中國空調(diào)企業(yè)營銷渠道模式課件

1、中國空調(diào)企業(yè)營銷渠道模式 美的模式批發(fā)商主導(dǎo)模式 海爾模式直供模式格力模式廠商股份合作制 志高模式區(qū)域總代理制 美的公司在國內(nèi)每個(gè)省幾乎都設(shè)立了自己的分公司，在地市級(jí)城市建立了辦事處。在每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，美的分公司和辦事處通過當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商來管理零售商。 美的這種渠道模式的形成，與其較早介入空調(diào)行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)，利用這種模式可以從渠道融資，吸引經(jīng)銷商淡季預(yù)付款，緩解資金壓力。 淡季時(shí)，經(jīng)銷商向制造商支付預(yù)付款，付款較多的大經(jīng)銷商可以得到更多的優(yōu)惠折扣。美的模式批發(fā)商主導(dǎo)模式美的分公司美的分公司美的分公司美的空調(diào)工廠批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商大商場(chǎng)零售商零售商零售商大商場(chǎng)渠道成員分工 批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷:美的

2、公司直接向批發(fā)商供貨，再由他們向零售商供貨。制造商制定零售指導(dǎo)價(jià)，還負(fù)責(zé)制定批發(fā)價(jià)格，但并不能強(qiáng)制批發(fā)商遵守。 制造商負(fù)責(zé)促銷:美的分公司會(huì)要求批發(fā)商上報(bào)其零售商名單。便于了解實(shí)際零售情況，還可依此向零售商提供相關(guān)促銷活動(dòng)共同承擔(dān)售后服務(wù):安裝和維修等售后服務(wù)的工作一般都是由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)實(shí)施的，但費(fèi)用由制造商承擔(dān)。美的模式的利弊分析 優(yōu)點(diǎn):降低營銷成本；可以利用批發(fā)商的資金；充分發(fā)揮渠道的滲透能力。弊端 ：價(jià)格混亂； 渠道不穩(wěn)定。 二、海爾模式直供 海爾基本上在全國每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并將許多零售商改成了海爾專賣店。海爾也有一些

3、批發(fā)商，但是其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)不是批發(fā)商，而是盡量直接與零售商交易，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。二、海爾模式直供海爾空調(diào)公司批發(fā)商專賣店大商場(chǎng)零售商零售商零售商海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司海爾工貿(mào)公司渠道政策 在海爾的分銷網(wǎng)絡(luò)中，百貨店和零售店是其主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小 。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，而且保證零售商可以獲得較高的毛利率。海爾模式中的批發(fā)商的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般為34%。在海爾公司有分支機(jī)構(gòu)的地方，批發(fā)商的活動(dòng)余地更小。不過海爾空調(diào)的銷售量大、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可以得到保證。渠道成

4、員分工 制造商：制造商承擔(dān)了大部分的工作職責(zé)，零售商基本依從于制造商。海爾還嚴(yán)格規(guī)定了市場(chǎng)價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定價(jià)格的行為加以制止。零售商：只需要提供位置較好的場(chǎng)地做為專柜給海爾公司就行了。典型海爾模式的商業(yè)流程 （1）海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機(jī)。（2）一般零售商無法囤積太多的貨物，海爾公司必須庫存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還必須把較小的訂貨量快速送到各個(gè)零售店。 （3）公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理。 （4）海爾公司的市場(chǎng)部門制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃。從廣告促銷宣傳的選材到活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施等工作，海爾公司都有一整套人馬在為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一

5、般只需配合工作就行了。（5）海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作。（6）海爾公司還規(guī)定了市場(chǎng)零售價(jià)格，對(duì)于違反規(guī)定價(jià)格的行為加以制止。優(yōu)點(diǎn)： 掌控零售終端，避免渠道波動(dòng)，穩(wěn)定擴(kuò)大銷量提高企業(yè)的利潤(rùn)水平； 占據(jù)賣場(chǎng)有利位置 ，在一定程度上限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售活動(dòng)； 深入終端，有利于品牌形象建設(shè)；可以實(shí)現(xiàn)精益管理，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力；由于和零售商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營銷成本大大降低。弊端：渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源，風(fēng)險(xiǎn)較大；收效較慢；管理難度大。三、格力模式 廠商股份合作制格力空調(diào)公司零售商零售商零售商零售商零售商合資銷售公司合資銷售公司合資銷售公司合資分公司合資分公司 格力公司在每個(gè)省和

6、當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了地區(qū)性的銷售公司，以格力為大股東，董事長(zhǎng)由格力方出任，總經(jīng)理由參股經(jīng)銷商共同推舉產(chǎn)生。各經(jīng)銷商的利潤(rùn)來源不是批零差價(jià)，而是合資公司的利潤(rùn)分紅。省級(jí)合資公司的毛利水平最高可達(dá)到10%以上。 入股經(jīng)銷商須為當(dāng)?shù)乜照{(diào)大戶，且格力產(chǎn)品占其經(jīng)營業(yè)務(wù)的70%以上。各地級(jí)市的經(jīng)銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資分公司負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。 廠家以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，所有一級(jí)經(jīng)銷商必須從當(dāng)?shù)劁N售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨區(qū)銷售。格力總部給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司向下批發(fā)時(shí)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“有節(jié)制地上下浮動(dòng)”。渠道成員分工 促銷：格力公司負(fù)責(zé)實(shí)施全國性的廣告和促銷活動(dòng)，當(dāng)?shù)?/p>

7、的廣告和促銷活動(dòng)以及店面裝修等工作則由合資銷售公司負(fù)責(zé)完成。格力公司只是對(duì)品牌建設(shè)提出建議。分銷：分銷工作全部由合資公司負(fù)責(zé)，他們制定批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格，并要求下級(jí)經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守。物流和往來結(jié)算無需格力公司過問。 售后服務(wù)：售后服務(wù)也是由合資公司承擔(dān)并管理的，他們和各服務(wù)公司簽訂合約，監(jiān)督其執(zhí)行。當(dāng)安裝或維修工作完成后，費(fèi)用單據(jù)上報(bào)給合資公司結(jié)算。格力總部只是對(duì)其中一部分進(jìn)行抽查和回訪而已。格力模式的利弊分析 優(yōu)點(diǎn):1.與自建渠道網(wǎng)絡(luò)相比，節(jié)省了大量資金，并降低了風(fēng)險(xiǎn)；2.消除了經(jīng)銷商之間的價(jià)格大戰(zhàn)；3.解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為。 存在的問題:股份制銷售公司管理的規(guī)范性； 股東發(fā)展方

8、向的統(tǒng)一； 渠道內(nèi)的利益分配不公；以單純利益所維系的渠道具有先天的脆弱性。 四、志高模式 區(qū)域總代理制 廣東志高空調(diào)股份有限公司的前身只是一家空調(diào)維修商，從1998年開始生產(chǎn)空調(diào)，從零起步，3年時(shí)間迅速發(fā)展到30萬臺(tái)。遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均發(fā)展水平，因此其分銷渠道模式也越來越受到關(guān)注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作為他們仿效的對(duì)象。 志高模式對(duì)經(jīng)銷商非常依賴。在各省尋找一個(gè)非常有實(shí)力的經(jīng)銷商作為總代理，把全部銷售工作轉(zhuǎn)交給總代理商。這個(gè)總代理可能是一家公司，也可能是由23家經(jīng)銷商聯(lián)合組成。總代理可以發(fā)展多家批發(fā)商，也可直接向零售商供貨。志高空調(diào)公司批發(fā)商零售商零售商零售商零售商零售商省級(jí)總代理商

9、省級(jí)總代理商省級(jí)總代理商批發(fā)商 總代理制的銷售政策比較簡(jiǎn)單，制造商和總代理商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后就由代理商管理區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品銷售。渠道利益分配：總代理商的毛利水平較高。由于代理商可以完全自由的制定區(qū)域內(nèi)的分銷政策，所以其毛利水平是非常高的，一般都有1015%。零售商的毛利水平也較高。雖然批發(fā)商可以決定分銷價(jià)格，但是零售商對(duì)于不太知名，銷售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比較高，沒有10%以上是很難接受的。制造商盈利水平降低。市場(chǎng)零售價(jià)格要很有競(jìng)爭(zhēng)力。批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者都要求獲得利益。渠道成員分工 分銷管理：區(qū)域總代理制是相對(duì)弱小的制造商和相對(duì)強(qiáng)大的經(jīng)銷商

10、結(jié)合的產(chǎn)物，從一開始，雙方的定位就比較明確。制造商開發(fā)出相關(guān)的產(chǎn)品，總代理根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇所中意的產(chǎn)品，而把分銷全都交給經(jīng)銷商來管理。促銷管理：志高公司在各地的營銷人員很少，所以幾乎所有的促銷活動(dòng)都交給經(jīng)銷商去管理。 售后服務(wù)：每次總代理商進(jìn)貨時(shí)多發(fā)給其提貨量的10%作為售后服務(wù)的“保證金”，而所有的售后問題都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。 一般來說，國內(nèi)制造商出品的空調(diào)在國家規(guī)定的“三包期”內(nèi)出現(xiàn)的不良品率是不會(huì)超過35%，因此，有10%作為保證，經(jīng)銷商肯定樂于把售后服務(wù)承擔(dān)下來。志高模式的利弊分析 優(yōu)點(diǎn)：迅速擴(kuò)大銷售額。由于享有壟斷利潤(rùn)，代理商會(huì)全力以赴的投入到銷售中去，制造商利用代理商的網(wǎng)絡(luò)可以

11、迅速打開局面。能借助經(jīng)銷商的力量快速募集資金。志高一般對(duì)于代理商有全年銷售額以及淡季投入資金等方面的要求，可以在短期內(nèi)籌集到一筆資金，對(duì)于很多小品牌來說這是非常重要的事情。降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于制造商可以省去一大筆用于建設(shè)分公司等的費(fèi)用，大大降低了固定成本，而將之轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本。在財(cái)務(wù)管理上，變動(dòng)成本的風(fēng)險(xiǎn)是小于固定成本的。 渠道弊端： 不利于品牌建設(shè)：由于促銷和售后服務(wù)都由總代理商包辦，制造商失去了主導(dǎo)地位；而總代理商會(huì)懷疑制造商是否會(huì)讓自己長(zhǎng)期壟斷市場(chǎng)，因此對(duì)于品牌建設(shè)這種長(zhǎng)期行為并不熱心。影響市場(chǎng)發(fā)展：代理商的渠道總是有限的，很難覆蓋全部市場(chǎng)。還有的代理商為了獨(dú)占高額利潤(rùn)，往往控制該品牌的銷

12、售額不發(fā)生大的增長(zhǎng)，以避免制造商采取其他分銷模式，使一些市場(chǎng)得不到它應(yīng)有的挖掘；銷售不穩(wěn)定：過分依賴單一的批發(fā)商，一旦合作出現(xiàn)問題，銷售就會(huì)大受影響。由于失去了市場(chǎng)控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸進(jìn)尺，使制造商的長(zhǎng)期利益受損。各種分銷模式中企業(yè)分工的比較海爾模式美的模式格力模式志高模式產(chǎn)品制造商決定制造商決定制造商決定制造商和經(jīng)銷商共同決定促銷制造商完全管理制造商負(fù)責(zé)格力負(fù)責(zé)全國促銷，經(jīng)銷商進(jìn)行地區(qū)性促銷經(jīng)銷商負(fù)責(zé)零售價(jià)格制造商制定并加以管理制造商制定并加以管理經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定售后服務(wù)制造商負(fù)責(zé)經(jīng)銷商實(shí)施，制造商買單經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，制造商監(jiān)督完全委托經(jīng)銷商管理批發(fā)價(jià)格制造商制定并加以管理制造商制定指導(dǎo)價(jià)經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定分銷行為制造商管理批發(fā)商管理經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理各種模式中的利潤(rùn)分配 1、不同分銷模式下價(jià)格比較2、企業(yè)盈利水平比較 毛利率渠道總和制造商批發(fā)商零售商海爾模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%22%11%3%志高模式38%15%