電子教案與課件：Project工程項目管理軟件應(yīng)用-第9章

1、第9章 工程項目成本計劃的跟蹤控制【教學(xué)目標】 通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)達到以下目標：（1）掌握工程成本計劃控制的重要性。（2）掌握掙值管理方法。（3）利用Project軟件進行掙值管理分析。9.1 項目成本控制定義9.1.1 項目成本控制定義項目成本控制（Project Cost Control）是按照事先確定的項目成本預(yù)算基準計劃，通過運用多種恰當?shù)姆椒?，對項目實施過程中所消耗的成本費用的適用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本限定在項目成本預(yù)算范圍內(nèi)的過程。項目成本控制主要包括如下方面的內(nèi)容：檢查成本實際執(zhí)行情況。發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃成本的偏差。確保所有正確的、合理地、已經(jīng)核準的變更都包括在項目

2、成本基準計劃中，并把變更后的項目成本基準計劃通知相關(guān)的項目干系人。分析成本績效從而確定需要采取糾正措施的活動，并且決定要采取哪些有效的糾正措施。9.1.2 項目成本控制的作用 項目成本控制的作用主要在于：（1）有助于提高項目的成本管理水平（2）有助于項目團隊發(fā)現(xiàn)更為有效的項目建設(shè)方法，從而可以降低項目的成本（3）有助于項目管理人員加強經(jīng)濟核算，提高經(jīng)濟效益9.1.3 項目成本控制的依據(jù) 1.成本基準計劃 2.成本管理計劃 4.變更申請 3.執(zhí)行情況報告9.2 實際成本與預(yù)算的對比9.2.1工程項目成本計劃控制的重要性工程項目成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程功能和工期目標的同時優(yōu)化成本開

3、支，將工程項目總成本控制在預(yù)算范圍內(nèi)。工程項目成本控制不僅在整個工程項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位，人們追求企業(yè)和項目的經(jīng)濟效益，項目的經(jīng)濟效益一般通過盈利的最大化和項目成本的最小化來實現(xiàn)。尤其當承包單位通過投標競爭取得工程，簽訂承包合同，同時確定了合同價格，承包單位的工程經(jīng)濟目標完全通過成本控制來實現(xiàn)。在工程實踐中，項目成本控制常常被忽視，使得成本處于失控狀態(tài)，很多項目管理人員只有在工程項目結(jié)束才知道實際開支和盈虧。9.2.2工程項目成本控制的特點（1）工程項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他們對工程項目承擔(dān)的責(zé)任相聯(lián)系的。如承包單位，對工程項目成本的責(zé)任由合同確定，

4、不同的合同種類有不同的成本控制積極性。如采用成本加酬金，他們就沒有成本控制的積極性，如采用單價合同或總價合同，他們就會嚴格控制成本。（2）工程項目成本控制的綜合性。工程項目成本目標只有與質(zhì)量目標、進度目標、效率、工作量要求、消耗等相結(jié)合才有價值。（3）工程項目成本控制的周期不可太長。9.2.3成本控制時間區(qū)段的劃分要控制項目成本必須要有一個有效的控制系統(tǒng)，定期的計算工程量和實際發(fā)生的成本，并按短期控制的結(jié)果診斷整個工程成本狀況，預(yù)測工程完工成本。而在工程實踐中，成本超支常常不能及時被發(fā)現(xiàn)，只有不斷的對比分析才可以縮短預(yù)警時間。工程項目成本的對比分析，通常在控制的期末，或階段結(jié)束期末進行對比。按

5、照工程項目控制要求可將項目控制時間分為三個區(qū)間。如圖8-1中的C。圖9-1中： A為上期末實際控制的結(jié)果；B為本期的實際完成值；C為項目控制期末到項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測值；D為到本期末項目全部實際控制結(jié)果；E為整個項目的總成本預(yù)測值。進行項目成本控制需要抓住B段（該階段內(nèi)實際成本信息）和C段（項目后續(xù)活動剩余成本預(yù)測信息）。9.2.4項目成本控制的主要工作在工程實踐中，人們對項目成本控制工作的界限劃分是不同的，在國外的很多工程項目設(shè)有成本工程師承擔(dān)具體的成本控制工作，一般是由一個經(jīng)濟師承擔(dān)，該經(jīng)濟師一般精通預(yù)算、結(jié)算和技術(shù)經(jīng)濟方面的專家。其主要工作有：（1）項目成本計劃工作。（2）項目成本監(jiān)督

6、（3）項目成本的跟蹤，編寫詳細的項目成本分析報告。（4）項目成本診斷工作9.2.5實際成本核算（1）項目成本結(jié)構(gòu)和成本數(shù)據(jù)（2）實際成本核算過程（3）項目成本開支監(jiān)督9.3 項目成本控制的方法項目成本控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括很多方法，在此我們將分別討論項目成本控制的三種方法，即項目掙值管理（Earned-Value-Management）、費用變更控制法和補充計劃編制法。9.3.1 項目掙值管理（Earned-Value-Management）項目掙值管理（Earned Value Management，EVM）是項目管理的一種方法，主要用于項目成本和進度的監(jiān)控。掙值通過項目開始時的計

7、劃與所完成的工作進行比較，給出了一個項目何時完工的估算，通過從項目已經(jīng)完工的部分進行推算，項目經(jīng)理可以估計出項目完工的時候，將會花費多少資源。9.3.1.1 三個關(guān)鍵中間變量（1）計劃值計劃值（PV，Plan Value）又叫計劃工作量的預(yù)算費用（BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled），是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時或費用。計算公式：PV=BCWS=計劃工作量預(yù)算定額 （9-1）PV主要反映進度計劃應(yīng)當完成的工作量，而不是反映應(yīng)消耗的工時或費用。（2）實際成本實際成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的實際費用（A

8、CWP，Actual Cost for Work Performed），指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時或費用。主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。（3）掙值掙值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的預(yù)算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed），指項目實施過程中某階段實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時或費用之積。計算公式：EV=BCWP=實際完成百分比該分項工程預(yù)算成本 （9-2）9.3.2.2 兩個差異分析變量（1）項目成本偏差項目成本偏差（SV，Schedule Variance）等于掙值與實際成本的差異。計算公式

9、：SV=EV-PV或者SV=EV-PV=BCWP-BCWS （9-3） SV是指檢查日期EV和PV之間的差異：當SV為正值時，表示進度提前；當SV為負值時，表示進度延誤；當SV等于零時，表示實際與計劃相符。（2）項目成本偏差項目成本偏差（CV，Cost Variance）等于掙值與預(yù)算成本的差異。計算公式：CV=EV-AC=BCWP-ACWP （9-4）當CV為正值時，表示實際消耗的人工或費用低于預(yù)算值，即有結(jié)余或效率高；當CV為負值時，表示實際消耗的人工或費用超出預(yù)算值或超支；當CV等于零時，表示實際消耗的人工或費用等于預(yù)算值。9.3.1.3 兩個指數(shù)變量（1）項目成本績效指數(shù)項目成本績效指

10、數(shù)（CPI，Cost Performed Index）等于掙值與實際成本的相對關(guān)系，它衡量的是正在進行的項目的成本效率。計算公式：CPI=EV/AC=BCWP/ACWP （9-5）當CPI1時，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；當CPI1時，表示進度超前；當SPI1時，表示進度延誤；當SPI=1時，表示實際進度與計劃進度相同。SPI的值越大，說明項目的實際進度越發(fā)會相對提前于計劃進度。9.3.1.4 兩個預(yù)測變量（1）完工尚需估算完工尚需估算（ETC，Estimate to Complete）指完成項目預(yù)計還需要的成本。預(yù)測ETC的大多數(shù)技術(shù)是根據(jù)項目迄今為止的實際績效對原始估算進行一些調(diào)

11、整。（2）完工估算完工估算（ETC，Estimate to Completion）指規(guī)定的工作范圍完成時項目的預(yù)計總成本。在預(yù)測EAC通常用的技術(shù)是按照項目迄今的實際績效調(diào)整原始的成本估算，通常表示為EAC=迄今實際成本+ETC。9.3.1.5 項目成本預(yù)測的方法在分析整個項目的實際成本績效的基礎(chǔ)上，就可以利用掙值去預(yù)測項目或分項工程的未來完工成本了。預(yù)測項目未來完工成本（EAC，Estimate at Completion）的方法有3種：（1）假定項目未完工部分將按照目前的效率進行的預(yù)測方法，這種方法的計算公式：項目未來完工成本=總預(yù)算成本/成本績效指數(shù) （9-7）即EAC=TPV/CPI，

12、其中TPV表示項目總預(yù)算成本（2）假定項目未完工部分將按照計劃規(guī)定的效率進行的預(yù)算方法，使用這種方法的計算公式：項目未來完工成本=已經(jīng)完成作業(yè)的實際成本+（總預(yù)算成本-掙值） （9-8） 即EAC=AC+（TPV-EV）9.4 Microsoft Project 在工程項目成本控制中的運用利用Microsoft Project軟件來進行掙值管理，進行項目診斷提供了一種非常便利的手段?，F(xiàn)以【案例2】為例，來說明如何利用Microsoft Project軟件來進行掙值管理。具體操作步驟如下：（1）將項目任務(wù)輸入【甘特圖】的【任務(wù)】中，并建立任務(wù)間邏輯關(guān)系，【任務(wù)模式】選【自動計劃】，項目進度安排如

13、下，結(jié)果見教材圖9-2所示。（2）【視圖】/【數(shù)據(jù)】/【格式】/【表格】/【成本】，在【成本】中輸入項目各個活動預(yù)算成本，見教材圖9-3。（3）然后回到【甘特圖】，操作如下：【視圖】/【數(shù)據(jù)】/【格式】/【表格】/【項】。（4）選取【項目】/【日程】/【設(shè)置比較基準】，操作結(jié)果見教材圖9-4。（5）重復(fù)步驟2，顯示項目成本，見教材圖9-5。從教材圖9-5中可以看出，【比較基準】中，出現(xiàn)了數(shù)據(jù)，即將【總成本】中的數(shù)據(jù)作為后面與實際成本比較的基準。（6）重復(fù)步驟3，返回到【甘特圖】。（7）選取【任務(wù)】/【日程】/【跟蹤時標記】/【更新任務(wù)】，見教材圖9-6所示。由教材圖8-7可見，在點擊【更新任務(wù)

14、】后，彈出【更新任務(wù)】對話框。（8）逐步更新各個任務(wù)，首先更新a任務(wù)，見教材圖9-8。同樣操作，其結(jié)果見教材圖9-9。根據(jù)題意，任務(wù)進行到第三周末，也就是在第三周末進行項目成本的診斷和預(yù)測，第三周末的時間為2016年6月10日 17：00。（9）重復(fù)步驟2，顯示項目成本。（10）在【實際成本】輸入前，要完成以下操作：【文件】/【選項】/【日程】，選取取消【Project自動計算實際成本】，如教材圖9-10。然后在【實際成本】輸入工程承包實際數(shù)據(jù)，如教材圖9-11所示。（11）選取【視圖】/【數(shù)據(jù)】/【表格】/【其他表格】后，在【其他表】對話框中選取【掙值】，如教材圖9-12所示。點擊【應(yīng)用】后，顯示掙值參數(shù)表格，如教材圖9-13所示。（12）點擊【項目】/【項目信息】，彈出【項目信息】對話框，如教材圖9-14所示。在“項目1”的項目信息對話框中，在狀態(tài)時期中，輸入第三周末的時間，即2016年6月10日 17：00。顯示結(jié)果如教材圖9-15所示。學(xué)習(xí)思考題計算題 1、某項目計劃工期為4年，預(yù)算總成本為1200萬元。在項目的實施過程中，通過對成本的核算和有關(guān)成本與進度或記錄得知，在開工后第二年年末的實際情況是:開工后二年末實際成本發(fā)生額為400萬元，所完成工作的計劃預(yù)算成本額為150萬元。與項目預(yù)算成本比較可知:當工期過半時，項目的計劃成本發(fā)生額應(yīng)該為60