工程項目責(zé)任成本管理課件

1、工程項目責(zé)任成本管理一、成本及成本管理的基本知識一位著名經(jīng)濟學(xué)家說：學(xué)經(jīng)濟學(xué)其實很簡單，你只要記住兩個字就可以了。這兩個字是什么呢？就是“成本”。投資成本人們總是以為投資的成本就是投入資金的數(shù)額，其實這是不完全的。投資的成本除了錢之外，更重要的還有投資者接下來要花的時間。如果你投資股票，你得盯著行情；如果你投資2000萬元辦一個公司，除了事先的考察論證之外，事后你還要花時間去聽匯報，派人去審計，聽匯報的時間就是新的成本，因為你不能做其它的事了，于是產(chǎn)生了機會成本，派人審計的費用也是新的成本，就是最后要退出，也還有一個結(jié)清契約的成本。生活中的成本生活中到處可見成本：向前邁一步成本是不能退一步，歡

2、樂的成本是忘卻痛苦；偷懶的成本是失去工作，勤勞的成本是引來忌妒；學(xué)習(xí)的成本是寂寞，思考的成本是孤獨；清高的成本是失群，隨和的成本是被輕視；權(quán)利的成本是義務(wù)，貪圖享樂的成本是虛度年華；分工的成本是知識的分立和信息的不對稱，合作的成本是個人服從組織和兼容并蓄；規(guī)范的成本是創(chuàng)新，創(chuàng)新的成本是風(fēng)險成本的概念：成本是由商品中的物化勞動價值和必要的活勞動價值所構(gòu)成，它是商品價值的重要組成部分。根據(jù)馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)原理：商品價值WC+V+M，其中C商品中物化勞動的價值；V勞動者為自己勞動的價值；M勞動者為社會創(chuàng)造的價值，即盈利和稅收,（C+V）生產(chǎn)成本。成本管理的概念成本管理是企業(yè)為降低產(chǎn)品成本而進行的

3、各項管理工作的總稱，包括成本的計劃、控制和分析等工作。制造成本就是施工項目的現(xiàn)場、項目經(jīng)理部的施工成本，它是將與施工項目生產(chǎn)直接相關(guān)的各項成本和費用計入施工項目成本，而將與項目生產(chǎn)沒有直接關(guān)系，但卻與企業(yè)經(jīng)營間相關(guān)的費用作為期間成本。工程成本的概念：亦稱施工項目成本是指建筑施工企業(yè)的施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。亦就是某施工項目在施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。包括所消耗的主、輔材料、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支

4、出。施工項目成本的主要形式：一、按成本管理和控制要求，施工項目成本可分為：預(yù)算成本、計劃成本、實際成本。（1）預(yù)算成本：工程預(yù)算成本是反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均成本水平。它根據(jù)施工圖由全國統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，全國統(tǒng)一的建筑、安裝工程基礎(chǔ)定額和由各地區(qū)的市場勞務(wù)價格、材料價格信息及價差系數(shù)，并提按有關(guān)取費的指導(dǎo)性率進行計算。預(yù)算成本是確定工程造價的基礎(chǔ)，也是編制計劃成本的依據(jù)和評價實際成本的依據(jù)。（2）計劃成本：是指施工項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關(guān)資料，在實際成本發(fā)生前預(yù)先計算的成本。亦是施工企業(yè)考慮降低成本措施后的成本計劃數(shù)，反映了企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)達到的成本水平。（3）實際成本：是

5、施工項目在報告期內(nèi)實際發(fā)生的各生產(chǎn)費用的總和。把實際成本與計劃成本比較，可提示成本的節(jié)超，考核企業(yè)施工技術(shù)水平及技術(shù)組織措施的貫徹執(zhí)行情況和企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。實際成本與預(yù)算成本比較，可以反映工程盈虧情況。 二、按生產(chǎn)費用計入成本的方法工程成可劃分為：直接成本和間接成本。（1）直接成本是指施工過程中直接耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、材料費、機使費和其它直接費。（2）間接成本是指項目經(jīng)理部為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部施工間接費支出。包括現(xiàn)場管理人員的人工費、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、低值易耗品費用、勞動保護費、財產(chǎn)保險費、工程保修費、工程排污費、業(yè)

6、務(wù)招待費、勞務(wù)管理費和其他費用。三、按生產(chǎn)費用與工程量關(guān)系可將工程成本劃分為：固定成本和變動成本。（1）固定成本是指在一定期間和一定的工程量范圍內(nèi)，其發(fā)生的成本額不受工程量增減變動的影響而相對固定的成本。如折舊費、管理人員的工資等。（2）變動成本是指發(fā)生總額隨工程量的增減變動而成正比例變動的費用，如直接用于工程的材料費。施工項目成本管理的特點：（1）事先能動性。項目成本管理不是一般意義上的會計成本核算，成本核算只是對實際發(fā)生成本的記錄、歸集和計算，表現(xiàn)為對成本結(jié)果的事后管理，并作為對下一循環(huán)的控制依據(jù)。由于施工項目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只能在這種不再重復(fù)的過程中進行管理，以避免某

7、一施工項目的重大失誤。這就要求施工項目成本管理必須是事先的、能動性的、自為的管理。施工項目一般在項目管理的起始點就要對成本進行預(yù)測、制定計劃、明確目標(biāo)，然后以目標(biāo)為出發(fā)點，采取各種技術(shù)、經(jīng)濟、管理措施實現(xiàn)目標(biāo)。事先能動性假如一個施工項目沒有進行事先的管理，而僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段才對已經(jīng)發(fā)生的成本進行核算，那顯然已為時過晚，即所謂“不算不知道，一算嚇一跳”，此時就回天乏力了。現(xiàn)在不少施工項目總結(jié)出的“先算后干，邊干邊算，干完再算”的經(jīng)驗，就鮮明地體現(xiàn)了施工項目成本管理的事先能動性特點。（2）綜合優(yōu)化性。所謂成本管理的綜合優(yōu)化是指避免把項目成本管理作為孤立的工作加以對待，而是運用事物相至

8、聯(lián)系、相至作用的觀點，將施工項目成本管理作為項目管理系統(tǒng)中一個有機的子系統(tǒng)來對待，這種特征是由施工項目成本管理在施工項目管理中的特定地位所決定的。項目經(jīng)理部以為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益為最終目的的施工管理組織。它是為生產(chǎn)有效益的合格建筑產(chǎn)品而存在的，不是僅僅為了成本核算而存在于企業(yè)之中。綜合優(yōu)化性因此，施工項目成本管理的過程，必然要求其與項目的工期管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、分包管理、預(yù)算管理、資金管理、安全管理緊密結(jié)合起來，從而組成施工項目成本管理的完整網(wǎng)絡(luò)。施工項目中每一項管理職能，每個管理人員，可以說都參與著施工項目的成本管理，他們的工作都與項目的成本直接或間接，或多或少有關(guān)。施工項目只有把所有管

9、理職能、所有管理對象、所有管理要素納入成本管理軌道，整個項目才能收到綜合優(yōu)化的功效。否則，僅靠幾名成本核算人員從事成本管理，對施工項目管理就沒有更多的實際價值。（3）動態(tài)跟蹤性。所謂動態(tài)跟蹤，就是說施工項目成本管理必須對事先所設(shè)定的成本目標(biāo)及相應(yīng)的措施的實施過程自始至終進行監(jiān)督、控制和調(diào)整、修正。建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程不同于工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)，其成本狀況隨著生產(chǎn)過程的推進會隨客觀條件的改變而發(fā)生較大的變化。尤其在市場經(jīng)濟的背景下，各種不穩(wěn)定因素會隨時出現(xiàn)，從而影響到項目成本。例如建材價格的提高、工程設(shè)計的修改、建筑功能的調(diào)整、因業(yè)主責(zé)任引起的工期延誤、資金的到位情況、國家規(guī)定的預(yù)算定額的調(diào)整、人工、機

10、械安裝等價格的上漲等等，都使施工項目成本的實際水平處于不穩(wěn)定的環(huán)境中。動態(tài)跟蹤性施工項目要實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)，維護企業(yè)的合法權(quán)益，爭取應(yīng)有的經(jīng)濟效益，采取有效措施，控制成本。其中包括調(diào)整預(yù)算、合同索賠、增加帳管理等一系列針對性措施。從施工項目成本管理的特點可以進一步看清施工項目成本管理的重要性。施工項目成本管理原則：1、成本最低化原則。2、全面成本管理原則。3、成本責(zé)任制原則。4、成本管理有效化原則。5、成本管理科學(xué)化原則。成本最低化原則：施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研

11、究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能必變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據(jù)此進行分析、考核評比。全面成本管理原則：長期以來，在施工項目成本管理中，存在“三重三輕”問題，即重實際成本的計算和分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。成本責(zé)任制原則：為了實行全面成本管理，必須對施工項目成

12、本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部應(yīng)對企業(yè)下達的成本指標(biāo)負責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。成本責(zé)任制的關(guān)鍵是劃清責(zé)任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都關(guān)心施工項目成本。成本管理有效化原則：所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使項目經(jīng)理部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)生；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理有效性，一是采用行政方法，通過行政隸屬關(guān)系，下達指標(biāo)，制定實施措施，定期檢查監(jiān)督；二是采用經(jīng)濟方法，利用經(jīng)濟杠桿、經(jīng)濟手段實行管理；三是用法制方法，根據(jù)國家的政策方針和規(guī)定

13、，制定具體的規(guī)章制度，使人人照章辦事，用法律手段進行成本管理。成本管理科學(xué)化原則：成本管理是企業(yè)管理學(xué)中一個重要內(nèi)容，企業(yè)管理要實行科學(xué)化，必須把有關(guān)自然科學(xué)和社會科學(xué)中的理論、技術(shù)和方法運用于成本管理。在施工項目成本管理中，可以運用預(yù)測與決策方法、目標(biāo)管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等。施工項目成本管理的內(nèi)容：（一）施工項目成本預(yù)測：是通過成本信息和施工項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢作出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工

14、項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，施工項目成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)。（二）施工項目成本計劃：它是貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來說，一個施工項目成本計劃應(yīng)包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是施工項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。可以說，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。（三）施工項目成本控制：是指項目在施工中，對影響施工項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消

15、耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)。計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。（四）施工項目成本核算：是指項目在施工中，所發(fā)生的各種費用和形成施工項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。施工項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強施工項目

16、成本核算工作，對降低施工項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極的作用。（五）施工項目成本分析：是在成本形成過程中，對施工項目成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，貫穿于施工項目成本管理的全過程，也就是說施工項目成本分析主要利用施工項目的成本核算資料，與計劃成本（目標(biāo)成本）、預(yù)算成本進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低施工項目成本的途徑，以便有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強項目的全員成本管

17、理。（六）施工項目成本考核：就是施工項目完成后，對施工成本形成中的各責(zé)任者，按施工項目成本目標(biāo)責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。成本內(nèi)容之間的相至關(guān)系： 施工項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相至聯(lián)系和相至作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成

18、本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料，成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。編制施工項目成本計劃的必要性：施工項目成本計劃是項目成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低項目成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件。從某種意義上說，編制施工項目成本計劃也是項目成本預(yù)測的繼續(xù)。如果，對承包項目所編制的成本計劃達不到目標(biāo)成本要求時，就必須組織項目經(jīng)理部有關(guān)人員重新研究尋找降低成本的途徑，再進行重新編制，從第一次所編的成本計劃到改變成第二次或第三次的成本計劃甚至最終定案，實際上意味著進行了一次次的成本預(yù)測；同時，編制成本計劃

19、的過程也是一次動員項目經(jīng)理部全體職工，挖掘降低成本潛力的過程；也是檢驗施工技術(shù)質(zhì)量管理、工期管理、物資消耗和勞動力消耗管理等效果的全過程。成本計劃的編制方法：按實計算法：就是項目經(jīng)理部有關(guān)職能人員以該項目施工圖預(yù)算的工料分析資料作為控制計劃成本和依據(jù)，根據(jù)項目經(jīng)理部執(zhí)行施工定額的實際水平和要求，由各職能人員歸口計算各項計劃成本。人工費的計劃成本1、人工費的計劃成本，由項目經(jīng)理部的勞資人員或施工人員計算 。人工費的計劃成本=計劃用工量實際水平的工資率（單價），其中：計劃用工量=之（某項工程量工日定額）。材料費的計劃成本2、材料費的計劃成本，由項目經(jīng)理部的材料人員計算。材料費的計劃成本=之（材料的

20、計劃用量市場價格） +之（構(gòu)配件的計劃用量市場價格） +之（周轉(zhuǎn)材料的計劃用量日期租賃價格 機械使用費的計劃成本 3、機械使用費的計劃成本，由項目經(jīng)理部的機管人員計算。 機械使用的計劃成本=之（施工機械的計劃臺班數(shù)臺班單價）其他直接費的計劃成本4、其他直接費的計劃成本，由施領(lǐng)工員和材料人員共同計算。計算的內(nèi)容包括：現(xiàn)場二次搬運費、臨時設(shè)施費用、工具用具費用、施工用水、用電等。間接費的計劃成本5、間接費的計劃成本，由項目經(jīng)理組織人員進行編制。包括現(xiàn)場管理人員的人工費、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、低值易耗品費用、勞動保護費、財產(chǎn)保險費、工程保修費、工程排污費、業(yè)務(wù)招待費、勞務(wù)管理費和其他費

21、用。施工項目成本控制的實施：（一）施工準(zhǔn)備階段1、根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認(rèn)真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進經(jīng)濟合理的施工方案。施工準(zhǔn)備階段2、根據(jù)企業(yè)下達的成本目標(biāo)，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃。3、根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算。4、劃分成本中心，落實成本責(zé)任，制定成本控制工作制度。（二）施工階段1、進行成本計劃的分解、落實。2、及時準(zhǔn)確地記錄、整理、核算實際發(fā)生費用，

22、計算實際成本。3、經(jīng)常進行成本差異分析，采取有效的糾偏措施，認(rèn)真分析成本差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響。4、經(jīng)常檢查各成本中心的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況，分析成本目標(biāo)。（三）驗收移交階段1、精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。重視竣工驗收工作，順利交付使用。2、工程竣工移交后，要及時結(jié)算工程款，進行成本分析，總結(jié)經(jīng)驗。3、控制保修期的保修費用支出，并就此問題反饋至表關(guān)責(zé)任者。4、進行成本控制考評，落實獎懲制度。二、中鐵二十五局責(zé)任成本管理辦法中鐵二十五局集團有限公司工程項目責(zé)任成本管理實施性指導(dǎo)意見 第一章 總 則第一條 為加強工程項目責(zé)任成本管理，

23、提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、健康、快速的發(fā)展，結(jié)合集團公司實際，特制定工程項目責(zé)任成本管理實施性指導(dǎo)意見。第二條 本意見適用于集團公司所屬各子、分公司、項目部和集團公司直屬項目部。第二章 體制與機制第三條 加強領(lǐng)導(dǎo)，健全組織，明確職責(zé)。各級行政主管（總經(jīng)理、指揮長、項目經(jīng)理、責(zé)任中心責(zé)任人）是責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人，對本單位責(zé)任成本工作負總責(zé)。各級分管領(lǐng)導(dǎo)主抓責(zé)任成本工作，各職能部門在職責(zé)范圍內(nèi)通力配合，明確職責(zé)和權(quán)限。1、集團公司為監(jiān)管層：主要任務(wù)是負責(zé)建立以體制、機制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定責(zé)任成本內(nèi)部定額，開發(fā)預(yù)算編制軟件，制定會計核算和報表管理

24、辦法，建立成本分析報告制度，制定成本考評辦法，有計劃地對責(zé)任成本管理工作進行檢查指導(dǎo)，交流先進經(jīng)驗等。集團公司項目指揮部負責(zé)本項目的責(zé)任成本管理工作。2、子公司為控制層：主要職能是審批下達項目責(zé)任預(yù)算，與項目簽訂責(zé)任合同，確定上交額，審批效益工資，實行動態(tài)預(yù)算調(diào)控，增減責(zé)任預(yù)算，對項目責(zé)任成本管理情況進行分析、考核和評價，并對項目責(zé)任成本管理結(jié)果進行獎罰等。3、項目部為執(zhí)行層：主要職責(zé)為認(rèn)真執(zhí)行責(zé)任預(yù)算，履行責(zé)任合同所規(guī)定的責(zé)、權(quán)、利義務(wù)，優(yōu)化施工組織方案，對工程數(shù)量和責(zé)任單價進行控制，對所屬責(zé)任中心的預(yù)算進行調(diào)整，進行責(zé)任成本核算，對所屬各責(zé)任中心進行考核，兌現(xiàn)責(zé)任獎罰等。第四條 建立“兩掛

25、鉤、兩不準(zhǔn)”和“零利潤”的運行機制。 1、子公司向項目部收取上交款與項目部的責(zé)任預(yù)算總額掛鉤，即：上交企業(yè)費用=項目合同總額-項目責(zé)任預(yù)算總額。以此界定子公司與項目部的經(jīng)濟關(guān)系與經(jīng)濟責(zé)任；職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤。2、子公司沒有向項目部下達責(zé)任預(yù)算，不準(zhǔn)收取上交款；項目部沒有開展責(zé)任成本管理，沒有實現(xiàn)責(zé)任利潤不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。3、所謂“零利潤”也可以說是零虧損。即項目部各責(zé)任中心實現(xiàn)的責(zé)任利潤，全部作為效益工資發(fā)放，出現(xiàn)責(zé)任虧損則從職工的崗位工資中扣回。第三章 責(zé)任成本管理操作流程第五條 為保證責(zé)任成本管理每個環(huán)節(jié)都落實到位，規(guī)范操作流程，大致分為八步（具體見責(zé)任成本管理操作流程圖）：第

26、一步：做好施工前準(zhǔn)備工作。工程開工前，子公司總經(jīng)理組織分管副經(jīng)理、總工和相關(guān)部門負責(zé)人、項目經(jīng)理、項目總工到工地進行工地勘察；根據(jù)工程實際情況配置項目資源；成立施組方案的編審機構(gòu)。第二步：編審實施性施組方案。開工前子公司編制實施性施組方案進行方案預(yù)控；施組方案應(yīng)有保證安全、質(zhì)量、工期及合同承諾的具體措施；清查核準(zhǔn)工程數(shù)量，審批后的施工圖數(shù)量將作為編制項目部責(zé)任預(yù)算的依據(jù)；現(xiàn)場實地調(diào)查確定工料機單價；建立工程數(shù)量臺帳。第三步：編制責(zé)任預(yù)算。工程項目開工前，子、分公司成本管理部門根據(jù)實施性施組及現(xiàn)場調(diào)查的實際單價，編制責(zé)任預(yù)算以保證（雙預(yù)控）成本預(yù)控的有效控制。公司編制項目部責(zé)任預(yù)算；責(zé)任預(yù)算實行

27、動態(tài)管理。第四步：界定經(jīng)濟責(zé)任，簽訂責(zé)任合同，確定項目上交款。公司與項目部簽訂責(zé)任合同。第五步：項目責(zé)任預(yù)算分解。項目部建立責(zé)任成本管理體系；項目部確定責(zé)任主體及責(zé)任范圍，界定經(jīng)濟責(zé)任；項目部向責(zé)任中心分解責(zé)任預(yù)算；項目部與責(zé)任中心簽訂責(zé)任合同。第六步：過程控制。通過責(zé)任成本管理相關(guān)制度實施責(zé)任成本管理過程控制。第七步：責(zé)任成本核算。建立責(zé)任中心分類成本臺帳，項目部每月進行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價，確定責(zé)任中心收入，進行經(jīng)濟分析。公司對項目部按季進行責(zé)任預(yù)算內(nèi)部計價，確定項目部收入，進行經(jīng)濟核算分析。 第八步：考核、評價責(zé)任成果，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。根據(jù)考核評價辦法，按月、季、年度進行綜合成本考核，進行階段

28、兌現(xiàn)；項目竣工考核，做出評價結(jié)論后，進行末次兌現(xiàn)。 第四章 責(zé)任主體與責(zé)任中心的劃分第六條 責(zé)任主體按照“誰簽合同，誰負責(zé)，誰負責(zé)，誰承擔(dān)責(zé)任”的原則確立。責(zé)任中心是進行責(zé)任成本核算的基本單元，責(zé)任中心可分為成本中心和費用中心。責(zé)任中心的建立必須遵循可控性原則；單獨核算的原則；責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則；與現(xiàn)場實際相結(jié)合的原則；避免責(zé)權(quán)交叉的原則第五章 責(zé)任預(yù)算的編制與分解第七條 責(zé)任預(yù)算的編制1、費用的組成：按照費用項目組成劃分，責(zé)任預(yù)算分為直接費和綜合管理費兩部分。2、定額的采用：有內(nèi)部成本定額及相應(yīng)的成本預(yù)算編制辦法的子、公司，按照成本定額及辦法編制責(zé)任成本預(yù)算；沒有內(nèi)部成本定額的子、分公司，暫

29、規(guī)定統(tǒng)一采用鐵路預(yù)算定額（1994年度），通過降低人工、機械的幅度差、調(diào)整材料用量（見表一），作為本單位的過渡性成本定額，自行制定相應(yīng)的成本預(yù)算編制辦法編制責(zé)任成本預(yù)算。3、直接費：綜合工資標(biāo)準(zhǔn)：子、分公司根據(jù)工點結(jié)合當(dāng)?shù)厝斯すと諉蝺r的實際情況、本單位的施工實力確定。材料費：責(zé)任預(yù)算材料預(yù)算價格由現(xiàn)場調(diào)查原價加運雜費組成，指材料運至工地的價格。機械費：按各單位制定的內(nèi)部施工機械臺班單價或預(yù)算定額執(zhí)行，依據(jù)調(diào)查價進行燃料、動力調(diào)差。運雜費：全部材料按工程所在地的最低運雜費標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)查的實際運距里程計算運雜費單價指標(biāo)后列入材料預(yù)算單價中，不單獨計列運雜費。4、綜合管理費：包括冬、雨、夜施工增加費、現(xiàn)

30、場管理費、臨時設(shè)施費等內(nèi)容。取費標(biāo)準(zhǔn)由各子、分公司自行制定成本預(yù)算編制辦法確定。綜合管理費可根據(jù)工程規(guī)模、工期要求及管理人員定編，按各單位的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)單獨編制綜合管理費預(yù)算，以單獨一項費用計入責(zé)任預(yù)算內(nèi)；或以工費為計算基礎(chǔ)，確定費率標(biāo)準(zhǔn)進行計算。5、工料機單價應(yīng)與市場單價接軌，結(jié)合市場價確定責(zé)任預(yù)算。第八條 責(zé)任預(yù)算的分解。責(zé)任預(yù)算經(jīng)上級批準(zhǔn)后，應(yīng)將其分解落實到各責(zé)任中心，實行分級管理，以此作為考核各類責(zé)任中心績效的標(biāo)準(zhǔn)、獎罰的依據(jù)。第九條 責(zé)任預(yù)算的調(diào)整。責(zé)任預(yù)算實行動態(tài)管理是開展零利潤集體承包制的前提條件，發(fā)生了不應(yīng)由責(zé)任中心承擔(dān)的責(zé)任（如施工方案的調(diào)整，工作量的增減、材料價格發(fā)生較大的波動

31、，或者遭受不可抗力造成損失等情形），都必須及時調(diào)整責(zé)任預(yù)算以確保責(zé)任預(yù)算與責(zé)任范圍相吻合。項目部責(zé)任預(yù)算的調(diào)整由子、分公司確定，責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算由項目部管理層確定。第六章 相關(guān)制度第十條 構(gòu)建科學(xué)的責(zé)任成本管理體系和運行機制，保證責(zé)任成本管理工作全面、深入、持久的開展，確保有效。結(jié)合項目施工生產(chǎn)經(jīng)營的實際，應(yīng)建立和完善責(zé)任成本管理相關(guān)的10個控制管理系統(tǒng)。第十一條 施工方案控制管理制度1、項目開工前編制項目實施性的施工組織設(shè)計，開工后嚴(yán)格按實施性施組實施；2、各級總工程師負責(zé)施工方案的優(yōu)化，各級施工技術(shù)部門為責(zé)任單位，以保證“雙預(yù)控”（方案預(yù)控、成本預(yù)控）目標(biāo)的實現(xiàn)；3、各級總工程師優(yōu)化方案

32、節(jié)約成本同經(jīng)濟利益分配掛鉤，按照凈節(jié)余比例獎勵相關(guān)人員。第十二條 工程數(shù)量控制管理制度1、工程數(shù)量逐級控制。各子、分公司、項目部、責(zé)任中心各級總工程師逐級控制：子、分公司以施工圖數(shù)量控制，項目部與責(zé)任中心以實際完成工程數(shù)量控制；工程數(shù)量控制強制性要求不得超過責(zé)任預(yù)算數(shù)量；建立工程數(shù)量控制臺帳；2、各級技術(shù)部門控制的工程數(shù)量形成的節(jié)余按凈節(jié)余比例獎勵相關(guān)人員。第十三條 價格控制制度1、子、分公司、項目部成本部門逐級控制價格，項目部分解責(zé)任預(yù)算不得突破子、分公司編制的責(zé)任預(yù)算單價，責(zé)任中心承包的單價不得超過項目部分解的責(zé)任預(yù)算單價；2、嚴(yán)格規(guī)定外包單價不得突破預(yù)算價格；3、加大獎罰力度，中標(biāo)單價與

33、子、分公司確定的責(zé)任預(yù)算單價的差額形成上交款，按一定比例直接獎勵相關(guān)人員。第十四條 材料物資控制管理制度1、主要采取材料物資招標(biāo)采購；2、物質(zhì)采購庫存過程中費用控制，在保證用料的前提下實施經(jīng)濟批量采購控制、零庫存控制；3、材料物資的數(shù)量控制。采取限額供量，量價分控供料；4、物資采購形成的節(jié)余與采購人員經(jīng)濟利益掛鉤。第十五條 機械設(shè)備控制管理制度1、科學(xué)合理配置項目機械設(shè)備；2、控制項目機械臺班數(shù)量；3、控制項目機械臺班單價；4、租賃外部設(shè)備，采取招標(biāo)方式簽訂租賃合同。第十六條 項目財務(wù)資金管理制度1、各單位應(yīng)按照集團公司財務(wù)管理內(nèi)控制度的要求，結(jié)合本單位責(zé)任成本管理的具體情況，建立和完善符合責(zé)

34、任成本管理體制運行的項目財務(wù)資金管理制度并在項目部全面推行；2、項目部應(yīng)根據(jù)項目特點，積極回收工程款。同時，做好資金使用預(yù)算，量入為出，在手續(xù)完備的基礎(chǔ)上嚴(yán)格控制對外付款，合理調(diào)劑項目資金使用，提高資金使用效率；3、重視資金的全面預(yù)算管理；4、嚴(yán)格資金的審批程序，規(guī)范資金的管理；5、資金結(jié)算控制；6、驗工計價管理。第十七條 外部勞務(wù)控制管理制度1、嚴(yán)格選擇與工程項目管理水平、技術(shù)水平、施工能力相協(xié)調(diào)的外部勞務(wù)隊伍；2、采取外部勞務(wù)合同招標(biāo)管理，采取外部勞務(wù)“架子隊”管理模式；3、嚴(yán)格外部勞務(wù)驗工計價。包括：計價的依據(jù)；驗工計價的辦法、審批；4、做好外部勞務(wù)工程款結(jié)算，制定外部勞務(wù)工程價款的結(jié)算

35、辦法。第十八條 動態(tài)管理制度為保證責(zé)任預(yù)算的科學(xué)性、合理性，項目施工過程中根據(jù)項目的變化情況對項目管理實施動態(tài)調(diào)整制度。包括：1、責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度；2、施工方案優(yōu)化調(diào)整； 3、工程數(shù)量的動態(tài)調(diào)整；4、差價的動態(tài)管理；5、單價的動態(tài)的調(diào)整；6、變更設(shè)計及索賠的動態(tài)調(diào)整。第十九條 合同管理制度責(zé)任預(yù)算合同是各子公司與項目部、項目部與責(zé)任中心之間發(fā)生經(jīng)濟往來時，確定各自經(jīng)濟權(quán)利和經(jīng)濟責(zé)任而共同制訂并遵守的書面協(xié)議。1、工程開工前子公司與項目部、項目部與責(zé)任中心應(yīng)簽訂合同，界定經(jīng)濟責(zé)任；2、規(guī)定統(tǒng)一的合同文本及合同相關(guān)條款。第二十條 項目長基金管理制度1、項目長基金是項目部集中控制的一塊機動費用

36、，由項目部責(zé)任預(yù)算與各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和的差額形成。項目長基金根據(jù)情況自由支配；2、項目長基金的來源：第一、項目部節(jié)約的工程數(shù)量差；第二、項目部節(jié)約的價差；第三、項目部施工方案的優(yōu)化節(jié)約的成本；第四、變更設(shè)計及追加索賠費用與公司分成部分（分成比例由各單位自行確定）。3、項目長基金的用途：第一、用于責(zé)任中心預(yù)算調(diào)整支出；第二、用于材料漲價因數(shù)的支出；第三、用于責(zé)任中心責(zé)任之外的損失支出；第四、用于項目部虧損的彌補；第五、用于項目部有關(guān)人員的獎勵。其中項目長獎勵一般不低于本基金凈結(jié)余的10%。要求：各單位必須結(jié)合本單位實際抓緊制定10個相關(guān)制度及其具體的實施細則。實施細則中要體現(xiàn)通過優(yōu)化施工方案

37、、工程數(shù)量逐級控制、價格逐級控制形成的經(jīng)濟效益，要與相關(guān)人員的經(jīng)濟效益緊密掛鉤。獎勵掛鉤比例由各單位自行制定。第七章 責(zé)任成本會計核算第二十一條 責(zé)任成本會計核算包括核算對象、核算原則、核算范圍、核算方法、責(zé)任預(yù)算收入的確認(rèn)、工資核算、間接費控制、管理費用核算、材料費、機械使用費的責(zé)任成本核算。責(zé)任成本核算以現(xiàn)行會計核算制度為基礎(chǔ)，是項目會計核算的重要補充。責(zé)任成本會計核算第二十二條 責(zé)任成本核算是為控制項目成本費用、劃分內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任、進行經(jīng)濟效益考核而采取的核算制度，其核算的對象為項目部內(nèi)部各責(zé)任中心。責(zé)任成本會計核算第二十三條 項目財務(wù)部門應(yīng)利用會計核算方法及時進行成本費用的歸集。同時，財

38、務(wù)部門按照“責(zé)權(quán)發(fā)生制”的原則，對考核期內(nèi)發(fā)生的成本費用及時準(zhǔn)確的按照考核對象進行歸集。項目部必須通過設(shè)置和填報責(zé)任成本臺帳和責(zé)任成本報表等方式，及時反映責(zé)任成本管理成果。 責(zé)任成本會計核算第二十四條 責(zé)任成本核算的經(jīng)營成果應(yīng)與會計核算中工程成本核算的成果一致。第八章 考核兌現(xiàn)第二十五條 確保兌現(xiàn)工作的及時性和準(zhǔn)確性。1、考核對象：集團公司自行施工的直屬項目部、子公司及其所屬的項目部。2、考核范圍：與責(zé)任成本相關(guān)的全部內(nèi)容。3、考核依據(jù)：責(zé)任成本管理辦法及其相關(guān)規(guī)定。4、考核時間：子公司對所屬項目部按季進行考核；項目部對責(zé)任中心按月進行考核；集團公司直屬項目部按季進行考核。5、子公司必須將責(zé)任

39、工資和產(chǎn)值進度掛鉤，效益工資與成本掛鉤，并及時兌現(xiàn)。6、項目部應(yīng)制定具體的工資兌現(xiàn)分配辦法。第九章 監(jiān)督管理 第二十六條 為推動集團公司責(zé)任成本管理工作向更規(guī)范有序的方向發(fā)展，確保責(zé)任成本管理目標(biāo)的兌現(xiàn)，集團公司及子、分公司責(zé)任成本管理部門，應(yīng)建立日常責(zé)任成本管理控制制度，加強對下一級責(zé)任成本管理執(zhí)行情況的監(jiān)督管理。集團公司和子、分公司兩級分別設(shè)立由非責(zé)任成本管理部門人員組成的督察機構(gòu)，制定責(zé)任成本監(jiān)督管理辦法，明確集團公司，子、分公司監(jiān)督管理機構(gòu)責(zé)、權(quán)、利，負責(zé)對項目責(zé)任成本管理全過程監(jiān)控，對責(zé)任成本管理工作進行全面定期檢查監(jiān)督，并建立責(zé)任追究制度。第十章工程項目特殊第二十七條 對“三邊”工

40、程、“短平快”工程以及其他特殊工程項目，各單位應(yīng)根據(jù)具體情況，分別制訂不同的責(zé)任成本管理辦法。1、“三邊”工程：（1）確定責(zé)任成本預(yù)算編制原則：定額的采用、工料機單價的確定、管理費標(biāo)準(zhǔn)的確定。（2）根據(jù)圖紙到位情況，以單位工程劃分，按照單位工程分別編制責(zé)任預(yù)算，并報請公司責(zé)任成本管理部門核準(zhǔn)，逐步實施責(zé)任成本管理目標(biāo)。（3）項目部按單位工程分解責(zé)任預(yù)算并與責(zé)任中心簽訂責(zé)任合同。（4）建立單位工程責(zé)任預(yù)算臺帳，匯總單位工程責(zé)任預(yù)算。匯總后的責(zé)任預(yù)算作為公司考核項目部責(zé)任目標(biāo)的依據(jù)。（5）按照責(zé)任成本管理程序進行考核、兌現(xiàn)。2、“短平快”工程： 對于工期在半年以內(nèi)、工程項目單一的工程，采取責(zé)任目標(biāo)

41、管理的方式，由各單位根據(jù)工程項目的具體情況，核定責(zé)任目標(biāo)，簽訂責(zé)任合同；也可以采取內(nèi)部競標(biāo)，以費用包干的方式，簽訂責(zé)任合同。3、合同價低于責(zé)任預(yù)算價的工程：對合同價低于責(zé)任預(yù)算價的工程項目，原則上不予承攬。在特殊情況下，對于個別合同投資額低于項目責(zé)任預(yù)算總額的工程項目，根據(jù)工程實際環(huán)境條件，科學(xué)、合理確定期望責(zé)任目標(biāo)，簽訂責(zé)任合同，根據(jù)期望責(zé)任目標(biāo)進行考核兌現(xiàn)。 4、其他特殊工程項目： 由各單位根據(jù)實際情況自行制訂相關(guān)辦法。5、集團公司直屬項目部的責(zé)任成本管理 由項目管理中心自行制訂相關(guān)辦法。第十一章 附 則 第二十八條 各單位領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，按集團部署，認(rèn)真落實推行責(zé)任成本面、推進力度及效果

42、。集團公司對推行責(zé)任成本管理工作考核一并納入年終績效考核。 第二十九條 各單位要加強項目管理體制改革，減少管理層次、縮短管理鏈條，明確企業(yè)管理層和項目管理層各自的管理權(quán)限與經(jīng)濟責(zé)任，促進責(zé)任成本管理。 附 則第三十條 各單位根據(jù)集團公司的實施性指導(dǎo)意見，結(jié)合單位實際情況，制定責(zé)任成本管理辦法，報集團公司核備。第三十一條 本意見由集團公司項目管理中心工程預(yù)算責(zé)任成本管理部負責(zé)解釋。第三十二條 本意見從發(fā)文之日起施行。凡與本意見規(guī)定不一致的，按本意見規(guī)定辦理。三、項目資金管理根據(jù)中鐵二十五局集團廣州鐵路工程有限公司財務(wù)管理辦法規(guī)定，款項的支付一定要滿足會計核算的要求、滿足執(zhí)法檢查的要求和滿足稅務(wù)檢

43、查的要求。 （一）、加強現(xiàn)金支付管理，嚴(yán)格控制項目部的現(xiàn)金用量。 根據(jù)國務(wù)院發(fā)布的現(xiàn)金管理暫行條例規(guī)定，可以在下列范圍內(nèi)使用現(xiàn)金：職工工資、津貼；個人勞務(wù)報酬；根據(jù)國家規(guī)定頒布發(fā)給個人的科學(xué)技術(shù)、文化藝術(shù)、體育等各種獎金；各種勞保、福利費用以及國家規(guī)定的對個人的其他支出；向個人收購農(nóng)副產(chǎn)品和其他物資的價款；出差人員必須攜帶的差旅費；結(jié)算起點一千元以下的零星支出；中國人民銀行確定需要支付現(xiàn)金的其他支出。項目部在支付各種款項時，要按照國務(wù)院規(guī)定的現(xiàn)金管理暫行條例，嚴(yán)格控制現(xiàn)金使用范圍和現(xiàn)金使用數(shù)量。在對各責(zé)任中心支付款項時，除支付民工工資和零星購料款可使用現(xiàn)金外，其他應(yīng)當(dāng)通過銀行轉(zhuǎn)賬方式支付。（二

44、）、加強款項的支付審批程序管理，嚴(yán)格執(zhí)行公司財務(wù)管理辦法。 根據(jù)財政部印發(fā)的內(nèi)部會計控制規(guī)范貨幣資金的規(guī)定，項目部應(yīng)當(dāng)按照如下程序辦理貨幣資金業(yè)務(wù)：（1）、支付申請。項目部及各責(zé)任中心需要用款時，應(yīng)當(dāng)提前向?qū)徟颂峤回泿刨Y金支付申請，填寫“請款單”，注明款項的用途、金額、預(yù)算、支付方式等內(nèi)容，并附有有效經(jīng)濟合同或相關(guān)證明。 （2）、支付審批。審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾堖M行審批。項目經(jīng)理要嚴(yán)格按照公司財務(wù)管理辦法規(guī)定的職責(zé)、權(quán)限進行審批。對各責(zé)任中心的用款，必須先由項目部總工或分管副經(jīng)理簽字確認(rèn)后，項目經(jīng)理再審批。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)拒絕批準(zhǔn)。（3）、支付

45、復(fù)核。項目會計應(yīng)當(dāng)對批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請進行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備，金額計算是否準(zhǔn)確。支付方式、支付單位是否妥當(dāng)?shù)?。?fù)核無誤后，交由出納人員辦理支付手續(xù)。（4）、辦理支付。 出納人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目會計復(fù)核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記帳。對外支付款項 ：支付金額50萬元（含50萬元）以內(nèi)的由項目經(jīng)理、項目總工和項目會計依據(jù)公司有關(guān)規(guī)定批準(zhǔn)、復(fù)核支付；金額50萬元100萬元 (含100萬元)的由項目經(jīng)理、主管副總、總會計師、總經(jīng)理聯(lián)簽后支付；金額100萬元以上的必須由項目經(jīng)理、主管副總、總會計師、

46、總經(jīng)理、董事長聯(lián)簽后方可支付。（三）、加強外包工程款項的支付管理，嚴(yán)格執(zhí)行外包工程成本核算與控制實施細則。、實行代發(fā)工資。項目部對勞務(wù)隊一律實行代發(fā)工資制度。項目財務(wù)根據(jù)項目勞資部門提供的勞務(wù)計價單入賬，由勞務(wù)隊伍負責(zé)人依據(jù)工人的出勤天數(shù)和事先約定的工資標(biāo)準(zhǔn)編制民工工資發(fā)放表，經(jīng)項目勞資、項目經(jīng)理審核簽字后，項目財務(wù)組織工資的發(fā)放，將工資直接發(fā)放到勞務(wù)人員個人手中。發(fā)放工資時，每個勞務(wù)人員必須在發(fā)放表上簽收。如超出交納個人所得稅標(biāo)準(zhǔn)的要代扣代繳個人所得稅。、材料款的支付。 無論是甲供料、自購料還是委托勞務(wù)隊伍自行采購的材料均要納入物資部門統(tǒng)一管理，一律點驗入庫，并登記入賬，由供應(yīng)地直接發(fā)給勞務(wù)

47、隊伍的材料也要辦理直發(fā)代點手續(xù)。主要材料、大宗材料由項目部采用招標(biāo)方式統(tǒng)一采購，其他的小型材料和不便控制的材料由項目部委托勞務(wù)隊伍自行采購，但項目部必須與勞務(wù)隊伍簽訂委托采購合同，下達采購計劃，指定供應(yīng)商，并進行材料費用的集中統(tǒng)一結(jié)算，防止勞務(wù)隊伍賒欠材料款現(xiàn)象發(fā)生。 無論是甲供料、自購料還是委托勞務(wù)隊伍自行采購的材料，都必須取得發(fā)票。甲供材料，料款在應(yīng)收工程款或預(yù)收賬款中抵扣；項目部統(tǒng)一采購料款由項目部將款通過銀行支付給材料供應(yīng)商，支票頭必須由材料供應(yīng)商簽收；委托勞務(wù)隊伍采購的材料，由項目部集中統(tǒng)一結(jié)算時，將材料款通過銀行直接付給材料供應(yīng)商，支票頭必須由材料供應(yīng)商簽收；委托勞務(wù)隊伍采購的零星

48、材料，由勞務(wù)隊伍墊付時，可將材料款通過銀行支付給勞務(wù)隊伍。、機械使用費的支付。 無論是外租設(shè)備費用還是勞務(wù)隊伍自備設(shè)備費用，均必須提供發(fā)票，外租設(shè)備費用辦理結(jié)算手續(xù)后直接由項目部通過銀行支付給出租方；勞務(wù)隊伍自備設(shè)備費用辦理結(jié)算手續(xù)后通過銀行支付給勞務(wù)隊伍。四、勞務(wù)分包管理與核算根據(jù)集團公司及廣州公司有關(guān)責(zé)任成本管理辦法，結(jié)合國家審計署的有關(guān)審計要求，為規(guī)范勞務(wù)管理，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，強化合同、計價、付款等方面的控制，同時也便于項目部更好的操作，我公司對勞務(wù)隊伍管理制定了具體實施細則，并指導(dǎo)項目部進行操作，使勞務(wù)分包的管理與核算進一步規(guī)范。（一）、加強合同管理，強化源頭控制。合同的分類：項目部

49、的合同分為內(nèi)部責(zé)任合同與外部承包合同。內(nèi)部責(zé)任合同主要是根據(jù)項目責(zé)任成本管理的要求，項目部要將所管理的工程項目劃分責(zé)任區(qū)，成立責(zé)任成本管理中心，明確責(zé)任人，將公司下達給項目部的責(zé)任預(yù)算按責(zé)任區(qū)進行二次分解，并與責(zé)任區(qū)負責(zé)人簽訂內(nèi)部承包責(zé)任合同，內(nèi)部承包責(zé)任合同主要是控制工程數(shù)量和成本總額，一個責(zé)任區(qū)就是一個責(zé)任成本中心，一個責(zé)任區(qū)管理的工程項目可以由一個作業(yè)隊負責(zé)施工也可以由多個作業(yè)隊負責(zé)施工，視具體情況而定。外部承包合同主要是指勞務(wù)承包合同，這里所指的勞務(wù)承包合同不是指純勞務(wù)承包合同，可以說是部分工程分包合同，也有的是大包合同，有的項目是包工費、機械費、零星材料，不包主材，有的項目主材也包。

50、簽訂勞務(wù)承包合同的程序：第一步：根據(jù)項目合同管理辦法，由項目部填報工程項目勞務(wù)承包合同立項申請表，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，可進行工程項目合同前期的洽商，并根據(jù)勞務(wù)分包管理辦法實行招標(biāo)確認(rèn)勞務(wù)分包隊伍。第二步：根據(jù)目前我公司的相關(guān)規(guī)定，我們采用統(tǒng)一的勞務(wù)承包合同范本。范本中的條款，項目部可結(jié)合現(xiàn)場實際就具體條款與分包單位負責(zé)人進行洽商，確定承包單價、成本總額或降造比例。第三步：進行成本分析。承包單價確定后，項目部將測算成本總額并進行拆分，按工費、料費、機械使用費分列。填寫相應(yīng)表格。項目部根據(jù)現(xiàn)場實際，分別填報八種表格，具體表格形式附后。表格分別是：附表一工程量清單及單價一覽表；附表二人工費責(zé)任預(yù)算表；附表

51、三甲供主要材料品種、數(shù)量表；附表四委托采購其他材料品種、數(shù)量表；附表五甲供機械設(shè)備供應(yīng)清單；附表六委托租賃機械設(shè)備清單；附表七委托辦理其他事項清單；附表八：責(zé)任成本控制總表。第四步：項目部填報工程項目勞務(wù)承包合同審批表，結(jié)合勞務(wù)分包方推薦、審批表及勞務(wù)分包方使用表報公司經(jīng)營管理部，并將分包隊伍資質(zhì)等一并上報。第五步：公司經(jīng)營管理部核定后分別報送相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審批，最終由公司總經(jīng)理委托項目部簽訂合同，并將簽訂的合同報送公司經(jīng)營管理部。第六步：勞務(wù)承包合同簽訂完成后，要根據(jù)成本分析資料將勞務(wù)承包合同進一步拆分，分別簽訂勞務(wù)分包合同、設(shè)備租賃合同、零星材料委托采購合同。并附勞務(wù)人員的姓名及身份證號碼

52、，以便在支付勞務(wù)人員工資時與勞務(wù)工工資支付單上的人數(shù)及姓名相一致。第七步：按照貫標(biāo)工作要求，就勞務(wù)隊的選擇、推薦等按貫標(biāo)文件中勞務(wù)分包程序執(zhí)行。勞務(wù)隊具備的資質(zhì)要求：具備與其從事的工程項目相應(yīng)的勞務(wù)資質(zhì)，原則上不要求具備總承包或?qū)I(yè)承包資質(zhì)。（二）、加強勞務(wù)分包計價管理，強化過程控制。計價模式：對各勞務(wù)作業(yè)隊隊實行按月計價，開工累計控制的管理模式。計價單名稱為：“作業(yè)隊驗工計價表”。計價程序：第一步：由項目現(xiàn)場技術(shù)及負責(zé)人按乙方實際完成的工程數(shù)量計價（不得超過設(shè)計圖紙數(shù)量，甲方增加工作量除外），填報工程數(shù)量計算單及已完工程數(shù)量表。第二步：項目核算員根據(jù)乙方完成的數(shù)量及合同約定的單價填寫作業(yè)隊月

53、度驗工計價表，計算本次計價、本年計價及開累計價金額。第三步，將月度驗工計價表拆分為勞務(wù)工費驗工計價表、設(shè)備租賃計價表、零星材料計價表及其他直接費計價表。如果計價中包含主材的，拆分中也要包括主材部分。第四步：清理應(yīng)扣各種款項，并根據(jù)月度驗工計價表編制工程進度盤點審批表。第五步：報各級領(lǐng)導(dǎo)審批。月度驗工計價由項目部領(lǐng)導(dǎo)審批，季度驗工計價及最終驗工計價報公司有關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審批。（三）、加強外包工程款項支付管理，強化控制力度。建立責(zé)任成本管理及勞務(wù)管理臺賬。項目部為加強對勞務(wù)隊的管理，避免超付工程款的現(xiàn)象發(fā)生，項目部應(yīng)設(shè)立專職負責(zé)經(jīng)營管理的人員，并根據(jù)公司下發(fā)的責(zé)任成本管理的相應(yīng)表格，建立健全各類管理

54、臺帳。主要包括：（1）、合同管理臺賬（2）、驗工計價管理臺帳（3）、作業(yè)隊計價、付款臺帳（4）、作業(yè)隊材料消耗及對比分析臺帳（5）、工程數(shù)量控制臺帳（6）、施工方案優(yōu)化及變更臺帳（四）、加強勞務(wù)分包明細核算，強化責(zé)任成本的分析與考核。1、項目部成本和費用核算的原則：我公司將勞務(wù)分包管理及架子隊的管理與責(zé)任成本管理有機的結(jié)合起來，項目部必須按每一個責(zé)任成本中心作為一個成本核算對象，各責(zé)任成本中心的成本必須嚴(yán)格分開核算，不得交叉。間接費用中心所發(fā)生的費用必須進行單獨核算，不得分?jǐn)偟礁髫?zé)任成本中心。一個責(zé)任成本中心可以管一個作業(yè)隊也可以管多個作業(yè)隊，項目部與作業(yè)隊簽訂按綜合單價包干的勞務(wù)承包合同的同

55、時，進一步拆分簽訂勞務(wù)合同、設(shè)備租賃合同、零星材料委托采購合同，項目部根據(jù)作業(yè)隊完成的實際工作量和勞務(wù)合同約定的綜合單價按月進行計價，并將計價總金額進行拆分為勞務(wù)工費、設(shè)備租賃、零星材料三部分，項目部在計價過程中要編制作業(yè)隊勞務(wù)工費計價單、設(shè)備租賃計價單、零星材料計價單作為月度計價總額的附件。 2、責(zé)任成本中心直接人工費的核算：成本中心“直接人工費”主要核算直接從事建筑安裝工程施工的生產(chǎn)工人開支的各項費用。項目部根據(jù)月度勞務(wù)計價單，做分錄如下：借：工程施工合同成本XX工程項目成本中心直接人工費XX作業(yè)隊 貸：應(yīng)付賬款應(yīng)付勞務(wù)費XX作業(yè)隊項目部支付勞務(wù)工費時，根據(jù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后的請款單，做分錄如

56、下：借：應(yīng)付賬款應(yīng)付勞務(wù)費XX作業(yè)隊 貸：銀行存款3、責(zé)任成本中心直接材料費的核算：成本中心“直接材料費”主要核算施工生產(chǎn)過程中耗用的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用和周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費用。（1）、主要材料的核算：根據(jù)公司物質(zhì)管理辦法，主要材料由項目部統(tǒng)一采購，并由公司或項目部與供貨單位簽訂采購合同。根據(jù)采購合同和請款單，經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后支付款項，項目部做分錄如下：借：應(yīng)付賬款應(yīng)付購貨款XX單位 貸：銀行存款根據(jù)供貨單位提供的發(fā)票和貨物到達情況，經(jīng)材料人員驗收后點收入庫，項目部做分錄如下：借：原材料主要材料 貸：應(yīng)付賬款應(yīng)付購貨款XX單位根據(jù)責(zé)任成本中心各作業(yè)隊的領(lǐng)用情況，材料

57、人員填制發(fā)料單或用料單，經(jīng)責(zé)任中心負責(zé)人及作業(yè)隊責(zé)任人簽認(rèn)后，項目部做分錄如下：借：工程施工合同成本XX工程項目成本中心直接材料費主要材料XX作業(yè)隊 貸：原材料主要材料作業(yè)隊領(lǐng)用的主要材料超支時，在零星材料報銷支付時給予扣除。（2）、輔助（零星）材料的核算：根據(jù)公司物質(zhì)管理辦法，輔助（零星）材料委托作業(yè)隊進行采購。根據(jù)作業(yè)隊實際完成的工作量進行驗工計價確定的計價總額及分解成零星材料計價部分和請款單，經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后支付款項，項目部做分錄如下：借：應(yīng)付賬款應(yīng)付購貨款XX單位或作業(yè)隊 貸：銀行存款根據(jù)責(zé)任中心或作業(yè)隊提供的發(fā)票和點收單，做分錄如下：借：原材料輔助（零星）材料 貸：應(yīng)付賬款應(yīng)付購貨款

58、XX單位或作業(yè)隊根據(jù)成本中心的用料單，經(jīng)責(zé)任成本中心負責(zé)人及作業(yè)隊負責(zé)人簽認(rèn)后，項目部做分錄如下：借：工程施工合同成本XX工程項目成本中心直接材料費輔助（零星）材料XX作業(yè)隊 貸：原材料輔助（零星）材料4、成本中心機械使用費的核算：成本中心“機械使用費”主要核算施工過程中使用自有施工機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位（含公司設(shè)備租賃中心）施工機械的租賃費，以及施工機械安裝、拆卸和進出場費。（1）、租賃公司設(shè)備租賃中心施工機械費用的核算：根據(jù)項目部與設(shè)備租賃中心的結(jié)算單，該部分費用在作業(yè)隊的承包單價內(nèi)的要作業(yè)隊負責(zé)人簽認(rèn)，項目部做分錄如下：借：工程施工合同成本XX工程項目成本中心機械使用費XX作

59、業(yè)隊 貸：內(nèi)部往來公司（設(shè)備租賃中心）這部分機械費，如果在作業(yè)隊的勞務(wù)承包合同中，應(yīng)在計價中給予扣除。（2）、租賃外單位施工機械或作業(yè)隊自帶設(shè)備費用的核算：根據(jù)結(jié)算單及發(fā)票，項目部做分錄如下：借：工程施工合同成本XX工程項目成本中心機械使用費XX作業(yè)隊 貸：應(yīng)付賬款應(yīng)付機械費XX機械作業(yè)隊根據(jù)結(jié)算單及請款單，經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后支付款項，項目部做分錄如下：借：應(yīng)付賬款應(yīng)付機械費XX機械作業(yè)隊 貸：銀行存款5、成本中心其他直接費的核算：成本中心“其他直接費”主要核算施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤消費、生產(chǎn)工具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費、場地清理費、工程用水用電等。發(fā)生

60、其他直接費時，項目部做分錄如下：借：工程施工合同成本XX工程項目成本中心其他直接費XX作業(yè)隊 貸：銀行存款或應(yīng)付賬款XX作業(yè)隊作業(yè)隊發(fā)生的其他直接費應(yīng)在計價中給予扣除。6、成本中心間接費用的核算：成本中心“間接費用”主要核算成本中心管理人員的各項費用支出。發(fā)生間接費用時，項目部做分錄如下：借：工程施工合同成本XX工程項目成本中心間接費用 貸：銀行存款或應(yīng)付賬款XX單位7、項目責(zé)任成本的分析與考核：一個責(zé)任區(qū)所管理的項目，根據(jù)項目部的責(zé)任預(yù)算二次分解，項目部既要與責(zé)任中心簽訂內(nèi)部承包責(zé)任合同，又要與作業(yè)隊簽訂勞務(wù)承包合同。責(zé)任中心主要控制工程數(shù)量，作業(yè)隊主要控制承包單價，所以對作業(yè)隊的計價要按實