流程管理第版

1、流程(lichng)管理 第3版流程(lichng)管理部共二十頁(yè)Contents2流程(lichng)管理常見問題流程(lichng)管理總體方法流程優(yōu)化及評(píng)估流程管理流程總圖（企業(yè)模型）共二十頁(yè)流程(lichng)管理體系規(guī)劃常見問題如何通過流程管理和創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體性、一體化與精細(xì)化的管理？如何基于完整的流程管理生命周期，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的傳承和落地、戰(zhàn)略的宣貫？、執(zhí)行和調(diào)整？面向流程的組織優(yōu)化設(shè)計(jì)，如何顯著提升組織的柔性和活力？管理者如何基于流程管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最佳配置和有機(jī)整合？如何將流程管理作為企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、績(jī)效考核和戰(zhàn)略成本管理的載體？以流程管理和創(chuàng)新為導(dǎo)向

2、的信息化實(shí)施新趨勢(shì)，將如何提升信息系統(tǒng)應(yīng)用潛力？基于流程管理實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理/內(nèi)控、合規(guī)管理的益處為何(wih)？基于流程的績(jī)效監(jiān)控和分析，將如何幫助企業(yè)建議提升持續(xù)改善業(yè)務(wù)的平臺(tái)和機(jī)制？3共二十頁(yè)流程(lichng)管理執(zhí)行常見問題“部門之間協(xié)同高效，崗位之間權(quán)責(zé)明晰，面對(duì)變化持續(xù)創(chuàng)新這樣的組織如何打造？”“各個(gè)部門之間推諉扯皮的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，但這是企業(yè)機(jī)制和文化決定的，流程能令之改變嗎？”“我們?cè)?jīng)把各個(gè)部門主管找來(lái)，談?wù)劻鞒淘趺磧?yōu)化，可是各部門主管一見面就互相抱怨，談不出結(jié)果來(lái)。”“我們公司已經(jīng)重組過了，項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候，咨詢顧問給我們留下1000多個(gè)流程，可是，這些流程讓我們?cè)趺垂芾?？?/p>

3、等等，這些都是企業(yè)經(jīng)常面臨(minlng)的問題。4共二十頁(yè)Contents5流程(lichng)管理常見問題流程(lichng)管理總體方法流程優(yōu)化及評(píng)估流程管理流程總圖（企業(yè)模型）共二十頁(yè)流程(lichng)管理總體方法面對(duì)一系列的問題，值得強(qiáng)調(diào)的是當(dāng)期改進(jìn)與長(zhǎng)期建設(shè)相結(jié)合：流程管理不應(yīng)是“一次性革命”，需要追求長(zhǎng)治久安流程優(yōu)化與E化相結(jié)合：流程管理不應(yīng)只是在紙上畫流程圖，還需要通過E化來(lái)固化流程與制度、績(jī)效相結(jié)合：流程管理不應(yīng)是孤立開展，需要和制度、績(jī)效有效結(jié)合為了達(dá)到提升流程管理水平的多項(xiàng)作用協(xié)同增值、提高效率、落實(shí)(lush)責(zé)任、管理創(chuàng)新，繼而切實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)開展

4、“認(rèn)識(shí)流程、建立流程、優(yōu)化流程、E化流程、運(yùn)作流程”的循環(huán)，該循環(huán)一共包括18想工作（見下頁(yè)圖），循序漸進(jìn)，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這樣的價(jià)值：不是表面的“改變”，而是切實(shí)的“改進(jìn)”不是優(yōu)化幾個(gè)流程，而是找到“流程自主、長(zhǎng)期管理”的辦法不是開展一個(gè)項(xiàng)目，而是培養(yǎng)出企業(yè)自己的流程管理內(nèi)部顧問6共二十頁(yè)戰(zhàn)略(zhnl)執(zhí)行保障體系7經(jīng)營(yíng)分析目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算(y sun)考核高層會(huì)議管理流程體系/組織流程標(biāo)準(zhǔn)化/知識(shí)管理IT規(guī)劃/數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化IT選型/實(shí)施IT評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)/HR/行政研發(fā) 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 客服戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的業(yè)績(jī)監(jiān)控與高層決策重塑面向客戶的業(yè)務(wù)鏈系統(tǒng)規(guī)劃，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)成功的信息化

5、實(shí)現(xiàn)企業(yè)和服務(wù)供應(yīng)商的雙贏戰(zhàn)略的分解與實(shí)施，為目標(biāo)達(dá)成指明了清晰的行動(dòng)路徑基于會(huì)議的戰(zhàn)略執(zhí)行推動(dòng)體系全局分析，整體優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的體系化打造有“記性”的企業(yè)搭建企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)綜合評(píng)價(jià)、理清現(xiàn)狀、找出方向、架起管理和IT的橋梁戰(zhàn)略執(zhí)行共二十頁(yè)提升流程(lichng)管理水平總體方法8協(xié)同(xitng)增值提高效率落實(shí)責(zé)任管理創(chuàng)新當(dāng)期改進(jìn)與長(zhǎng)期建設(shè)相結(jié)合流程優(yōu)化與E化相結(jié)合流程與制度、績(jī)效相結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略理念與方法培訓(xùn)流程識(shí)別與梳理認(rèn)識(shí)流程流程描述規(guī)范制定責(zé)任矩陣建立待建流程的建立建立流程愿景提出與關(guān)鍵流程識(shí)別流程優(yōu)化設(shè)計(jì)管理配套設(shè)計(jì)優(yōu)化流程表單與工作流程設(shè)計(jì)操作規(guī)范制定運(yùn)作流

6、程流程管理現(xiàn)狀診斷流程分類分級(jí)流程KPI設(shè)計(jì)流程的試點(diǎn)切換流程E化的案例培訓(xùn)流程的E化工具選型流程的E化實(shí)現(xiàn)E化流程流程的E化需求分析共二十頁(yè)Contents9流程(lichng)管理常見問題流程(lichng)管理總體方法流程優(yōu)化及評(píng)估流程管理流程總圖（企業(yè)模型）共二十頁(yè)業(yè)務(wù)流程分類(fn li)分級(jí)常見的做法是把企業(yè)的流程分為三類戰(zhàn)略流程：指組織規(guī)劃和開拓未來(lái)的流程，如戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)和新流程開發(fā)等經(jīng)營(yíng)流程：指組織實(shí)現(xiàn)其日常功能的流程，包括客戶獲取、滿足客戶和取得客戶支持與認(rèn)可的流程保障流程：是支持戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程順利(shnl)實(shí)施的流程，如人力資源管理、信息系統(tǒng)管理等如果把這幾大

7、類流程識(shí)別出來(lái)，畫在一張圖上，便得到企業(yè)的流程總圖，這也是企業(yè)模型（見下頁(yè)圖）10共二十頁(yè)運(yùn)營(yíng)架構(gòu)（企業(yè)(qy)模型）11產(chǎn)品(chnpn)企劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)上游供應(yīng)商合作伙伴供應(yīng)鏈管理質(zhì)量管理品牌管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理信息管理客戶關(guān)系管理/分銷商下游分銷商終端消費(fèi)者共二十頁(yè)流程總圖（企業(yè)(qy)模型）12上游(shngyu)供應(yīng)商合作伙伴下游分銷商終端消費(fèi)者商品研發(fā)商品企劃商品設(shè)計(jì)產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)研發(fā)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈計(jì)劃采購(gòu)管理生產(chǎn)/控制倉(cāng)庫(kù)管理物流/配送客戶關(guān)系管理/分銷商渠道發(fā)展零售管理終端零售訂單管理客戶服務(wù)質(zhì)量管理樣品質(zhì)量評(píng)審新材料、新技術(shù)評(píng)審生產(chǎn)過程稽查成品入庫(kù)檢驗(yàn)品牌管理

8、廣告制作品牌資源線下推廣網(wǎng)絡(luò)推廣公關(guān)傳播財(cái)務(wù)管理人力資源管理信息管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)核算成本控制財(cái)務(wù)分析人力資源管理基礎(chǔ)人力資源規(guī)劃發(fā)展IT服務(wù)管理ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)綜合報(bào)表共二十頁(yè)業(yè)務(wù)流程根據(jù)流程總圖，對(duì)流程進(jìn)行細(xì)化、分級(jí)，即把流程從粗到細(xì)、從宏觀到微觀、從端到端的流程到具體指導(dǎo)操作的明晰流程進(jìn)行分解，通常分為三四個(gè)級(jí)別一級(jí)流程：價(jià)值鏈圖的構(gòu)成部門，是高階流程，往往是端到端的流程二級(jí)流程：是中階流程，為流程過程三級(jí)流程：是低階流程，由子流程（四級(jí)流程）和業(yè)務(wù)活動(dòng)構(gòu)成，是比較具體的流程如果把流程按以上方式分類分級(jí)，形成一個(gè)流程清單（還可以對(duì)流程進(jìn)行編號(hào)(bin ho)），也就是流程花名冊(cè)13共二十

9、頁(yè)流程清單(qngdn)的作用第一，流程清單（又稱為流程分類框架、流程框架體系）本質(zhì)上說(shuō)明了企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的流程清單和組織結(jié)構(gòu)圖不同，組織結(jié)構(gòu)圖是從縱向反映了企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)的管理關(guān)系，而流程清單是從橫向的角度反映了企業(yè)是如何創(chuàng)造價(jià)值的第二，給企業(yè)提供一次重新對(duì)自己進(jìn)行整體觀察的機(jī)會(huì)，重塑以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)鏈，突出客戶的導(dǎo)向第三，給企業(yè)提供一次發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)盲點(diǎn)、業(yè)務(wù)冗余點(diǎn)的機(jī)會(huì)第四，同步完成崗位名稱的梳理，得到崗位花名冊(cè)、崗位與所在流程的定義，繼而方便對(duì)該崗位進(jìn)行結(jié)合流程的考核第五，建立一致的工作語(yǔ)言(yyn)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)問題的思維結(jié)構(gòu)第六，提供了不同企業(yè)間流程借鑒的可能性14共二十頁(yè)Content

10、s15流程(lichng)管理常見問題流程(lichng)管理總體方法流程優(yōu)化及評(píng)估流程管理流程總圖（企業(yè)模型）共二十頁(yè)流程(lichng)優(yōu)化ESEIA方法清除Eliminate簡(jiǎn)化Simplify增加Establish整合Integrate自動(dòng)化Automate過量產(chǎn)出表格增值活動(dòng)活動(dòng)臟活活動(dòng)間的等待程序團(tuán)隊(duì)累活不必要的運(yùn)輸溝通顧客（下游）乏味的活反復(fù)的加工物流供應(yīng)商（上游）數(shù)據(jù)采集多余的庫(kù)存數(shù)據(jù)分析缺陷、失誤數(shù)據(jù)傳輸重復(fù)的活動(dòng)活動(dòng)的重組反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門的協(xié)調(diào)16 ESIA是Eliminate，Simplify，Establish，Integrate，Automate的縮寫，其含義分別是清

11、除、簡(jiǎn)化、增加、整合、自動(dòng)化，這是減少(jinsho)流程中非增值活動(dòng)以及調(diào)整流程的核心增值活動(dòng)的實(shí)用原則。共二十頁(yè)流程(lichng)評(píng)估從目前一些企業(yè)開展流程評(píng)估的實(shí)踐來(lái)看，可能會(huì)出現(xiàn)以下問題業(yè)務(wù)人員覺得自己是被審查、被糾錯(cuò)的對(duì)象，于是不配合甚至對(duì)立。每次評(píng)估的時(shí)候，評(píng)估人員擔(dān)心吃閉門羹，擔(dān)心獲得的樣本質(zhì)量(zhling)不高業(yè)務(wù)人員認(rèn)為評(píng)估人員對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉。流程評(píng)估人員擔(dān)心被批評(píng)教條主義，還很容易被受評(píng)估方用深入的業(yè)務(wù)問題“忽悠”重復(fù)審查時(shí)，發(fā)現(xiàn)還是那些老問題，于是評(píng)估人員沒有了評(píng)估激情我們提倡更多的發(fā)揮流程擁有者的作用，鼓勵(lì)流程擁有者對(duì)流程的自檢，主要是流程的完備性自檢：某業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程

12、如果需要納入流程清單，有沒有納入？納入后有沒有對(duì)應(yīng)的流程具體文件？流程的有效性自檢：如果已經(jīng)有了流程文件，這個(gè)文件是適合今天企業(yè)的要求，還是已經(jīng)過時(shí)了？流程的遵循性自檢：如果這個(gè)流程適合今天的企業(yè)要求，那么有沒有得到執(zhí)行？17共二十頁(yè)流程管理(gunl)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與防范18流程管理可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與防范階段名稱項(xiàng)目啟動(dòng)流程描述流程優(yōu)化切換準(zhǔn)備流程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別思維混沌個(gè)性淹沒期望泡沫理念空心目標(biāo)侵蝕中場(chǎng)退出企業(yè)的可能心理對(duì)未來(lái)變革的猜測(cè)與興奮優(yōu)化并不神秘，優(yōu)化組并非全才問題確實(shí)存在，期待徹底解決工作量大，期望能是交鑰匙工程觀望；出問題的不是我實(shí)施已經(jīng)結(jié)束，開始“反彈”被推進(jìn)者可能的積極

13、態(tài)度積極自學(xué)相關(guān)知識(shí)以管理視角，真實(shí)反映現(xiàn)狀親自參與，主動(dòng)思考，抓大放小正視變革，主動(dòng)學(xué)習(xí)，積極參與發(fā)揮主動(dòng)性，積極解決問題持續(xù)的評(píng)估、改進(jìn)與創(chuàng)新被推進(jìn)者可能的消極態(tài)度觀望、懷疑變革視角錯(cuò)誤或回避重點(diǎn)設(shè)計(jì)方案的“審定者”強(qiáng)調(diào)困難，消極應(yīng)付被動(dòng)應(yīng)用，依賴心理回到“灰色通道”的老路推進(jìn)者可能的積極態(tài)度主動(dòng)告知，消除緊張困惑心理個(gè)性化、使用方便的信息提取工具行業(yè)專家、IT專家、管理專家的復(fù)合小組積極指導(dǎo)，調(diào)動(dòng)積極性，推進(jìn)各項(xiàng)工作的理順輔助應(yīng)用，并填補(bǔ)方案盲點(diǎn)幫助建立內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，協(xié)助制定運(yùn)作機(jī)制推進(jìn)者可能的消極態(tài)度忽視受眾反饋，匆忙“任務(wù)驅(qū)動(dòng)”千篇一律的表面問詢套用既有模式，不斷改進(jìn)越俎代庖，命令施壓規(guī)避參與；回避當(dāng)初預(yù)定目標(biāo)忽略客戶關(guān)懷與項(xiàng)目回訪風(fēng)險(xiǎn)防范或問題化解可能采取的措施關(guān)注受眾感受，建立順暢的正式溝通渠道專人全程了解調(diào)研反映的問題、期望或阻力事先進(jìn)行設(shè)計(jì)方案溝通，同時(shí)堅(jiān)持既定目標(biāo)細(xì)化估算勞動(dòng)量，吸引受益者參與對(duì)并行中的問題有心理準(zhǔn)備，積極化解評(píng)估改進(jìn)效果，建立持續(xù)改進(jìn)的信心共二十頁(yè)19END共二十頁(yè)內(nèi)容摘要流程管理 第3版。如何(rh)通過流程管理和創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體性、一體化與精細(xì)化的管理。面向流程的組織優(yōu)化設(shè)計(jì)，如何(rh)顯著提升組織的柔性和活力。如何(rh)將流程管理作為企業(yè)年