面要講究科學(xué)，理性，規(guī)律。另一方面要考慮人性的特點(diǎn)，避免不盡情理，不合理等情況出現(xiàn)。在制度規(guī)范的制約方面，要充分發(fā)揚(yáng)自我約束，激勵(lì)機(jī)制的作用，避免過(guò)分使用強(qiáng)制手段。先進(jìn)性。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手

59、，總結(jié)本企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)吸收其它企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進(jìn)性。|JC|,| 簡(jiǎn)述“強(qiáng)化激勵(lì)模式”P132該模式強(qiáng)調(diào)行為結(jié)果對(duì)職工行為本身的反作用，主張通過(guò)給某種行為以肯定或否定等強(qiáng)化刺激，達(dá)到加強(qiáng)積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。運(yùn)用強(qiáng)化激勵(lì)模式時(shí)，可采用以下三種方法：正強(qiáng)化，又稱積極強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物刺激行為主體，來(lái)保持和增強(qiáng)某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。負(fù)強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性來(lái)運(yùn)用管理手段。消退，即對(duì)行為不施以任何刺激,任其反應(yīng)頻率逐漸降低，以至自然消退。|JC|,| 簡(jiǎn)述“雙因素理論”P129雙因素理論也稱激勵(lì)一保健因素理論。

60、美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多數(shù)與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，所以成為激勵(lì)因素。屬于激勵(lì)因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵(lì)作用的觀點(diǎn)，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達(dá)到有效激勵(lì)的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵(lì)因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成