管理學(xué)戰(zhàn)略方案成本管理在民航業(yè)中的應(yīng)用成本管

1、戰(zhàn)略成本管理在中國民航業(yè)中的應(yīng)用_成本管理論文-畢業(yè)論文作者：網(wǎng)絡(luò)收集r-、士下載前請注意：1：本文檔是版權(quán)歸原作者所有，下載之前請確認(rèn)。2：如果不曉得侵犯了你的利益，請立刻告知，我將立刻做出處理3：可以淘寶交易，七折時(shí)間： 2010-06-10 21:24:04中國民航業(yè)作為新興的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，在國家綜合交通體系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在長距離高速旅客運(yùn)輸和國際旅客運(yùn)輸中占據(jù)特殊而重要地位。自上世紀(jì) 80年代初進(jìn)行的一系列改革之后,中國民航借助于有利的國家宏觀政策和快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，取得了飛躍式的發(fā)展。根據(jù)民航總局 2006年 2月公布的數(shù)據(jù),2005年民用通航機(jī)場（境內(nèi)135個(gè)，不

2、含港澳地區(qū)）全年完成旅客吞吐量、貨郵吞吐量、飛機(jī)起降架次3 項(xiàng)指標(biāo)分別達(dá)到萬人次、萬噸、萬架次，分別比2004 年增長、。中國民航已經(jīng)成為亞洲乃至世界航空業(yè)規(guī)模最大和最具增長潛力的區(qū)域市場之一。居安思危，我們在發(fā)展的同時(shí)也要看到許多不足：商業(yè)化經(jīng)營管理水平和整體競爭實(shí)力的較大差距、國際航線上的市場份額低下等。面對世界航空運(yùn)輸業(yè)的深刻變革和入世帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn) ,中國民航要想實(shí)現(xiàn)民航大國向民航強(qiáng)國的跨越，就必須加快目前改革，重整步伐，站在戰(zhàn)略的高度上對各個(gè)子系統(tǒng)加強(qiáng)管理，以提高產(chǎn)業(yè)長期競爭力。眾所周知，民航企業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)、高科技、高投入的社會公益性行業(yè)，尤其是我國民航由于體制、機(jī)制等方面的原因，許

3、多企業(yè)是在成本控制上是十分薄弱的，這嚴(yán)重制約企業(yè)的生存與發(fā)展。從波特競爭戰(zhàn)略的角度出發(fā)，無論采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略還是聚集化戰(zhàn)略，成本的降低都是其本質(zhì)所在。從中國民航幾十年的發(fā)展來看，缺乏有效的成本管理系統(tǒng)一直是長期發(fā)展的絆腳石。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)在民航的實(shí)際應(yīng)用中已經(jīng)暴露出越來越多的弊端，及時(shí)地對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能補(bǔ)充和完善發(fā)展已成為理論界競相研究的重點(diǎn)。1 中國民航成本管理現(xiàn)狀及存在問題民航成本構(gòu)成主要有（1） 航空燃油的成本（2） 飛機(jī)擁有及維修成本（3） 人員成本（4）機(jī)場、營業(yè)部基礎(chǔ)建設(shè)投資的成本（5）航線結(jié)構(gòu)成本和機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)成本航油的成本航油成本是民航企業(yè)

4、的單項(xiàng)最大成本項(xiàng)目。以 2003年深航的數(shù)據(jù)為例，（見表 1）航油成本占到該航空公司運(yùn)營成本的22%左右,而同期美國西南航空公司的這一數(shù)據(jù)僅為%。造成這一重大差距的原因包括：一是由于國內(nèi)航油供應(yīng)體制具有高度壟斷性的特點(diǎn)，航油的出廠價(jià)由國家計(jì)委規(guī)定，銷售價(jià)由民航總局規(guī)定，即在出廠價(jià)基礎(chǔ)上加價(jià)480元。國家計(jì)委規(guī)定的出廠價(jià)，是參照國際市場的油價(jià)，加上港口費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、9%關(guān)稅、17%增殖稅，另外還有一些零碎，形成所謂的到岸價(jià)，就成為國內(nèi)的出廠價(jià)。在生產(chǎn)成本定價(jià)和銷售定價(jià)上國家發(fā)改委和民航總局這種行政指令方式，導(dǎo)致國內(nèi)航油價(jià)格遠(yuǎn)高于國際市場；二是由于運(yùn)營管理水平不夠，各航空公司缺乏控制航油成本的有效機(jī)

5、制，導(dǎo)致成本一路攀升，僅 2002年 1 月份至 2002年 2月, 平均燃油價(jià)格由每噸 2657元上升至3553元, 上升幅度達(dá)到%。 2005年 7 月 23 日，航油價(jià)格再次上調(diào)，出廠價(jià)格每噸提高 300元，上調(diào)幅度達(dá)28%，給各民航公司帶來了沉重的成本負(fù)擔(dān)。1（表一）深航和美西南航2003年成本費(fèi)用對比表名稱項(xiàng)目 深航（萬元人民幣） 美西南航（萬元美元）發(fā)生額 比重 發(fā)生額 比重成本費(fèi)用216867 548800飛機(jī)擁有成本46356 56700旅客服務(wù)費(fèi) 5247 / /飛機(jī)維修成本26697 43000航油成本 47711 83000起降服務(wù)費(fèi)29635 37200工資性費(fèi)用176

6、42 222400業(yè)務(wù)代理費(fèi)7165 4800其他營運(yùn)成本29568 98300利息支出 6845 3400飛機(jī)擁有及維修成本擁有飛機(jī)成本包括對飛機(jī)所有權(quán)及使用權(quán)的成本，具體包括飛機(jī)折舊、租賃費(fèi)用及飛機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)配件費(fèi)用等在內(nèi)的綜合成本。 2001 年國內(nèi)航空公司的這項(xiàng)成本占到總成本的%，對比深航和西南航空2003年的數(shù)據(jù)，我們也可以發(fā)現(xiàn)， 2003 年深航該項(xiàng)費(fèi)用占總成本的%，而同期美國西南航空公司僅為%，差距主要來源于以下方面：一是由于購買飛機(jī)的數(shù)量少，飛機(jī)購買價(jià)格高，二是飛機(jī)的折舊時(shí)間短為 10-15 年（美國為 20 年），三是國內(nèi)運(yùn)輸企業(yè)資金實(shí)力不強(qiáng)，導(dǎo)致較高的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，增加了運(yùn)輸

7、企業(yè)擁有飛機(jī)的成本負(fù)擔(dān)。飛機(jī)維修成本也是影響中國民航競爭力的一大因素。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2005年民航公司飛機(jī)維修費(fèi)用占總成本的16%，這與飛機(jī)維修企業(yè)規(guī)模小、設(shè)備落后、經(jīng)營管理不規(guī)范和有經(jīng)驗(yàn)維修人員的缺乏有很大的關(guān)聯(lián)，這無形中縮短了飛機(jī)的使用壽命，導(dǎo)致航空公司擁有飛機(jī)使用權(quán)的成本的增加。人員成本根據(jù) 2003年民航總局的統(tǒng)計(jì)年鑒，全行業(yè)主營業(yè)務(wù)成本中人員相關(guān)成本只占總成本的3%左右。2005年南航的工資水平占總成本的7%，而同期美國航空公司這一指標(biāo)占成本比重為40%。與國外航空公司相比，中國航空公司的人員成本有明顯的成本優(yōu)勢。差距的主要原因在于中國民航公司工資水平較低，但同時(shí)我們看到，正是因?yàn)樾?/p>

8、金水平低，導(dǎo)致近年來航空公司關(guān)鍵崗位上人才流失嚴(yán)重和員工的低水平工作績效，從長遠(yuǎn)來看實(shí)際上是加重了人力成本的負(fù)擔(dān)，削弱了民航公司的長期競爭優(yōu)勢。機(jī)場、營業(yè)部基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資的成本目前 , 各航空公司在開辦營業(yè)部的問題上表現(xiàn)出很大的隨意性, 幾乎在每個(gè)城市都看到各個(gè)航空公司或大或小的營業(yè)部，而營業(yè)部的開設(shè)會帶來一連串成本的支出 , 除租賃費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、水電費(fèi)等基本費(fèi)用外 , 還要發(fā)生折舊、維修費(fèi)等與固定資產(chǎn)有關(guān)的一些費(fèi)用，這些費(fèi)用占銷售費(fèi)用的10%-15%更為嚴(yán)重的是不同營業(yè)部因考核利益等原因 , 惡性競爭、壓低價(jià)格, 使航空公司的成本迅速上升；另外機(jī)場設(shè)施的重復(fù)建設(shè)和不合理利用也是這幾年

9、影響航空公司發(fā)展的一大障礙。 2005 年 9 月 1 日民航總局、國家計(jì)委、財(cái)政部聯(lián)合通知，起降費(fèi)、停場費(fèi)、安全檢查費(fèi)和地面服務(wù)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)提高，綜合所有上調(diào)收費(fèi)，每架飛機(jī)總成本支出多出了30%左右。機(jī)場的改革滯后，規(guī)模超前，機(jī)構(gòu)臃腫，大而全，小而全等弊端，使民航成本大幅度增加。航線結(jié)構(gòu)成本和機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)成本航線、飛機(jī)是航空公司進(jìn)行運(yùn)輸生產(chǎn)的最重要的資源, 因此機(jī)隊(duì)規(guī)劃和航線規(guī)劃是航空公司重要的戰(zhàn)略決策之一。目前, 有的航空公司大中型飛機(jī)過多 ,而中長航程的航線較少, 造成大型飛機(jī)飛中短程航線, 導(dǎo)致資源極大的浪費(fèi)。同時(shí)通過對比中美機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)我們發(fā)現(xiàn)，中國大部分航空公司機(jī)型繁多，既有波音，又有空客，

10、這使得資金和技術(shù)分散，維修費(fèi)用也大幅度增加，同時(shí)因?yàn)檫M(jìn)口零部件的雙重收費(fèi)，也使得中國民航公司成本增加。綜上述，中國民航在成本管理中主要存在著航油成本高、飛機(jī)的折舊和租賃費(fèi)高和機(jī)場重復(fù)建設(shè)等問題。從根本上來看，這與民航目前施行的成本管理系統(tǒng)不完善有必然的聯(lián)系。傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營價(jià)值耗費(fèi)，僅重視實(shí)時(shí)實(shí)地成本控制，遠(yuǎn)不能滿足目前戰(zhàn)略管理環(huán)境對成本信息的要求?，F(xiàn)代企業(yè)對戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)，必然導(dǎo)致建立一套支持戰(zhàn)略的成本管理體系，這就是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的戰(zhàn)略成本管理體系。 2 民航戰(zhàn)略成本管理思想的引入戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理在新的競爭環(huán)境下有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，其實(shí)質(zhì)就是將成本管理置身于戰(zhàn)略

11、管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為及成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，并為企業(yè)管理決策服務(wù)，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理包括成本分析、預(yù)測、決策、控制和評價(jià)五部分。鑒于國內(nèi)許多學(xué)者在成本預(yù)測、控制和評價(jià)方面已有成熟的研究成果，我們在這里著重研究成本分析和成本決策兩部分。戰(zhàn)略成本管理分析戰(zhàn)略成本管理方法的基本分析工具有：價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析和戰(zhàn)略定位分析。價(jià)值鏈分析從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中。價(jià)值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的成本，進(jìn)而與競爭對手的各項(xiàng)活動(dòng)成本進(jìn)行比較，看是否具有競爭優(yōu)勢，進(jìn)而采取相應(yīng)的

12、競爭戰(zhàn)略。具體來講，航空公司價(jià)值鏈分析包括內(nèi)部價(jià)值鏈分析、競爭對手價(jià)值鏈分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析三個(gè)方面的內(nèi)容。通過價(jià)值鏈的分析，航空公司可以確認(rèn)自己公司的各項(xiàng)活動(dòng)處于什么樣的分布狀態(tài)、在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的位置，并將價(jià)值活動(dòng)的所耗成本與其價(jià)值及與競爭對手相關(guān)活動(dòng)成本進(jìn)行比較，確定是其處于競爭優(yōu)勢或劣勢，進(jìn)而決定對其是消除還是改進(jìn)，采取什么樣的競爭策略。如下圖表2 所示， A 航空公司在成本管理過程中通過分析發(fā)現(xiàn)，在總成本與競爭對手旗鼓相當(dāng)?shù)那闆r下，航油成本所占比重過大，與B 公司相比處于劣勢， A 公司即需對公司內(nèi)部航油購買使用的各個(gè)流程進(jìn)行分析，確定是哪個(gè)環(huán)節(jié)影響了航油成本的增加進(jìn)而采取措施，如果

13、是因?yàn)楹接瓦M(jìn)價(jià)導(dǎo)致成本劣勢，該航空公司就需要同供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商談價(jià)、改選其他供應(yīng)商或者采取后向整合策略自己組織生產(chǎn)。美國西南航空公司在價(jià)值鏈改造方面為我們做了典范。該公司通過管理入口周轉(zhuǎn)率（公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為 15 分鐘，而競爭對手為 45 分鐘）；由于入口的周轉(zhuǎn)時(shí)間較短，可以使飛機(jī)每天的飛行次數(shù)增加，以相對較少的飛機(jī)完成了相對較多的飛行次數(shù)；因?yàn)榭车袅烁叱杀镜淖话才?、旅途餐飲及行李轉(zhuǎn)運(yùn)等活動(dòng)，使得公司的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手，同時(shí)顧客也得到了更為低廉的機(jī)票價(jià)格實(shí)惠。?!公司活動(dòng) A 航空公司 B 航空公司費(fèi)用（元） 比重 費(fèi)用（元） 比重航油消耗 2500000 25% 144000 16%

14、高價(jià)件航材消耗50000 5% 36000 4%工資獎(jiǎng)金福利等50000 5% 45000 5%機(jī)場建設(shè) 150000 15% 153000 17%飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修100000 10% 135000 15%營業(yè)部運(yùn)營 90000 9% 90000 10%飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊 2100000 21% 198000 22%機(jī)票銷售 50000 5% 54000 6%其他 50000 5% 45000 5%合計(jì) 1000000 100% 900000 100%表二戰(zhàn)略定位分析民航業(yè)的競爭環(huán)境是決定其戰(zhàn)略的重要因素，如機(jī)票價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、安全飛行保障等。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過戰(zhàn)略環(huán)境

15、分析，結(jié)合自身的資源和能力，明確成本管理的方向，實(shí)際上也就是確定資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。民航外部環(huán)境變化日新月異，航空公司要想在動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化中生存和發(fā)展下來就必須對自己的戰(zhàn)略進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?。常見的?zhàn)略定位分析有SWTOb析、五競爭力分析和PES卅析。無論采用那種分析方法，其實(shí)質(zhì)都是要在一定的時(shí)期內(nèi)，在特定環(huán)境中，在保證不顯著影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有針對性的采取措施降低成本，確保航空公司成本優(yōu)勢。成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因分析就是找出影響成本的關(guān)鍵因素，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方 法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目 標(biāo)。成本動(dòng)因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性

16、成本動(dòng)因兩部分。結(jié)構(gòu)性成 本動(dòng)因分析包括選擇企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、多樣性和廠址 等，它針對的是如何通過基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排，形成競爭優(yōu)勢。執(zhí)行性 成本動(dòng)因分析強(qiáng)化企業(yè)的勞動(dòng)力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠 布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等方面的作業(yè)程序安排，為戰(zhàn)略成本管理目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供效率保證。民航企業(yè)要求生存、求發(fā)展就必須在成本的源流上尋找出路，設(shè)法降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。不同行業(yè)或同行業(yè)不同類型公司在成本的影響因素上也都不同。在民航新的體制之下，對影響成本競爭力的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析挖掘，并通過杠桿學(xué)習(xí)進(jìn)行完善是十分重要的。當(dāng)前許多航空公司一味地?cái)U(kuò)大機(jī)場基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和機(jī)隊(duì)規(guī)模，

17、造成大飛機(jī)嚴(yán)重過剩，運(yùn)力閑置，生產(chǎn)成本、機(jī)場成本一度攀升和資金的無端浪費(fèi)。戰(zhàn)略成本決策與傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)不同的是，戰(zhàn)略成本管理在成本決策上強(qiáng)調(diào)分析公司戰(zhàn)略運(yùn)行成本與對手的競爭優(yōu)勢比較。無論是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略都十分強(qiáng)調(diào)相對成本優(yōu)勢，對那些運(yùn)營成本高的戰(zhàn)略進(jìn)行大力的完善和改進(jìn)。常用的成本決策方法有競爭態(tài)勢矩陣分析法和競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析法。競爭態(tài)勢矩陣分析法將影響競爭力的因素分別施以權(quán)重，然后進(jìn)行加權(quán)綜合，比較兩種或多種戰(zhàn)略的成本總和，進(jìn)行取舍和選擇。這種方法因?yàn)槟芙Y(jié)合多種因素分析，并結(jié)合企業(yè)自身狀況因而得到廣泛的應(yīng)用。競爭性成本結(jié)構(gòu)理論法按資源在生產(chǎn)前后投入將企業(yè)資源分為約束性資源

18、和彈性資源，由此產(chǎn)生約束性成本和彈性成本，通過比較各戰(zhàn)略的彈性成本和約束性成本之和進(jìn)行選擇。以某公司為例，我們對其成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡要的分析，見表四所示 表四 競爭性成本結(jié)構(gòu)理論分析成本類型 成本項(xiàng)目 金 額(元)公司相關(guān)成本管理成本 100000/ 月機(jī)場相關(guān)成本折 舊 150000/ 月其 他 20000/ 月飛機(jī)相關(guān)成本航 油 2500/ 公里維 修 1200/ 公里折 舊 500/ 公里其 他 400/ 公里從表中我們可以看出該公司中成本項(xiàng)目的比重，其中約束性成本為 27 萬元，彈性成本為(2500+1200+500+400) * 總飛行公里數(shù)，假設(shè)每月飛行公里數(shù)為 30000則總成本為

19、270000+(2500+1200+500+400)元。從戰(zhàn)略成本管理的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)成本競爭優(yōu)勢很大程度上取決于成本結(jié)構(gòu)的合理性，即與競爭對手相比是否具有競爭優(yōu)勢，從而分析戰(zhàn)略的可行性及可接受性。3 戰(zhàn)略成本管理在民航企業(yè)中的具體實(shí)施及建議2戰(zhàn)略成本管理作為一種新興的成本管理方法，在近幾年的生產(chǎn)實(shí)踐中已經(jīng)發(fā)揮出越來越重要的作用，無論是90年代全國掀起的邯鋼經(jīng)驗(yàn)浪潮還是海南航空公司戰(zhàn)略成本管理能力大顯神效，都說明了這種管理方法的價(jià)值所在。然而成本管理是一個(gè)長期的系統(tǒng)工程，每一個(gè)環(huán)節(jié)都存在一個(gè)細(xì)化管理問題，只有對所有環(huán)節(jié)的成本控制到位，才能相應(yīng)降低成本，提高贏利能力。中國民航企業(yè)要想在激

20、烈的航空市場競爭中生存下來并獲得收益最大化，就必須站在戰(zhàn)略的高起點(diǎn)上，對成本進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向性質(zhì)的管理，結(jié)合國內(nèi)外的成功經(jīng)驗(yàn)，循序漸進(jìn)地實(shí)施改革管理，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)由我國由民航大國向民航強(qiáng)國的成功跨越。增強(qiáng)成本節(jié)約意識，塑造成本管理文化成本管理是一個(gè)長期的系統(tǒng)過程，每個(gè)環(huán)節(jié)、每一業(yè)務(wù)流程都可能對成本管理產(chǎn)生影響。良好的成本管理文化是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)成本文化的內(nèi)容主要有：員工的成本節(jié)約意識、與成本相關(guān)的激勵(lì)約束機(jī)制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理過程中 , 有比較好的成本管理文化作為實(shí)施的基礎(chǔ)，企業(yè)全員參與成本管理，使每個(gè)員工都有有家可當(dāng) , 有財(cái)可理 , 有責(zé)可負(fù)的感覺

21、, 自覺地提高自身的成本意識，形成節(jié)約成本的良好習(xí)慣，成本就一定可以降下來，反之則必然增加。成本預(yù)算和成本否決相結(jié)合對于航空公司來說，做好市場調(diào)查，并根據(jù)價(jià)格走勢進(jìn)行市場預(yù)測，清楚地計(jì)算出每個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目的收益和成本至關(guān)重要。對成本大于收入，并且在一定時(shí)間內(nèi)不能盈利的項(xiàng)目，除必須保留的主業(yè)項(xiàng)目外，要堅(jiān)決從預(yù)算中砍掉，決不經(jīng)營。預(yù)算也應(yīng)根據(jù)價(jià)格等變化作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。要建立企業(yè)集體采購制度，嚴(yán)防大宗物品采購的“跑、冒、滴、漏”；對于超出預(yù)算范圍的高價(jià)值原材料要經(jīng)由負(fù)責(zé)人簽字方可購買，把降低成本落實(shí)到具體組織、崗位和人頭上；要落實(shí)嚴(yán)格的考評機(jī)制和重獎(jiǎng)重罰的激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工降低生產(chǎn)成本的積極性與創(chuàng)造性，切

22、實(shí)把成本經(jīng)營落到實(shí)處。統(tǒng)籌部署，統(tǒng)一規(guī)劃民航機(jī)場、營業(yè)部重復(fù)建設(shè)及機(jī)隊(duì)建設(shè)不合理在很大程度上是由缺乏統(tǒng)一部署和規(guī)劃造成。我國 90 年代初的民航分權(quán)一方面使航空公司積極參與市場競爭和擴(kuò)大市場范圍，但同時(shí)也帶來了各航空公司盲目擴(kuò)大規(guī)模、惡性競爭和機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果造成兩敗俱傷，得不償失。因此，中國民航企業(yè)要在市場上站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，有效的政府監(jiān)管還是必需的。民航總局在分權(quán)的同時(shí)應(yīng)建立最高管理層信息反饋的機(jī)制，加強(qiáng)對各航空公司的管制監(jiān)督，在健全管理機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)法律法規(guī)同時(shí), 做到事前有切實(shí)可行的成本支出計(jì)劃，事中執(zhí)行有限度，事后成本支出有效果，使成本處于有效控制之中，這樣就可以為企業(yè)自身的經(jīng)

23、濟(jì)行為進(jìn)行監(jiān)督、控制、決策，使其更加規(guī)范、科學(xué)。嚴(yán)把價(jià)值鏈管理，實(shí)現(xiàn)行業(yè)有效整合一個(gè)公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價(jià)值鏈和管理的相對優(yōu)秀程度。在價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動(dòng)因分析，這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個(gè)最有效的途徑。通過與供應(yīng)商的密切合作或后向整合，尋找使雙方都能降低成本的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)有效的低價(jià)采購；通過與銷售商建立合作伙伴關(guān)系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠誠，通過現(xiàn)有消費(fèi)者吸引更多的潛在消費(fèi)者。對于航空公司而言，航油航材成本在其成本結(jié)構(gòu)中比重很大，通過與供應(yīng)方及銷售商、消費(fèi)者建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，航空公司可通過油料、航材和飛行娛樂設(shè)備等實(shí)現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加，提高自身成本競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。另外，各大航空公司應(yīng)當(dāng)抓住當(dāng)前改革重組的機(jī)會 , 加快對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整, 在調(diào)整內(nèi)部管理體系的同時(shí), 盡快完成“成本控制體系”。航空公司可采用兼并、轉(zhuǎn)產(chǎn)甚至破產(chǎn)的方式對一些扭虧無望的投資企業(yè)進(jìn)行及時(shí)清理, 以避免成本的大幅增加。建設(shè)管理信息系統(tǒng)，擴(kuò)大資源共享信息時(shí)代，現(xiàn)代化民航企業(yè)要想降低成本，建立以計(jì)算機(jī)為中心的信息管 理體系是實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要基礎(chǔ)。在民航公司中利用電子數(shù)據(jù)交換系 統(tǒng)進(jìn)行市場交易，收集和發(fā)布信息，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)自動(dòng)訂票、電子收款等措 施都