供應鏈成本與績效管理優(yōu)秀課件

1、第五章 供應鏈成本與績效管理學習要求：通過本章學習，掌握供應鏈成本、供應鏈績效的基本含義及供應鏈成本管理的作用和理論基礎；掌握供應鏈成本管理過程中帶來的客戶收益和直接產品收益及供應鏈績效的提升方法；掌握幾種常用的供應鏈成本管理方法和供應鏈績效評價方法。 第一節(jié) 供應鏈成本概述第二節(jié) 基于活動的成本控制ABC方法第三節(jié) 價值鏈分析VCA方法第四節(jié) 客戶收益與直接產品收益第五節(jié) 供應鏈績效概述 供應鏈成本包括企業(yè)在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。 供應鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內部，是將成本的含義延伸到整個供應鏈上

2、企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標是優(yōu)化、降低整個供應鏈上的總成本。供應鏈成本概述供應鏈成本的含義 （參見教材P108）1 國外競爭者涌入市場，參與競爭，而他們的生產成本比較低。 貿易壁壘的撤除，市場自由度的增加都使得新的競爭者更加易 于進入市場，導致供給過剩，增加了降價的壓力。 Internet技術的應用使得價格信息的對比十分便捷。 顧客和消費者越來越看重產品的價值。 因此，加強供應鏈成本管理，降低包括物流成本在內的供應鏈總成本已經成為企業(yè)提高效益的重要途徑。 (一)供應鏈成本管理產生的必要性 供應鏈成本概述 (二)供應鏈成本管理的基礎理論 （參見教材P109） 價值鏈理論 委托代理

3、理論 交易成本理論 組織間成本管理 價值鏈概念由邁克爾波特在競爭優(yōu)勢一書中提出，倡導運用價值鏈進行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，以幫助企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢。價值鏈思想認為，每一個企業(yè)所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業(yè)創(chuàng)造價值，從而形成企業(yè)的價值鏈。 價值鏈分為三種：企業(yè)內部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。 價值鏈分析對于成本管理理論的貢獻在于它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限于企業(yè)內部，而是包括了價值鏈伙伴。 該理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下，委托人對代理人的激勵問題，包括提高代理效果和降低代

4、理成本。供應鏈成本管理強調的是關系管理，也就是合作與協調，委托代理理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。 根據委托代理理論來分析處于供應鏈中的企業(yè)，處于上游的企業(yè)所扮演的是代理方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。存在委托代理關系就必然要發(fā)生代理成本，包括激勵成本、協調成本和代理人問題成本等。 交易成本是指交易過程中產生的成本。交易成本包括“發(fā)現相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約等的費用。利用外部資源將帶來大量的交易成本。 供應鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括：尋找價格的費用；識別產品部件的信息費用；考核費用；貢獻測度費用。 另外，由于分解和考核供應鏈中各企業(yè)的貢獻是困難的，這時會存在索取

5、價格超過應得價格的情況，以至于代理人的仲裁必不可少，這也是供應鏈交易成本的內容之一。 組織間成本管理是對供應鏈中有合作關系的相關企業(yè)進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。 組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協調，所以它只適用于精細型供應鏈。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進取得的超額利潤應讓所有參與企業(yè)共享。 在供應鏈中，企業(yè)有三種途徑實現組織間成本管理協調并降低成本。供應鏈成本概述第一，幫助企業(yè)、客戶和供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得企業(yè)在較低的成本下生產產品。第二，幫助企業(yè)及其供應商尋求方法，在生產過程中更進一步的降低產品成本

6、。第三，幫助企業(yè)尋求方法，使得企業(yè)間的交接地更有效率。 供應鏈成本管理理論還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等。供應鏈成本概述(一)生產、關系和成本三個方面的整合1成本管理的相關評論 （省略） 目前還沒有整體式的供應鏈成本管理框架。2供應鏈成本核算的層次結構 這種供應鏈成本核算方法必須將生產成本和交易成本全部納入考慮范圍。在直接成本和間接成本的傳統劃分的基礎上產生了三個成本層次的劃分：直接成本、作業(yè)成本和交易成本(圖5-1)。供應鏈成本核算內容 （參見教材P111）2供應鏈成本概述 圖5-1 供應鏈成本核算中的三個成本層次直接成本：是由生產每一單位產品所引起的，包括原材料成本、人工成本和

7、機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格決定的。作業(yè)成本：是那些與產品沒有直接關聯，但由產品的生產和交付的管理活動所引起的成本。這些成本因公司的組織結構而生。交易成本：包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。該成本源自供應鏈上其他公司的相互交流。三個成本層次為分析和優(yōu)化供應鏈成本奠定了基礎，但只有將它整合進生產關系矩陣才能產生作用。供應鏈成本概述1生產、關系和成本三個方面的整合 (二)四個決策區(qū)域的成本分析 （參見教材P112）圖5-2 供應鏈成本核算的概念框架供應鏈成本概述2四個決策區(qū)域的成本分析 生產和網絡的結構 第一個決策區(qū)域是生產和網絡的結構，不存在成本問題。 采購主要

8、考慮價格，因此只需考慮直接成本。 外包決策考慮相關活動及與供應商和客戶之間的交易?？赡軙疳槍毯涂蛻絷P系的交易成本。通常在這一決策區(qū)域只會發(fā)生數量有限的直接成本。供應鏈成本概述 供應鏈中的產品設計 公司之間的合作在很大程度上取決于產品及產品的特性，因此，初次建立合作關系時的交易成本將在總成本中占大頭。供應商的能力較低，交易成本較高，因為通常需要頻繁地同這類供應商簽訂嚴格的合同。 成本重心是作業(yè)成本。如果將專有技術轉讓給供應商，可能會縮短研發(fā)時間。這會增加交易成本，但會降低作業(yè)成本。由于在設計和開發(fā)需要某些原材料，因此會產生少量直接成本。供應鏈成本概述 產品網絡的形成 產品和供應鏈管理必

9、須相互兼容。信息技術的投資必須能降低公司之間數據交換的運作成本，這樣才會影響到交易成本和作業(yè)成本。 要想設計出理想的供應鏈，就會在公司內部或供應鏈范圍內引起交易成本和作業(yè)成本。 供應鏈的流程優(yōu)化 供應鏈流程優(yōu)化上主要強調成本縮減措施，通常是縮減直接成本和作業(yè)成本。供應鏈成本概述3整合供應鏈成本核算的四個決策區(qū)域 （參見教材P114） 現在我們將四個決策區(qū)域的討論綜合為一體。如圖5-3所示，隨著供應鏈活動操作提高，成本一步步地從交易成本轉向作業(yè)成本和直接成本。從以上解釋可以看出，決策區(qū)域之間的邊界十分模糊。但供應鏈成本核算的概念框架被證實適用于供應鏈成本的分析和控制。供應鏈成本概述(一)基于活動

10、的成本控制(ABC)方法的由來（省略）(二)基于活動的成本控制(ABC)方法與傳統成本會計方法的比較 ABC法是一個過程，同時也是進行價值鏈分析的前提。它的一個重要的特點在于它不是僅就成本論成本，它超越了傳統成本會計的界限?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法 采用優(yōu)化供應鏈的“ABC方法來設計和改進流程，是模型和新技術取得成功的關鍵?；诨顒拥某杀究刂?ABC)方法的含義（參見教材P115）1 ABC法不僅能夠提供相對精確的產品成本信息，而且能對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映。在作業(yè)鏈中，每完成一項作業(yè)，就消耗一定資源，同時能對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映。將企業(yè)的直接成本與間接成本分配到各個主要活

11、動中，再將這些活動分配給相關的產品和服務。通過把企業(yè)主要活動和特定的產品或服務聯系起來，幫助管理者了解耗費資源的真正原因和每項產品與服務的真實成本(如表5-1所示)?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法 ABC法并不能夠消除或者改變成本，它只是為我們提供成本是如何被消耗掉的真實信息。 ABC方法按照活動所耗用的資源，把成本分配給單個的活動。然后，再把成本分配給成本對象。ABC所提供的信息有助于定價、外包、資本支出、運作效率的分析和決策?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法 (三)基于活動的成本控制(ABC)方法的基本思想 作業(yè)成本法(ABC)是一種通過對所有作業(yè)活動進行追蹤動態(tài)反映，計量作業(yè)和成本對象的成

12、本，評價作業(yè)業(yè)績和資源的利用情況的成本計算和管理方法。 它以作業(yè)為中心，根據作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據產品和服務所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產品與服務(如圖5-4所示)?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法 資源：人和機器設備。 資源動因：活動消耗資源的頻率和強度的量度標準。 作業(yè)：人和機器設備所執(zhí)行的流程。 作業(yè)動因：成本對象所需活動的頻率和強度的量度，使成本按照成本對象分配。 成本對象：生產的產品和提供的服務。 成本動因：影響一個活動成本的因素，如不合格的產品質量。包括資源動因和作業(yè)動因。 作業(yè)中心：是指一系列相互聯系、能夠實現某種特定功能的作業(yè)集合。例如，材料采

13、購、材料檢驗、材料入庫、材料倉儲等都是相互關聯的，因此都可以歸集到材料處理作業(yè)中心。 作業(yè)成本庫：當把相關的一系列作業(yè)消耗的資源費用歸集到作業(yè)中心（或作業(yè)），就構成了各該作業(yè)中心（或作業(yè)）的作業(yè)成本庫，作業(yè)成本庫是作業(yè)中心（或作業(yè)）的貨幣表現?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產品。分配到作業(yè)的資源構成該作業(yè)的成本要素（圖中的黑點），多個成本要素構成作業(yè)成本池（中間的小方框），多個作業(yè)構成作業(yè)中心（中間的橢圓）。成本動因包括資源動因和作業(yè)動因，分別是將資源和作業(yè)成本進行分配的依據。 基于活動的成本控制 ABC方法圖5-4 作業(yè)成本基本模型

14、基于活動的成本控制 ABC方法人和機器設備活動消耗資源的頻率和強度的量度標準人和機器設備所執(zhí)行的流程成本對象所需活動的頻率和強度的量度，使成本按照成本對象分配生產的產品和提供的服務影響一個活動成本的因素，包括資源動因和作業(yè)動因是指一系列相互聯系、能夠實現某種特定功能的作業(yè)集合。例如，材料采購、材料檢驗、材料入庫、材料倉儲等都是相互關聯的，因此都可以歸集到材料處理作業(yè)中心。當把相關的一系列作業(yè)消耗的資源費用歸集到作業(yè)中心（或作業(yè)），就構成了各該作業(yè)中心（或作業(yè)）的作業(yè)成本庫，作業(yè)成本庫是作業(yè)中心（或作業(yè)）的貨幣表現。 ABC成本法應用于物流成本核算作業(yè)成本法的理論基礎是：產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資

15、源并導致成本的發(fā)生。 其中資源動因反映了作業(yè)中心對資源的消耗情況，是資源成本分配到作業(yè)中心的標準；作業(yè)動因是將作業(yè)中心的成本分配到產品、勞務或客戶中的標準，它也是將資源消耗與最終產出相溝通的中介?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法(四)基于活動的成本控制(ABC)方法的基本步驟(1)界定企業(yè)物流系統中涉及的各個作業(yè)。(2)確認企業(yè)物流系統中涉及的資源。(3)確認資源動因，將資源分配到作業(yè)。(4)確認成本動因，將作業(yè)成本分配到 產品或服務中?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法間接制造費生產現場檢 查材料采購設 計A產品B產品直接材料費直接人工費設計次數零部件數檢查數組裝時間機械時間作業(yè)中心作業(yè)動因作業(yè)成

16、本分配資源根據資源動因分配基于活動的成本控制 ABC方法企業(yè)實施ABC方法的步驟和關鍵因素2 作業(yè)成本法沒有固定的框架和統一的模式，不同的企業(yè)有不同的實施目的和核算體系，因此在多個行業(yè)的具體應用中，必須結合企業(yè)的實際開展。(一)企業(yè)實施ABC方法的步驟 （參見教材P118） 實施ABC從數據、關系和成本的總量來看，ABC非常適合應用計算機進行操作?，F有的ABC軟件已經顯示了強大的功能，并減少了實施ABC各步驟的時間?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法(1)獲得最高管理層的支持和同意。(2)小組必須獲得必要的信息以確定資源、活動成本指示器和成本對象。(3)跨部門小組利用企業(yè)總賬及平衡賬目的信息為各個

17、成本對象分配活動，為各項活動分配資源?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法 (二)企業(yè)實施ABC方法的關鍵因素 （參見教材P118） (1)要開展企業(yè)內部全體員工針對ABC方法的教育學習。(2)要有適當的定位。(3)企業(yè)要有清晰的目標溝通，鼓勵內部各部門提供各種幫助。(4)要用實驗項目開始實施過程。企業(yè)內部要先對ABC進行實驗，這樣既有利于成本分配，又能顯示可測量的結果。(5)要能看到實施ABC所帶來的好處和成功。(6)要確定好實施小組組長?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法基于活動的成本控制(ABC)方法的應用實例 3(一)應用實例1 一個生產者、分銷商或零售商想確定將產品和服務(成本對象)運送到市場

18、所花費的實際成本，企業(yè)確定了它的兩項主要活動是訂貨處理和客戶支持，這兩項活動的成本指示器分別為訂單數量和電話個數。 假設一家工廠生產三種產品，總間接成本為1000。這三種產品每周的產量分別是：X產品：1000單位；Y產品：600單位；Z產品：400單位。 根據產量分配成本，假設每單位產品所耗費的間接成本是相等的，則每種產品的間接成本分別是：X產品，500；Y產品，300；Z產品，200?；诨顒拥某杀究刂?ABC方法 1000的間接成本的主要活動是機器安裝，而產品Z的安裝時間是產品X、 Y的兩倍，以此確定的成本應是：X產品，250；Y產品，250；Z產品，500。（見表）基于活動的成本控制 A

19、BC方法例：A設備產紅圓珠筆，月需求 2 000打； B設備產藍圓珠筆，月需求100 000打； 設備月調試: A 1次，B 2次（每次費用相同）基于活動的成本控制 ABC方法 (二)應用實例2 ABC應用于贏利能力分析，下面通過對比分析，來了解ABC方法的應用。在傳統的成本會計制度中， C產品的贏利能力最強。使用ABC方法分析，品牌A贏利能力最強。 基于活動的成本控制 ABC方法價值鏈分析VCA方法VCA方法的含義與特征 （參見教材P120）1(一)VCA方法的含義 價值鏈分析法(VCA)是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。 企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，又無法

20、識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)活動進行分解。 價值鏈分析法，是通過對委托者的價值鏈和資金狀況分析，研究優(yōu)勢、劣勢和管理(主要是財務管理)中存在的問題，從而對企業(yè)的發(fā)展提出研究報告。 這種方法的特點是揭示問題方向簡捷、明確，解決問題可操作性強。1價值鏈分析法的基礎是價值，各種價值活動構成價值鏈 2價值活動可分為基本活動和輔助活動 3價值鏈列示了總價值4價值鏈的整體性5價值鏈的異質性。不同的產業(yè)具有不同的價值鏈。(二)VCA的特征價值鏈分析VCA方法VCA方法的內容 （參見教材P121）2(一)識別價值活動價值活動有兩類：基本活動和輔助活動。1基本活動 內部后勤：與接收、存儲和分配相關的各種活動

21、。 生產經營：與將各種投入轉化為最終產品發(fā)送給買方相關聯的各種 活動。 外部后勤：與集中、倉儲和將產品發(fā)送給買方相關聯的各種活動。 市場營銷：與提供買方購買產品方式和引導他們購買相關聯的各種 活動。 服務：因購買產品而向客戶提供的、能使產品保值增值的各種服務。價值鏈分析VCA方法2輔助活動 采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動。 技術開發(fā)：技術開發(fā)由一定范圍的各項活動組成， 技術開發(fā)對整個價值鏈起輔助作用。 人力資源管理：各種人員的招聘、培訓、評價及工 資、福利相關聯的各種活動。 企業(yè)基礎設施：企業(yè)基礎設施不是通過單個活動而 是通過整個價值鏈起輔助作用。價值鏈分析VCA方法圖： 基本價值鏈

22、圖輔助活動基本活動價值鏈分析VCA方法 (二)確立活動類型 （參見教材P122） 每類基本輔助活動都可分為以下三種類型： (1) 直接活動，直接為買方創(chuàng)造價值的各種活動。 (2) 間接活動，使直接活動持續(xù)進行成為可能的各種活動。 (3) 質量保證，指確證其他各種質量活動。(三)分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢 （參見教材P122）企業(yè)競爭優(yōu)勢有三個主要來源：1價值活動本身（確定價值活動）2價值鏈內部聯系（以有效聯系來降低成本提升競爭優(yōu)勢）3價值鏈的外部聯系價值鏈分析VCA方法分析競爭對手價值鏈分析外部產業(yè)價值鏈二三分析企業(yè)內部價值鏈一VCA方法的步驟 （參見教材P123）3價值鏈分析的基本步驟如下： 分析企

23、業(yè)內部價值鏈，劃分企業(yè)的主要價值活動。在劃分過程中，關鍵在于確定影響各項價值活動的成本動因。主要分為兩大類，一種是結構性成本動因。另一種是執(zhí)行性成本動因。 從戰(zhàn)略高度分析，是否可以利用產業(yè)鏈的上游、下游來幫助企業(yè)進一步降低成本，或者調整企業(yè)在整個產業(yè)價值鏈所處的位置。價值鏈分析VCA方法 在充分識別競爭對手價值鏈和價值活動的基礎上，通過對其價值鏈的調查、測算和模擬，確定本企業(yè)與競爭對手相比在各價值環(huán)節(jié)的優(yōu)劣勢?？蛻羰找媾c直接產品收益1客戶收益分析(一)客戶收益分析的作用 （參見教材P123） 首先，客戶收益分析通常能夠揭示對企業(yè)業(yè)績產生負面效應的客戶比例，如圖5-5所示。 這一現象的原因是，客

24、戶服務的成本千變萬化，即使兩個采購量相同的客戶，他們的成本也可能是完全不同的。圖5-5 客戶收益分析 如果我們考慮一家企業(yè)從接到客戶訂單到收到客戶付款這一過程中的所有費用，客戶與客戶之間很可能存在十分重大的成本差異。 產生這一現象的原因是客戶服務的成本千變萬化，即使兩個采購量相同的客戶，他們的成本可能也是完成不同的。 如表5-4所示，要精確地計算客戶收益，許多相關的成本需要得到確認?？蛻羰找媾c直接產品收益客戶收益與直接產品收益(二)客戶收益分析模型1客戶收益分析基本模型 明確客戶收益的最好方法，是采用“可避免”成本與增量收益的概念，即先假設失去這位客戶，然后進行分析企業(yè)能夠省掉哪些成本和失掉哪

25、些收益。這可以避開由于固定成本分攤而引起的各種問題。 圖5-6 客戶收益分析：基本模型客戶收益與直接產品收益 還有一種方法是對客戶進行分類，針對不同類型的客戶采用個性化提高利潤的解決方案和客戶服務策略，從而提高利潤。 圖5-7所示的是一個簡單的客戶分類模型，兩坐標分別為：本期內總凈銷售額以及對客戶的服務成本。2客戶分類模型圖5-7 客戶收益矩陣這類客戶的服務低廉，且凈銷售額也低。能夠降低服務成本的話，可以從這類客戶身上獲取利潤。凈銷售額高、服務成本低的客戶如黃金般珍貴。 目前大多數成本核算體系更多地將重心放在生產方面而不是客戶身上，成本報告通常是以職能部門為基礎，而不是以客戶為基礎。應當知道，

26、利潤的源泉是客戶，而不是產品?？蛻羰找媾c直接產品收益2直接產品收益 （參見教材P127） 直接產品收益(DPP)本質上是由于DPP試圖確定的是一種產品或一份訂單通過整個流通渠道時產生的所有相關成本，有些類似于客戶收益分析。DPP的含義在于，在許多交易中，客戶除了按產品價格支付費用外，還要支付其他的費用，這些成本通常稱為所有權總成本?？蛻羰找媾c直接產品收益 對于供應商來說，DPP的重要性在于，它能明確客戶服務戰(zhàn)略的關鍵目標“減少客戶的所有權總成本”。換句話說，供應商應著眼于它的產品，同時應通過改變所銷售產品的特征或配送產品的方法，來提高客戶的DPP值?？蛻羰找媾c直接產品收益供應鏈績效概述 供應鏈

27、管理績效是指供應鏈的運作過程或運作效果。 供應鏈管理的績效與一般單個企業(yè)績效的最大不同之處在于：供應鏈運作績效不僅受到該節(jié)點企業(yè)或供應商運營績效的影響，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)或供應商的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響等。1供應鏈管理績效的含義 （參見教材P129） 供應鏈管理績效一般包含三個方面的內容：內部績效、外部績效及綜合供應鏈績效。 內部績效供應鏈績效概述 主要對供應鏈上的企業(yè)內部績效進行評價，著重將企業(yè)的供應鏈活動和過程同歷史的作業(yè)或目標進行比較。 主要指標： 成本 客戶服務 生產率 管理 質量 外部績效 對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價主要指標 客戶滿意程度 最佳實施基準

28、（基準管理之內容，即比較對象的某個長處） 供應鏈綜合績效評價 針對整條供應鏈的運行績效進行評價主要指標 客戶服務 時間 成本 資產供應鏈績效概述供應鏈管理績效的獲取主要來源于三個重要原因：(2)高效率的物流配送體系大大降低了庫存率，加快了資金周轉。(3)可以使一個企業(yè)在更大的范圍內進行資源的集成和整合。(1)信息化所帶來的管理效率提高，以及企業(yè)對市場反應時間的縮短。供應鏈績效概述2供應鏈績效提升的方法 (一)供應鏈管理戰(zhàn)略支撐體系的建立 (二)供應鏈的成本管理 （基礎） (三)供應鏈體系的建立或重組 (四)供應鏈信息的管理與分析 (五)客戶關系及服務 (六)供應鏈企業(yè)間的網絡硬件建設供應鏈績效

29、概述供應鏈網狀結構示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶原材料 運輸 制造 運輸 庫存 運輸 成本 成本 成本 成本 成本 成本物流/服務流資金流供應鏈績效概述3供應鏈績效的評價(一)供應鏈績效評價的含義和作用1供應鏈績效評價的含義 （參見教材P131） 供應鏈管理績效評價是指圍繞供應鏈的目標，基于供應鏈業(yè)務流程，對供應鏈整體、各環(huán)節(jié)運營狀況，以及各環(huán)節(jié)之間的營運關系等所進行的事前、事中和事后分析評價。 供應鏈績效評價指標以非財務指標為主。 供應鏈績效評價的目的是為了輔助供應鏈成員企業(yè)進行戰(zhàn)略、戰(zhàn)術與運營的決策，及時發(fā)現供應鏈中存在的問題，規(guī)范各成員的行為。供應鏈績效概述 2供應鏈績效評價的作用

30、 （參見教材P131） 通過評價，可以更好地協調供應鏈戰(zhàn)略目標和企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的關系。 通過評價，可及時調整節(jié)點企業(yè)自身的運行狀態(tài)，以更好地適應供應鏈的需求。 通過評價，對供應鏈節(jié)點企業(yè)起到激勵作用。 通過評價，可及時調整和改進供應鏈的業(yè)務流程和運行狀態(tài)。 通過評價，可以對整個供應鏈的運行效果做出客觀評價。供應鏈績效概述 (二)供應鏈績效評價與傳統企業(yè)績效評價的區(qū)別評價目標評價基點評價范圍評價時效不同之處 企業(yè)績效評價的主要目標是促進企業(yè)效率和效益的提高。 供應鏈評價的主要目標是綜合考慮企業(yè)內部、業(yè)務流程銜接、上下游關系、整個供應鏈系統效率、效益等因素，以優(yōu)化供應鏈的資源配置，降低整個供應鏈

31、的運作成本。 企業(yè)績效評價是基于內部職能部門或員工工作的評價； 供應鏈績效評價則是基于業(yè)務流程的評價。 供應鏈績效評價除對企業(yè)內部運作的基本評價之外，還更注重外部鏈的測控，以保證內外績效一致，供應鏈績效評價更為集成化。 現行企業(yè)績效評價主要通過財務指標進行事后分析與評價，時間上存在滯后性； 供應鏈績效評價則強調將財務指標與非財務指標相結合，采用實時分析與評價。供應鏈績效概述供應商 制造商 分銷商 顧客 價格 成本效率 產量 庫存水平 庫存周轉期 倉庫面積 圖1 現行的基于職能的績效評價指標示意圖 供應商 制造商 分銷商 顧客 循環(huán)期 準時交貨 產品質量 循環(huán)期 交貨可靠性 產品質量 循環(huán)期 訂

32、單完成情況 圖2 基于供應鏈業(yè)務流程的績效評價示意圖供應鏈績效概述(三)供應鏈績效評價應遵循的原則 （參見教材P133）(1)指標應分出評價層次，突出重點，對關鍵績效指標進行重點分析。(2)要能反映整個供應鏈的運營情況。(3)應重視對供應鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價。(4)要能反映供應鏈各節(jié)點之間的關系，注重相互間的利益相關性。(5)應盡可能采用實時分析與評價的方法。(6)在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商，制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)。(7)定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。供應鏈績效概述 (四)供應鏈績效評價體系

33、 （參見教材P133）1供應鏈績效評價內容 供應鏈績效評價主要包括內部績效評價、外部績效評價、供應鏈綜合績效評價三個方面的內容。 綜合績效評價 外部績效評價 內部績效評價 主要是對供應鏈上的企業(yè)內部績效進行評價，側重于考慮供應鏈對企業(yè)的激勵。 評價的主要內容包括成本、質量、客戶服務、生產率及資產等。 主要是對供應鏈上的企業(yè)之間的運行狀況進行評價。 包括從客戶滿意度的角度評價上下游企業(yè)之間的合作伙伴關系、核心企業(yè)對其他節(jié)點企業(yè)的激勵，以及供應商、制造商、零售商之間的相互激勵等。 其度量的主要指標有用戶滿意度、下游企業(yè)合作關系、最佳實施準則比較等。 主要是從整體角度考慮不同供應鏈之間的競爭，為供應

34、鏈在市場中的生存、組建、運行、撤銷的決策提供依據。 評價內容主要包括成本、時間、客戶滿意度、資產等幾個方面。供應鏈績效概述供應鏈績效概述美孚石油公司快捷的服務能提供幫助的友好員工對他們的消費忠誠予以認可速度微笑安撫指標潘斯克公司加油站的外線上修建?？奎c，設立快速通道；加油站員工佩帶耳機；服務人員保持統一的制服。卡爾頓酒店在客戶準備駛進的時候，準備好汽水和薯片，在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油記住客戶的名字?！凹彝}庫”公司支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶。改進措施標桿2企業(yè)對供應鏈績效評價的側重點物流評價物流速度物流可變性物流可視性采購與供應評價提前期評價柔性評價魯棒性評價成本評價組織評價柔性集成性協調性穩(wěn)定性供應鏈績效概述圖5-8所示的供應鏈績效評價框架。 3供應鏈績效評價指標體系供應鏈績效概述（1）產銷率指標 一定時期內已銷售出去的產品和已生產的產品數量的比值。反映供應鏈資源的有效利用程度，RSP越接近1，說明資源利用程度越高。反映庫存水平和產品質量，其值越接近1，供應鏈成品