精益管理方法與工具課件

1、 精 益 工 具 修 煉 課 程 2015年9月工欲善其事，必先利其器分析工具管理工具基本方法從減肥看基本的做事方法要不要減肥減肥的目標(biāo) 要不要減肥是戰(zhàn)略問題怎樣減肥稱重檢查效果實施減肥措施糾偏(預(yù)案)措施鞏固控制措施 減多少是戰(zhàn)略目標(biāo)問題 怎么減是實現(xiàn)戰(zhàn)略策劃問題 實施措施是執(zhí)行力問題 監(jiān)視測量是目標(biāo)實施的管理問題 糾偏是改進(jìn)的自觸發(fā)問題 是戰(zhàn)略保持的問題如何把心動變?yōu)樾袆樱?對快樂的追求和對痛苦的逃避 因地制宜、因時制宜地廣泛使用PDCA、5S、QC小組活動、合理化建議、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、TPM、A3報告、目視管理、價值流程圖、TWI、一點課程等各種改善工具進(jìn)行管理，促使統(tǒng)計期間精益關(guān)鍵指標(biāo)水平有

2、實質(zhì)提升。 國家局精益管理工作評價辦法1.結(jié)合改善項目實際，選擇合適的方法與工具，按需采用，為我所用。2.要注意各個工具范疇不一樣，但它們之間具有關(guān)聯(lián)性和交叉性。3.每個改善項目的工具應(yīng)用不宜太多，2-3個為精。4.分析工具主要是發(fā)現(xiàn)問題，管理工具有的側(cè)重解決問題，有的著力持續(xù)改善。方法與工具應(yīng)用的四項基本原則 一、基本方法PDCA循環(huán) DMAIC環(huán)PDCA循環(huán)，又稱戴明環(huán)，對管理的影響具有劃時代意義。是最基礎(chǔ)，最重要的管理方法。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行

3、下去的科學(xué)程序。 （一）PDCA循環(huán)法1.方法介紹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)PDCAPDCAPDCA循環(huán)的特點：可使思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。（1）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動大循環(huán)；（2）PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步；（3）PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段是相對的，它們之間不是截然分開的；方向不對，努力白費。RG-PDCA的核心：選擇做正確的事情和把事情做正確 R：Research 調(diào)查研究 G: Goal 確立目標(biāo) P: Plan 策劃措施 D: Do 實施對策 C: Check 檢查測量 A: Action 處置改進(jìn)PDCA循環(huán)法

4、延伸：RG-PDCA2.應(yīng)用步驟：四個階段，八個步驟階段任務(wù)具體步驟 應(yīng)用方法P 階段根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程。步驟1：分析現(xiàn)狀，找出題目；步驟2：分析產(chǎn)生題目的原因；運用頭腦風(fēng)暴法、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、因果圖等方法步驟3：要因確認(rèn)；步驟4：擬定措施、制定計劃應(yīng)用5W1H法，盡可能具有可操性。D 階段按照預(yù)定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)已知的內(nèi)外部信息，設(shè)計出具體的行動方法、方案，進(jìn)行布局。再根據(jù)設(shè)計方案和布局，進(jìn)行具體操作，努力實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。步驟5：執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃C 階段確認(rèn)實施方案是否達(dá)到了目標(biāo)。步驟6：檢查驗證、評估效果A 階段對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對成功的

5、經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對于失敗的教訓(xùn)總結(jié)，引起重視。對于沒有解決的問題，提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。步驟7：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績標(biāo)準(zhǔn)化步驟8：處理遺留題目。3.應(yīng)用要點1）明確PDCA程序，按其程序進(jìn)行活動。2）現(xiàn)狀調(diào)查充分，為設(shè)定目標(biāo)提供依據(jù)。3）癥結(jié)原因分析要分析到最末端的原因。4）按5W1H要求針對末端原因制定對策。5）推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段。6）實踐中應(yīng)用PDCA循環(huán)最常用的是月度計劃、目標(biāo)管理、標(biāo)準(zhǔn)的制、修、廢。3.應(yīng)用案例：廈門卷煙廠按照PDCA 推進(jìn)現(xiàn)場6S管理1）系統(tǒng)策劃：明確6S管理的戰(zhàn)略定位及作用構(gòu)建精益管理之屋，確定6S管理、TPM等四大方法作為企業(yè)

6、的基礎(chǔ)管理重點。在企業(yè)戰(zhàn)略層面明確提出現(xiàn)場6S管理需要長期、深入、全員的開展。2）穩(wěn)步實施：有序推進(jìn)、不急不躁理念導(dǎo)入、全員宣貫。通過分批次、分階段的培訓(xùn)輔導(dǎo)，做到所有員工都能基本了解6S的相關(guān)知識。區(qū)域劃分、試點先行。對公司所有的區(qū)域進(jìn)行責(zé)任劃分，讓每個區(qū)域都責(zé)任到人，并建立責(zé)權(quán)利一體化的管理機制。全面推廣、全員參與。大家一起動手，用自己的雙雙來改變周邊的環(huán)境。形成標(biāo)準(zhǔn)、機制保障。形成了生產(chǎn)現(xiàn)場目視化標(biāo)準(zhǔn)、查核機制、改善亮點評估辦法等一系列配套標(biāo)準(zhǔn)，讓6S活動成果的持續(xù)體現(xiàn)和后續(xù)的持續(xù)改進(jìn)提供了依據(jù)和準(zhǔn)則。3）三級查核：以查促改、獎懲合理企業(yè)定期組織查核，將查核結(jié)果納入部門現(xiàn)場考核，車間制定

7、了查核計劃，通過板報、稿件形式將查核中的典型案例進(jìn)行宣傳報道，班組則形成了每班檢查的制度。4）持續(xù)改善：管理機制完善、改善亮點驅(qū)動管理機制完善：自主設(shè)計了“整改率”的管理模式，摸索出針對6S整體管理水平的評價指標(biāo)。改善亮點驅(qū)動：倡導(dǎo)員工自主自發(fā)的進(jìn)行改善，并定期組織評審。 （二） DMAIC環(huán)1.方法介紹西格瑪(,)是希臘字母,是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。6管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)。電視不通或電視停播每周10分鐘每100年6秒鐘缺陷種類99%6醫(yī)生開錯藥方每年至少20,000張每25年只有一張新生兒被醫(yī)護人員不慎跌落每年15,000每100年3個做錯的外科

8、手術(shù)每周近500例每20年僅1例郵件丟失每小時2,000件每年35件六西格瑪意味著在一百萬個出錯機會中不多于3.4個缺陷 DMAIC是六西格瑪管理中流程改善的重要工具。DMAIC是指定義Define、測量Measure、分析Analyze、改進(jìn)Improve、控制Control五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等。DMAIC方法更加注重過程性、相關(guān)性、測量和數(shù)據(jù)分析，但究其基本的流程還是遵循了RGPDCA循環(huán)的原則。 辨認(rèn)要改進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，確定項目CTQ（品質(zhì)關(guān)鍵點）、目標(biāo)、范圍，建立項目團隊。定義缺陷，收集對象的數(shù)據(jù)，找出所有可能

9、的影響因素，建立改進(jìn)目標(biāo)。分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，確定造成缺陷的根本原因確立解決根本問題而達(dá)到目標(biāo)水平所需要的運作指標(biāo)，提出初始解決方案。找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案，計算實施解決方案后流程能力的水平，實施解決方案。設(shè)計監(jiān)督機制，文件化新的流程及相關(guān)的制度要求，通過系統(tǒng)和組織的修正，使改進(jìn)制度化。定義（Define）測量(Measure)分析(Analyze) 改進(jìn)(Improve) 控制(Control)2.應(yīng)用步驟3.應(yīng)用要點1）數(shù)據(jù)：DMAIC是一種以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)，具有邏輯性、系統(tǒng)性的流程改善方法。通過對流程數(shù)據(jù)的分析，揭示影響輸出的關(guān)鍵因素，并尋求對這些影響因素加以控制和改進(jìn)

10、的方案，從而達(dá)到改進(jìn)目的。 2）工具：DMAIC包括一系列工具和流程圖或應(yīng)用這些工具的順序（應(yīng)結(jié)合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費資源）。（1）界定階段：定義流程邊界，運用SIPOC及Pareto工具圖，界定項目范圍，確定提升目標(biāo)。（2）衡量階段：運用“投放策略制定變量流程圖”確定影響因素。（3）分析階段：采用非參數(shù)假設(shè)檢驗，對每個影響目標(biāo)因素進(jìn)行顯著性判定及篩選，確認(rèn)主因。通過運用多種質(zhì)量工具進(jìn)行研究比較，找出影響目標(biāo)的可控的深層原因及改進(jìn)點。（4）改進(jìn)階段：針對貨源問題、月度準(zhǔn)確率問題、客戶群精準(zhǔn)率低問題、策略調(diào)整依據(jù)和策略如何調(diào)整等問題分別制定對策，努力滿足

11、客戶需求，保持品牌健康狀態(tài)。然后，采取故障樹分析對投放過程中出現(xiàn)的異動情況進(jìn)行深入分析，整改，對計算模型進(jìn)行優(yōu)化，對評審實驗前后數(shù)據(jù)對比確保工作措施顯著有效，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。（5）控制階段：通過設(shè)置“訂單滿足率與貨源滿足率指標(biāo)”差值及“項目目標(biāo)差值”兩個數(shù)據(jù)，明確責(zé)任崗位對項目運行進(jìn)行監(jiān)控。根據(jù)活動成果對“卷煙貨源供應(yīng)管理程序”及“卷煙貨源供應(yīng)管理辦法”兩個程序文件進(jìn)行了修訂，并進(jìn)入了軟件開發(fā)及常態(tài)化操作。4.應(yīng)用案例：合肥市局應(yīng)用DMAIC環(huán)“提高貨源投放的精準(zhǔn)性”分析內(nèi)容分析工具基本工具影響因素分析檢查表、層別法、魚骨圖（因果圖、特性要因圖、5M1E分析法）、5W1H法、5Why法 價值流圖

12、分析（VSM） 統(tǒng)計技術(shù)分析排列圖、散布圖、控制圖、直方圖、平均故障間隔時間（MTBF）、故障平均處理時間（MTTR）關(guān)聯(lián)關(guān)系分析親和圖（KJ法）、系統(tǒng)圖（樹圖）、矩陣圖、矩陣數(shù)學(xué)解析法、價值工程選擇最佳途徑箭線圖（矢線圖）、過程決策圖（PDPC法）、關(guān)聯(lián)圖二、分析工具QC老七大工具檢查表層別法排列圖散布圖控制圖直方圖因果圖QC新七大工具親和圖系統(tǒng)圖矩陣數(shù)據(jù)分析法箭線圖過程決策圖關(guān)聯(lián)圖矩陣圖（一）價值流分析（價值流圖分析）價值流：指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、從客戶提出需求到產(chǎn)品交付給客戶的全過程，價值流描述的是企業(yè)經(jīng)營活動的全部，包括增值和不增值的活動。增值活動必要、但非增值活動非增值活動價值流如：

13、財務(wù)管理、人力資源管理。設(shè)備管理和:物資采購等流程。主要型的價值流，是企業(yè)核心功能的流程如 ：卷煙營銷流程：市場調(diào)研流程、品牌培育流程、客戶服務(wù)流程；煙葉生產(chǎn)等流程支持型的價值流，是企業(yè)基本功能的流程1.方法介紹價值流程圖（VSM）是豐田精實制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具，其目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費?，F(xiàn)狀圖未來圖是整個生產(chǎn)、服務(wù)過程的現(xiàn)狀反映是消除浪費、實現(xiàn)精益的藍(lán)圖VSMVSM已由發(fā)現(xiàn)浪費、尋找浪費根源的工具上升為戰(zhàn)略工具、變革管理工具。2.應(yīng)用步驟使用訪談?wù){(diào)研、抽樣實驗、數(shù)據(jù)分析、頭腦風(fēng)暴、情景還原等方法和手段輔助呈現(xiàn)業(yè)務(wù)運行的實際情況。 從顧客需求出

14、發(fā)，進(jìn)行逆向分析，準(zhǔn)確尋找價值改善點。分析每個流程的增值和非增值活動，記錄對應(yīng)的時間，了解分析物流信息傳遞的路徑和方法，然后根據(jù)分析情況來判別和確定出浪費所在及其原因，為消滅浪費和持續(xù)改善提供目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計出新的價值流程圖，為未來的運作指明方向，并制定價值流改善計劃。繪制現(xiàn)狀圖的十大步驟：選擇價值流、繪制整體作業(yè)流動、識別關(guān)鍵指標(biāo)、完成數(shù)據(jù)表、繪制等待時間、填充時間線、計算增值比例、繪制原材料供應(yīng)、繪制信息流、識別改善項目。從客戶視角來定義價值。定義價值現(xiàn)狀調(diào)查繪制現(xiàn)狀圖分析現(xiàn)狀圖繪制未來圖實施未來圖三現(xiàn)主義到現(xiàn)場看現(xiàn)物掌握現(xiàn)實事物出現(xiàn)異常情況或問題的現(xiàn)場發(fā)生變化或有問題的實物

15、發(fā)生問題的環(huán)境、背景或要素現(xiàn)場：真實的地方現(xiàn)物：真實的物件現(xiàn)實：真實的數(shù)據(jù)1） 現(xiàn)狀調(diào)查要點： “三現(xiàn)主義”3.應(yīng)用要點 從整體出發(fā)，不要對某個局部過度關(guān)注而忽視了從系統(tǒng)全局角度把握價值流動，否則會人為割裂整個價值流，形成價值“死角”。2）繪制現(xiàn)狀圖要點1）由價值流經(jīng)理負(fù)責(zé)繪制相應(yīng)的價值流圖；價值流經(jīng)理用鉛筆和白紙親自到現(xiàn)場沿著信息和物流流動方向收集信息分析整個過程。 2）畫現(xiàn)狀圖時建議首先用鉛筆在白紙上繪制，不要試圖直接用VSM的工具圖繪制。那樣可能會遺漏一些重要信息。 價值流程圖基本架構(gòu)價值流程圖圖標(biāo)示例圖3）分析現(xiàn)狀圖要點：“五問”一問：流程（程序）清晰嗎？二問：每個步驟是否創(chuàng)造價值？三

16、問：每個步驟的用時、步驟間的等待時間？四問：從后向前推，后一工續(xù)需要什么、什么時候需要、最舒服的節(jié)拍是什么、 前一工續(xù)如何知道（看板）？五問：過往每一步驟執(zhí)行中有什么問題存在？4）制定改善計劃要點4.應(yīng)用案例：周期時間：可利用時間：利用率周期時間：可利用時間：利用率周期時間：可利用時間：利用率周期時間：可利用時間：利用率周期時間：可利用時間：利用率周期時間：可利用時間：利用率入庫單據(jù)接受單據(jù)和車輛檢查錄入掃碼信息卷煙卸車件煙掃碼入庫工業(yè)公司庫房入庫工作人員入庫管理如果能做到整托盤掃碼入庫，將大大降低人工費用，提升效率。案例1：分析和改善入庫流程案例2：優(yōu)化零售許可證價值流零售許可價值流圖（現(xiàn)狀

17、圖）零售許可價值流圖（未來圖）3.魚骨圖法（因果圖）魚骨圖由日本管理大師石川馨所發(fā)明，故又名石川圖，也稱之為 “因果圖”。原是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，后來延伸為通用邏輯分析工具。魚骨圖整理問題型原因型對策型各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系。魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫。魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫。制作方法 階段 具體步驟 要點分析問題原因/結(jié)構(gòu)A.針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環(huán)等）。A.大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如不良）；B.腦力激蕩時，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因；C.中要因跟特性值、小

18、要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；D.如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準(zhǔn)E.選取重要原因時，不要超過7項，且應(yīng)標(biāo)識在最末端原因；B.按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。C.將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D.分析選取重要因素。E.檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。魚骨圖繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因D、用特殊符號標(biāo)識重要因素方法延伸：“5M1E”分析法（特

19、性要因圖） 魚骨圖法的分析框架一般從人(Man/Manpower)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Environment) 、測量(Measurement)六個方面來考慮，因此延伸出“5M1E”分析法，也叫特性要因圖。123456發(fā)現(xiàn)地上的機油定性為人機料法環(huán)中的“機”問題機器有問題的原因不是使用“人”“法”問題，而是“機”本身假冒的問題假“機”的原因是買的“人”有問題為什么“人”有問題呢？是沒有監(jiān)督的“法”例如：人機料法環(huán)測人的精益：精益的文化（思想、行為、習(xí)慣）規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)、程序、流程法的精益：應(yīng)用案例1：應(yīng)用案例2：送貨車駕駛員小趙因油耗偏高

20、績效被扣分而向考核部門申訴“機器”：小趙嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)對車輛進(jìn)行了維護保養(yǎng)，車輛運行狀態(tài)良好；“材料”：評估組了解到該車的百公里油耗標(biāo)準(zhǔn)是2013年1月核定的，從來沒有出現(xiàn)過超油耗的情況，自小趙開始駕駛這輛車后，才出現(xiàn)了超油耗的現(xiàn)象；“方法”：現(xiàn)行的油耗管理制度、操作規(guī)程健全，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，也不存在不適宜的情況；“環(huán)境”：小趙現(xiàn)在所送貨的線路跟以前的線路相同，說明與環(huán)境因素關(guān)聯(lián)性不大；“測量”：車管中心是嚴(yán)格按照油耗標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核的，計算也準(zhǔn)確無誤。那么問題究竟出在哪兒了？最從 “人”的因素方面進(jìn)行分析，可能存在駕駛員駕駛技能低、操作不熟練、不遵守操作規(guī)程等原因。 4.5W1H分析法5W1H分析法也叫

21、六何分析法，是指對選定的項目、工序或操作，都要從原因(何因Why)、對象(何事What)、地點(何地Where)、時間(何時When)、人員(何人Who)、方法(何法How)等六個方面提出問題進(jìn)行思考和分析。WhyWhereWhenWhoWhatHow5W1H分析法的內(nèi)容名稱內(nèi)容Why 為什么要做，是原因What 做什么，做成什么，是目標(biāo);When 什么時候做，是時間Where 在哪兒做，是地點;Who 誰來做，是執(zhí)行對象How 怎么做，是方法方法延伸： 5W2H分析法為二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)，主要發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明。5. 5Why法為什么為什么為什么為什么為什么大野耐一：“反

22、復(fù)提問五次以上”五個為什么（5Whys），又稱為“五個為何”、“五問法”，是一種提出問題的方法，用于探究造成特定問題的因果關(guān)系。五問法最終旨在確定特定缺陷或問題的根本原因。為什么機器停了？因為機器超載，保險絲燒斷了。為什么機器會超載？因為軸承的潤滑不足。為什么軸承會潤滑不足？因為潤滑泵失靈了。為什么潤滑泵會失靈？因為它的輪軸耗損了。為什么潤滑泵的輪軸會耗損？因為雜質(zhì)跑到里面去了。豐田汽車公司曾舉了一個例子來找出機器停機的真正原因 經(jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在潤滑泵上加裝濾網(wǎng)。 如果員工沒有以這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，他們很可能只是換根保險絲草草了事，

23、真正的問題還是沒有解決。識別/確認(rèn)直接原因、連問五個為什么以識別根本原因 實施糾正措施，至少實施臨時措施 杜絕根本原因，吸取接受的教訓(xùn) 提取問題、澄清問題、分析問題、查找問題要點（POC）、把握問題的傾向 預(yù)防 問題糾正 原因調(diào)查 把握現(xiàn)狀 問題導(dǎo)向步驟48 華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大廈建成之后不久，墻面出現(xiàn)裂紋。最初大家認(rèn)為損害建筑物的元兇是酸雨。進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用。為什么每天要沖洗墻壁呢？是因為墻壁上每天都有大量的鳥糞。為什么會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢？因為墻上有很多燕子愛吃的蜘

24、蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因為開著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖 【問題】到底如何解決？拉窗簾核心方法管理工具現(xiàn)場管理6S管理、定置管理、看板管理、目視化管理、全員生產(chǎn)維護（TPM）流程管理流程優(yōu)化（BPR）、SIPOC模型、JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）、一件流、快速換模（SMED）、防差錯管理標(biāo)準(zhǔn)化管理標(biāo)準(zhǔn)化維持（SDCA循環(huán)）、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)程序（SOP）人員提升班組建設(shè)、合理化建議（全員改善提案）、QC活動、A3報告、TWI（一

25、線主管技能培訓(xùn)）、OPL（單點課程）、8D工作法 三、管理工具（一）現(xiàn)場管理類工具6S管理定置管理看板管理目視化管理全員生產(chǎn)維護（TPM).253146途徑方法 6S現(xiàn)場管理起源于日本的5S管理，它是指整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養(yǎng)（Shitsuke）、安全（Security）六個活動，因日語的羅馬拼音均為“S”開頭，所以簡稱為“6S”。1.6S現(xiàn)場管理徹底的6S活動是精益管理的基礎(chǔ)“6S”活動的對象是“環(huán)境”，它要求對經(jīng)營環(huán)境全局進(jìn)行綜合考考慮；“6S”活動的核心和精髓是素養(yǎng)，它要求人員要有相對應(yīng)的素質(zhì)匹配。中文英文內(nèi)涵外延真意整

26、理Sort清除非必須物品消除身邊的浪費以作業(yè)機能的角度來考量：為使工作能充分發(fā)揮應(yīng)有的機能，應(yīng)具有哪些必備的物品及應(yīng)有的流程整頓Straighten明確數(shù)量，有效標(biāo)示，合理定位科學(xué)布局，取用快捷，創(chuàng)建易于維持的現(xiàn)場以作業(yè)流程合理化的角度來考量：流程的合理化清掃Sweep創(chuàng)建清潔的現(xiàn)場培養(yǎng)明朗喜悅的心情以發(fā)覺問題點的角度來考量：一個地方一個地方去清掃，等于對每個地方做檢查及確認(rèn)清潔Standardize保持清爽舒適的現(xiàn)場環(huán)境形成制度，貫徹到底以徹底改善的角度來考量：問題點發(fā)現(xiàn)后，若不徹底加以解決，會養(yǎng)成忽視、敷衍的心態(tài)素養(yǎng)Sustain切實遵守既定規(guī)則建日常生活中能夠身體力行的事情持之以恒地做好

27、，養(yǎng)成習(xí)慣以如何貫徹實施教育精神的角度來考量：訓(xùn)練與紀(jì)律安全Safety清除事故隱患，排除險情保障員工人身安全和生產(chǎn)正常運行以如何發(fā)現(xiàn)不安全因素并加以排除的角度來考量：尊重生命，排除危險因素定點攝影（像）現(xiàn)場檢查區(qū)分要與不要： 留則整理，不留則清理保留（must）判斷標(biāo)準(zhǔn)及抽屜法則核心工具紅牌作戰(zhàn) 不要物品、需要物品整理清除分類處理現(xiàn)場檢查及進(jìn)一步改善規(guī)范化、習(xí)慣化第一個S：整理（有舍有得）第二個S：整頓（有規(guī)有矩）區(qū)分整頓前首先進(jìn)行大掃除合理化整頓現(xiàn)場的要求一切管理都有依據(jù)：預(yù)防整頓使工作場所一目了然減少尋找物品的時間營造整齊的工作環(huán)境目視管理整頓的最高境界整頓的三定：定位、定物、定量整理整

28、頓要點：1.對現(xiàn)場物品分類，區(qū)分要與不要2.對不要物品，堅決清理目的：增加作業(yè)面積；減少浪費；確保物有所用。要點：1.定位：放在哪里2.定物：什么物品3.定量：規(guī)定合適的數(shù)量目的：現(xiàn)場整潔明亮，一目了然；減少取放物品時間，提高效率。第三個S：清掃（有模有樣） 1.清掃程序化 2.點檢習(xí)慣化 3.預(yù)防治本化環(huán)境的清掃設(shè)備的擦拭與清潔對污染發(fā)生源的改善清掃的終極目的第一步，確定清掃對象第二步，確定清掃責(zé)任人第三步，確定清掃方法第四步，確定清掃工具第五步，實施清掃第一步，確定清掃點檢的對象第二步，確定清掃點檢的責(zé)任人第三步，確定清掃點檢方法第四步，實施清掃點檢第五步，實施清掃保全第一步，為什么又臟了

29、第二步，轉(zhuǎn)換思路第三步，避免污染源擴散第四步，控制污染源第四個S：清潔（干凈是一種責(zé)任） 1.規(guī)范化 2.制度化 3.常態(tài)化 4.習(xí)慣化不放置不要物不產(chǎn)生臟亂不擴散臟亂 標(biāo)準(zhǔn)、方法、自檢 巡查、競賽、考核 整潔、舒適、有序 任何時候、任何場所將前整理、整頓、清掃三個S進(jìn)行到底，并標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，從而提升員工的整體職業(yè)素養(yǎng)，營造良好的現(xiàn)場環(huán)境。 第五個S：素養(yǎng)（有內(nèi)有外） 構(gòu)筑明朗化的現(xiàn)場 推進(jìn)職化素養(yǎng)的持續(xù)提升 指責(zé)制度：為了職化素養(yǎng)的提升 人對了，事就對了 員工職業(yè)素養(yǎng)手冊指責(zé)制度：“三現(xiàn)”：現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物；“三即”：即時、即席、即應(yīng)、“三徹”：徹頭、徹尾、徹底。學(xué)會做人學(xué)會做事敬畏感恩

30、禮貌 感謝 注重儀容儀表 厲行問候感謝 感激顧客和同事素養(yǎng)訓(xùn)練應(yīng)成為6S之首利他改進(jìn)遵守規(guī)矩 自我約束 嚴(yán)格貫徹作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 誠信、擔(dān)當(dāng)、自律 遵守公共道德 為他人帶來快樂 設(shè)身處地為他人著想 主動整理清潔成為習(xí)慣 持續(xù)自我改進(jìn)日常教育訓(xùn)練晨會 體操標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)督促檢查考核 第六個S：安全（有福有祿） 排查安全隱患：危險預(yù)知訓(xùn)練（KYT） 第一步，把握現(xiàn)狀 第二步，追究本質(zhì) 第三步，確定對策 第四步，大聲喊出對策 安全文化 安全生產(chǎn)管理技術(shù) 事故的記錄與管理 安全生產(chǎn)日常化 安全的預(yù)防 安全的預(yù)防措施、安全制度整理，是一種舍得的智慧；整頓，是一種歸類的能力；清掃，是一種日常的修行；清潔，是一種他律的

31、規(guī)矩；素養(yǎng)，是一種自覺的習(xí)慣；安全，是一種共享的福份。清潔素質(zhì)整理整頓清掃 安全管理水平提升方法延伸：7S、8S、10S 6S后來在管理實踐中延伸出7S，即增加了“節(jié)約”（save），有的也延伸到8S，增加了服務(wù)（service）或者學(xué)習(xí)（study），甚至延伸到10S，即在7S基礎(chǔ)上，增加了效率(Speed)、服務(wù)(service)和堅持(stick)。廚房里的5S管理場景一：夫妻為了使廚房變得寬敞明亮，把可能用不到的舊廚具和垃圾清理出來丟掉；場景二：他們將留下的各種廚具以及醬醋油鹽等，按照使用的方便程度和頻率把它們擺好，有的放進(jìn)櫥柜，有的掛起來，調(diào)料品放在不需要踮腳、彎腰、歪身才能拿到的地

32、方，洗潔精瓶子等與花生油放在不同的地方。場景三：他們還把廚房里所有的炊具用品及壇壇罐罐上面的灰塵、油跡抹干凈；場景四：他們對于容易混淆的調(diào)味品一一貼上標(biāo)簽，其他的鍋、勺、刀等都被固定放置在一個地方；場景五：吃完飯后，夫妻共同收拾殘局，并一直堅持到今天。 “6S大腳印”的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場。使用方法是站在“6S大腳印”上，對當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。“6S大腳印”的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺維護工作環(huán)境整潔明了的

33、良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。 “6S大腳印”方法不僅是一種生產(chǎn)管理方法，更是成為了獨特的海爾文化。 2.定置管理定置管理也稱為定置科學(xué)或定置工程學(xué)，簡而言之，定置管理是對生產(chǎn)現(xiàn)場中的人、物、場所三者之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)地分析研究，使之達(dá)到最佳結(jié)合狀態(tài)的一門科學(xué)管理方法。 將人物地 合理配置 通過圖線標(biāo) 清晰表達(dá)貨架1貨架2貨架3貨架4貨架5通道A狀態(tài)，即人與物處于能夠立即結(jié)合并發(fā)揮效能的狀態(tài)。B狀態(tài)，即人與物處于尋找狀態(tài)或尚不能很好發(fā)揮效能的狀態(tài)。 C狀態(tài)，人與物失去聯(lián)系的狀態(tài)。人與物結(jié)合的三種基本狀態(tài) “定置”不是一般意義上字面理解的“把物品固定地放置”。 根據(jù)物流運動的規(guī)律對現(xiàn)場進(jìn)行診斷、分析

34、、研究 按照人的生理、心理、效率、安全的需求 科學(xué)地確定物品在工作場所的位置地點 實現(xiàn)人與物、物與場所的最佳結(jié)合 實現(xiàn)場所固定、物品存放位置固定、 物品標(biāo)識固定、物流線路固定消墻通道墻消存放架存放架存放架存放架工具箱墻1）定置的本質(zhì)2）工作程序分析內(nèi)容分析工具準(zhǔn)備階段建立定置管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組;制定工作計劃;抓緊培訓(xùn)工作;廣泛地發(fā)動和依靠群眾。設(shè)計階段現(xiàn)場調(diào)查，分析問題;制定定置標(biāo)準(zhǔn);繪制定置圖;實施階段a.領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，帶頭貫徹執(zhí)行。b.全面發(fā)動，依靠員工。c.嚴(yán)格按定置圖進(jìn)行科學(xué)定置，不走過場。d.自查，驗收，要高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求。鞏固提高階段開展教育;加強日常檢查與考核；發(fā)揮專業(yè)部門的作用；做

35、好定置管理的深化工作。案例1：某市局（公司）物流中心實施定置管理 辦公區(qū)和公共區(qū)域，以簡潔的線條對現(xiàn)場功能區(qū)域和通道劃線定置，營造辦公場所文明、整潔、有序、高效、安全的環(huán)境。作業(yè)現(xiàn)場，實施物料定置管理，按入庫、倉庫、分揀線、送貨等環(huán)節(jié)流程，規(guī)劃、設(shè)計托盤、籠車、卷煙、叉車等不同物料的定置管理，實現(xiàn)區(qū)域堆碼、物料清爽、操作便捷；實施人定位管理，根據(jù)操作流程，將現(xiàn)場管理人員、操作人員、輔助操作等人員進(jìn)行劃定區(qū)域管理；實施功能區(qū)域劃分管理，運用簡潔的顏色，劃分功能區(qū)域和通道，實現(xiàn)人流、物流、車流有序、通暢。3）應(yīng)用案例案例2：某市局（公司）全面推進(jìn)現(xiàn)場定置管理以規(guī)范辦公秩序 某市局（公司）全面推進(jìn)現(xiàn)

36、場定置管理，以各崗位人員在指定工作區(qū)域內(nèi)的規(guī)范操作為主導(dǎo)，以制度在指定工作崗位中的嚴(yán)格實施為前提，以完整暢通的信息流系統(tǒng)為媒介，以全面規(guī)范的制度體系為標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到規(guī)范管理、統(tǒng)一流程、提高效能的總體目標(biāo)。從抓辦公現(xiàn)場最基礎(chǔ)的規(guī)范辦公設(shè)施布局、辦公物品擺放等入手，繪制現(xiàn)場定置圖，對所有設(shè)施和物品進(jìn)行固化現(xiàn)場定置，對辦公現(xiàn)場的環(huán)境因素進(jìn)行統(tǒng)一，進(jìn)而對所有制度體系和工作行為進(jìn)行規(guī)范。 從運行情況看，辦公區(qū)、生活區(qū)和文化生活區(qū)等功能區(qū)劃分清晰、布局合理、整潔有序。此舉進(jìn)一步轉(zhuǎn)變了員工思想意識、加快了工作效率，提高了企業(yè)的文明創(chuàng)建水平。3.看板管理在豐田生產(chǎn)模式中，看板管理是指為了達(dá)到準(zhǔn)時生產(chǎn)方式(JIT)

37、控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具，看板是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞，旨在傳達(dá)信息“何物，何時，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運”。 現(xiàn)代企業(yè)所說的看板管理是把希望管理的項目，通過各類管理板顯示出來，使管理狀況眾人皆知的管理方法。 管理看板是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，尤其是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一，也是給客戶信心及在企業(yè)內(nèi)部營造競爭氛圍，提高管理透明度之非常重要的手段。層級公司級看板部門級看板班組級看板責(zé)任主管高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理者基層班組長看板形式LED顯示屏、宣傳條幅、大型標(biāo)語、可更換看板、液晶電視標(biāo)語、演示圖、LED顯示屏、圖表、可更換看板可更換看板、LE

38、D顯示屏、班組日志、圖示圖表項目內(nèi)容企業(yè)愿景、使命、價值觀企業(yè)經(jīng)營方針戰(zhàn)略地圖質(zhì)量和環(huán)境方針核心目標(biāo)指標(biāo)廠務(wù)公開項重大時局事件集團政策通告公司重大活動大型活動展示標(biāo)兵展示欄“兩個報告”情況文體活動展示榮譽成績部門工作流程公司分解目標(biāo)指標(biāo)員工部室內(nèi)分工費用使用公示部門優(yōu)秀員工部室值日(值班)表公司時事員工考勤內(nèi)部管理規(guī)定部門內(nèi)活動意見征集班組評比定置管理圖部門重點工作等定置管理圖人員崗位說明書有毒有害信息卡HSE卡各類預(yù)案產(chǎn)品動態(tài)計劃活動日志值崗記錄設(shè)備日常檢查表晝夜計劃表等三級看板形式與內(nèi)容示例表看板的種類信息類看板標(biāo)語公布管理措施信息企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)橫幅質(zhì)量、環(huán)境、安全方針彩紙企業(yè)成長

39、歷史匾迎賓看板、招聘看板鏡框宣傳欄、宣傳畫等管理類看板看板圖表卡片活動板電子屏展示管理運作狀態(tài)部門日程安排看板部門生產(chǎn)計劃看板生產(chǎn)銷售計劃看板質(zhì)量改進(jìn)對比看板工藝條件確認(rèn)看板作業(yè)指導(dǎo)看板QC小組活動看板、5S看板設(shè)備日常檢查看板等標(biāo)識類看板看板標(biāo)示卡片提示板指明狀態(tài)及要求不合格品標(biāo)識看板加工進(jìn)度看板生產(chǎn)線名稱看板各工位標(biāo)識看板產(chǎn)量現(xiàn)狀動態(tài)顯示屏產(chǎn)品品種看板等專用類看板-按看板用途分類情況表1）進(jìn)行數(shù)據(jù)收集；2）計算看板數(shù)量；3）設(shè)計拉動看板；4）全面培訓(xùn)；5）啟動拉動看板；6）監(jiān)督與維護；7）持續(xù)改善。應(yīng)用步驟注意1：看板管理的精細(xì)性注意2：看板管理的時效性注意3：看板管理的執(zhí)行性注意事項 每

40、月認(rèn)真登記辦公費用明細(xì)，詳細(xì)記錄費用報銷情況，通過費用管理看板，在約定的報賬日期之前，使各部門掌握費用執(zhí)行進(jìn)度，加強費用管理。通過預(yù)算管理看板，將年度、季度、月度預(yù)算執(zhí)行情況及費用開支情況進(jìn)行公示，防止無預(yù)算、超預(yù)算等情況發(fā)生。通過水、電、油、紙看板，了解與定額標(biāo)準(zhǔn)的差距，爭當(dāng)節(jié)約標(biāo)兵。應(yīng)用案例：某公司應(yīng)用看板強化費用管理看板與目視管理部門方針部門管理看板工作計劃人員去向聯(lián)絡(luò)方式去向備注姓名進(jìn)度管理部門目標(biāo)期限負(fù)責(zé)人進(jìn)度 項目告示物流中心的電子管理看板4.目視管理 目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達(dá)到提高勞動生產(chǎn)率的一種管理手段，也是一種利用人的視覺進(jìn)行

41、“一目了然”管理的科學(xué)方法。普通化員工、領(lǐng)導(dǎo)、同事相互交流。公開化自主管理，控制；視覺化大家都看得見, “用眼睛來管理”；規(guī)章制度與工作標(biāo)準(zhǔn)的公開化；生產(chǎn)任務(wù)與完成情況的圖表化；與定置管理相結(jié)合，實現(xiàn)視覺顯示資訊的標(biāo)準(zhǔn)化；生產(chǎn)作業(yè)控制手段的形象直觀與使用方便化；物品的碼放和運送的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化；現(xiàn)場人員著裝的統(tǒng)一化與實行掛牌制度；色彩的標(biāo)準(zhǔn)化管理。2）應(yīng)用內(nèi)容 色標(biāo)應(yīng)用：不同色彩會給人以不同的重量感、空間感、冷暖感、軟硬感、清潔感等情感效應(yīng)?；疽蠼y(tǒng)一，即目視管理要實行標(biāo)準(zhǔn)化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象。簡約，即各種視覺顯示信號應(yīng)易懂，一目了然。鮮明，即各種視覺顯示信號要清晰，位置適宜，現(xiàn)場人員都能

42、看得見、看得清。實用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實效。嚴(yán)格，即現(xiàn)場所有人員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，有錯必糾，賞罰分明。3）應(yīng)用案例資料的目視化管理工具的目視化管理作業(yè)的目視化管理 看板管理 目視管理從起源看推行精益生產(chǎn)的重要管理工具伴隨著看板管理的發(fā)展而發(fā)展起來的，并且不斷完善從應(yīng)用范圍看看板管理則主要適合于流水線、組裝式作業(yè)的企業(yè)目視管理適合于所有企業(yè)關(guān)系定位看板管理是目視管理的一個分支，是目視管理的一個具體應(yīng)用，管理看板只是一種實現(xiàn)目視管理的工具?？窗骞芾鞵K目視管理5.全員規(guī)范化生產(chǎn)維護（TPM）TPM活動是以追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率（綜合效率）的極限為目標(biāo)，從意識改變到使用各種有

43、效的手段，構(gòu)筑能防止所有災(zāi)害、不良、浪費的體系，最終構(gòu)成“零”災(zāi)害、“零”不良、“零”浪費的體系，在保證生產(chǎn)效益最大化的同時，實現(xiàn)費用消耗的合理化。在日本，TPM被定義為“全員參與下的生產(chǎn)維修”，其核心是“維修”與“員工的參與”。國際TPM協(xié)會所提出并經(jīng)西方國家企業(yè)認(rèn)可的TPM定義為：全體員工積極參與下的生產(chǎn)設(shè)備整體效率的持續(xù)改造。TPM九大活動TPM的特點就是三“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。TPM推行三大要素要素3：改善操作環(huán)境。要素2：改進(jìn)精神面貌；要素1：提高工作技能； 推行步驟 在咨詢公司的指導(dǎo)下，動力車間成立了TPM推行工作組，由車間主任擔(dān)任組長，下設(shè)設(shè)備保全、課題改善、改善提

44、案活動、專業(yè)人才育成、安全環(huán)境（6S）保全、事務(wù)改善共六個專業(yè)小組，動力車間TPM推行工作組的主要職責(zé)是根據(jù)公司發(fā)展方針、目標(biāo)，結(jié)合咨詢顧問公司的推行策劃，擬定車間推進(jìn)流程，部署實施各階段工作，全面領(lǐng)導(dǎo)和推行TPM。 自導(dǎo)入TPM以來，設(shè)備管理效果明顯，設(shè)備故障同比下降90%，能源保障率達(dá)到99.6%，設(shè)備運行處于歷史最好水平。應(yīng)用案例：某中煙制造一部動力車間推行TPM第1步：初期清掃以設(shè)備為中心徹底清掃灰塵、垃圾等?！安竭M(jìn)式”TPM自主保養(yǎng)第2步：發(fā)生源、困難部位對策為保持和提高初期清掃的成果，要杜絕灰塵、污染等的根源（發(fā)生源），為此可采取消除或加蓋、密封等對策。第3步：編寫清掃、加油基準(zhǔn)根

45、據(jù)第一、第二步活動所取得的體會，編寫一個臨時基準(zhǔn)，以保養(yǎng)自己分管的設(shè)備 。第4步：綜合檢查學(xué)習(xí)設(shè)備結(jié)構(gòu)、功能及判斷基準(zhǔn)，檢查設(shè)備各主要部分的外觀，發(fā)現(xiàn)設(shè)備的缺陷并使之復(fù)原，同時使自己掌握必要的檢查技能。第7步：自主管理的徹底化不斷地進(jìn)行PDCA循環(huán)，結(jié)合公司的方針、目標(biāo)，制定出適合自己的新的小組活動目標(biāo)，做到自主管理的徹底化。第5步：自主檢查在編寫的清掃基準(zhǔn)，加油基準(zhǔn)，檢查基準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，加上第四步學(xué)到的內(nèi)容，并完全遵照執(zhí)行，這就是自主檢查基準(zhǔn)。第6步：整理整頓從現(xiàn)有的以設(shè)備為中心的活動向外圍設(shè)備、整個車間擴大活動范圍，在掌握了上述5步的能力的基礎(chǔ)上，發(fā)展為實現(xiàn)并維持整個車間應(yīng)有的形象 。應(yīng)用案

46、例2：某公司物流中心推行TPM管理 健全設(shè)備檢查、保養(yǎng)、維護、維修管理制度，按照“定人、定期、定點”落實設(shè)備維護責(zé)任，通過開機查、關(guān)機養(yǎng)、定期維護等手段提前將隱患排查清理，將“事后搶修”變“事前預(yù)防性維修”；制訂設(shè)備自主保全要領(lǐng)書、設(shè)備點檢看板，把設(shè)備基本情況、點檢部位示意圖、主要故障處理程序等內(nèi)容以看板的形式粘貼在設(shè)備上，實現(xiàn)檢修簡易化。 TPM討論現(xiàn)場（二）流程管理類流程優(yōu)化方法 流程優(yōu)化方法是研究管理流程、流程優(yōu)化的一項基本方法策略，通過不斷發(fā)展、完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程方法，對于保持業(yè)務(wù)流程實施的成效，最大化流程優(yōu)化的成果具有重要意義。流程優(yōu)化方法提高流程效率提高流程適應(yīng)性方便顧客流程優(yōu)化的

47、三種思路與方法取消合并重排簡化信息化綜合法差異化延遲流程多元化與顧客直接接觸提供一站式服務(wù) ECRS法則：E（取消）：消除冗余的流程活動，提高流程的準(zhǔn)確性和效率；（多余的士兵）C（合并）：將原來幾種分散執(zhí)行的活動，壓縮成一個活動； （重復(fù)的檢查）R（重排）：改變流程的輸入條件，重新組合流程的先后順序；（6+24+4）S（簡化）：將原來繁瑣的、龐雜的活動，去繁就簡，強化關(guān)鍵活動。（把誰扔下去）應(yīng)用案例案例1：優(yōu)化辦證流程，提高辦證效率蕪湖市局（公司）針對許可證辦結(jié)時間耗費長，平均29.6天這一問題，局長帶頭做改善,運用“ECRS”精益管理流程優(yōu)化工具，實現(xiàn)“兩日辦證”?，F(xiàn)“二日辦證”已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，

48、并在全省范圍推廣。受理核查當(dāng)日審批制、送證次日辦結(jié)案例2：優(yōu)化市場調(diào)研流程，提高調(diào)研效率與質(zhì)量提出調(diào)查申請審批開展市場調(diào)研撰寫調(diào)查報告審核市場調(diào)查應(yīng)用市場調(diào)研數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率低；調(diào)研路線不合理。調(diào)查報告避重就輕，未能站在投放策略、貨源組織的角度分析調(diào)研結(jié)果應(yīng)用水平低開展市場調(diào)研市場調(diào)研數(shù)據(jù)分析撰寫調(diào)查報告審核市場調(diào)查應(yīng)用時間周期成本費用質(zhì)量水平時間周期成本費用質(zhì)量水平時間周期成本費用質(zhì)量水平時間周期成本費用質(zhì)量水平時間周期成本費用質(zhì)量水平流程控制矩陣一級流程二級流程三級流程擬定標(biāo)準(zhǔn)名稱市場分析與預(yù)測市場信息采集與分析市場價格采集卷煙市場價格與社會庫存監(jiān)控管理規(guī)范卷煙市場調(diào)查工作規(guī)范商情信

49、息管理市場信息整理分析需求預(yù)測年度、半年度需求預(yù)測年度卷煙需求預(yù)測工作規(guī)范月度需求預(yù)測月度卷煙需求預(yù)測工作規(guī)范貨源采購計劃編制半年度采購計劃編制卷煙購進(jìn)協(xié)議簽訂工作規(guī)范卷煙“商商調(diào)劑”管理規(guī)范計劃執(zhí)行卷煙購進(jìn)協(xié)議簽訂季度調(diào)整卷煙采購月度銜接商商調(diào)劑（調(diào)入、調(diào)出）1.標(biāo)準(zhǔn)化維持（SDCA循環(huán)）標(biāo)準(zhǔn)化維持（SDCA循環(huán)），即“標(biāo)準(zhǔn)（Standard）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、總結(jié)（Action）”模式，包括所有和改進(jìn)過程相關(guān)的流程的更新（標(biāo)準(zhǔn)化），并使其平衡運行，然后檢查過程，以確保其精確性，最后做出合理分析和調(diào)整使得過程能夠滿足愿望和要求。標(biāo)準(zhǔn)（Standard）檢查（Check）執(zhí)行

50、（Do）總結(jié)（Action）（三）標(biāo)準(zhǔn)化管理類SDCA、PDCA兩個經(jīng)典的循環(huán)管理法，是企業(yè)提升管理水平的兩大輪子。S D C A維持，防止下滑的制動力P D C A改進(jìn)，提升水平的驅(qū)動力SDCA活動步驟階段步驟內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)第一步:尋找與標(biāo)準(zhǔn)有差距的問題召集有關(guān)員工把要改善的問題找出來。第二步:研究現(xiàn)時方法收集現(xiàn)時方法的數(shù)據(jù)，并做整理。第三步:找出各種原因找出每一個可能發(fā)生問題的原因。實行(Do)第四步:標(biāo)準(zhǔn)化及制定解決方法依據(jù)問題， 找出解決方法，安排流程后，立即實行。檢查成效(check the result)第五步:檢查效果收集、分析、檢查其解決方法是否達(dá)

51、到預(yù)期效果。制定方法(Action)第六步:把有效方法制度化當(dāng)方法證明有效后，標(biāo)準(zhǔn)化為工作守則，各員工必須遵守。第七步:檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)當(dāng)以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問題方案。青島煙草在質(zhì)量管理體系建設(shè)過程中引入精益思想，以SDCA循環(huán)為主要精益工具。標(biāo)準(zhǔn)（Standard）：重新審視和優(yōu)化流程，關(guān)注管理流程的價值增值，消除不增值環(huán)節(jié)，使流程最短、效率最高，編制出各種質(zhì)量體系文件。執(zhí)行（Do）：執(zhí)行質(zhì)量體系文件。將質(zhì)量體系文件付諸實施。檢查（Check）：在實施過程中，對質(zhì)量體系的內(nèi)容審核和各種檢查?？偨Y(jié)（Action）：組織開展體系文件專題評審，共梳理體系文件224個，立、

52、改、廢文件73個，其中營銷方面的體系文件20個，立、改、廢18個，營銷體系文件動態(tài)改進(jìn)率達(dá)90%。結(jié)合卷煙市場化取向改革的實施實際，共梳理卷煙營銷流程207個，因配套改革而優(yōu)化改善的流程87個，流程改善率達(dá)42%。應(yīng)用案例：青島煙草優(yōu)化營銷業(yè)務(wù)流程2.標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（SOP）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP），就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來，形成模組化、可執(zhí)行、可視化、可復(fù)制的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)庫，用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。SOP的精髓在于把一個崗位應(yīng)該做的工作進(jìn)行流程化和精細(xì)化，使得任何一個人處于這個崗位上，經(jīng)過合格培訓(xùn)后都能很快勝任該崗位。SOP應(yīng)用步驟 1）確定流程2）明確步驟3）制定SO

53、P按照公司對SOP的分類，首先將相應(yīng)的主流程圖做出來，然后根據(jù)主流程圖做出相應(yīng)的子流程圖，并依據(jù)每一子流程做出相應(yīng)的程序。在每一程序中，確定有哪些控制點，哪些控制點應(yīng)當(dāng)需要做SOP，哪些控制點不需要做SOP，哪些控制點可以合起來做一個SOP，包括每一個分類，都應(yīng)當(dāng)考慮清楚，并制定出來。確定每一個需要做SOP的工作的執(zhí)行步驟。對于在程序中確定需要做SOP的控制點，應(yīng)先將相應(yīng)的執(zhí)行步驟列出來。執(zhí)行步驟的劃分應(yīng)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如按時間的先后順序來劃分。確定公司制定SOP的模板，在統(tǒng)一的模板上制定不同工作的SOP。制作SOP的具體要求：凝練的文字，簡明的圖示，量化的細(xì)節(jié)，工作的實際。要點：說明方法而不是

54、結(jié)果。圖 例 說 明適用崗位編制日期操作說明技術(shù)要求準(zhǔn)備工作過程要求自檢內(nèi)容注意事項編制部門編制審核審批文件編號:：SOP -YX 030 版本： 應(yīng)用案例1：客戶經(jīng)理進(jìn)店信息采集9步工作法（SOP）（四）人員提升類單點課程（OPI）精益方法與工具 A3報告 一線主管技能培訓(xùn)（TWI） QC小組活動.8D工作法合理化建議班組建設(shè)1.合理化建議 合理化建議制度又稱為獎勵建議制、改善提案制度，企業(yè)內(nèi)員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行辦事手續(xù)、工作方法、工具、設(shè)備等，有改善的地方而提出建設(shè)性的改善意見或構(gòu)思，公司選擇優(yōu)良且有效的提案加以實施，給予提案者適當(dāng)?shù)莫剟睿⒃谙到y(tǒng)內(nèi)適時推廣。 合理化建議制度是一種規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部

55、溝通制度，旨在鼓勵廣大員工能夠直接參與企業(yè)管理，充分調(diào)動廣大員工的積極性為公司獻(xiàn)計獻(xiàn)策，使員工能以主人翁的心態(tài)參與到公司的改善活動中來。應(yīng)用要點 提報處理實施獎勵推廣1）建立公司級提案制度；2）定期召開改善交流會；3）建立部門及小組改善體系；4）建立改善命名制度。1）要注意提案的客觀性及具體性；2）要注意把握問題原因的準(zhǔn)確性；3）要注意解決問題的可行性；4）要注意改善的績效性。企業(yè)層面實施要點員工參與注意事項應(yīng)用案例2.QC小組活動 QC小組是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人員素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的

56、理論和方法開展活動的小組。明顯的自主性：員工自愿為基礎(chǔ)廣泛的群眾性：一線人員、各級管理和技術(shù)人員高度的民主性：成員平等，集思廣益，相互啟發(fā)嚴(yán)密的科學(xué)性：PDCA，四個階段十個步驟問題解決型現(xiàn)場型攻關(guān)型創(chuàng)新型服務(wù)型管理型小組類型 QC小組課題的類型問題解決型創(chuàng)新型課題1.調(diào)查研究 選擇課題4.分析原因2.分析現(xiàn)狀2.設(shè)定目標(biāo)3.分析可行性3.設(shè)定目標(biāo)5.確定要因6.制定對策7.實施對策8.檢查效果9.鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化10.總結(jié)及今后打算是否達(dá)到目標(biāo)否是指令性目標(biāo)自選目標(biāo)ACDPRG1.調(diào)查研究 選擇課題3.提出各種方案并確定最佳方案2.設(shè)定目標(biāo)4.制定對策表5.按對策表實施6.檢查確認(rèn)效果7.標(biāo)

57、準(zhǔn)化8.總結(jié)及今后打算是否達(dá)到目標(biāo)否是ACDPGR問題解決型QC小組活動程序創(chuàng)新型QC小組活動程序正確的課題名1.提高烤煙漂浮育苗壯苗率提高2.提高分揀設(shè)備有效作業(yè)率3.降低會計報銷憑證返工率4.減少罰沒真品卷煙單條查找時間不正確的課題名1.口號式：適應(yīng)市場，增儲創(chuàng)收加大品牌培育力度提高人才隊伍建設(shè)水平2.手段+目的加強技術(shù)管理，降低裝置耗能提高上部煙葉可用性，增強市場競爭力課題名稱要求簡潔明確一目了然課題名稱三要素對象 問題 （特性）結(jié)果1）選擇課題一是要把握問題現(xiàn)狀，掌握問題嚴(yán)重到什么程度；二是要找出問題的癥結(jié)（關(guān)鍵點）所在，以確認(rèn)小組從何處改進(jìn)及能夠改進(jìn)的程度。 為目標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)定提供依

58、據(jù)2）現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查的步驟從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進(jìn)行調(diào)查。到生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行實地調(diào)查。注意的問題用數(shù)據(jù)說話對數(shù)據(jù)要進(jìn)行整理、分類、分層分析。指令性課題和創(chuàng)新型課題不做現(xiàn)場調(diào)查。數(shù)據(jù)要全面、客觀、可比；收集數(shù)據(jù)的時間要有約束目標(biāo)設(shè)定依據(jù)顧客要求預(yù)計解決程度歷史最高水平標(biāo)桿水平上級考核指標(biāo)3）目標(biāo)設(shè)定小組活動目標(biāo)定量目標(biāo)定性目標(biāo)不合格品率從3.4%降低到0.5%以下提高工程質(zhì)量，提高規(guī)范化服務(wù)程度 提高烤煙壯苗率針對所存在的問題分析原因展示問題全貌分析原因要徹底正確運用統(tǒng)計方法應(yīng)注意四個問題不是針對課題直接分析原因5M1E:人機料法環(huán)測展開到末端因素（具體的、能夠確認(rèn)的，可直接采取對策的）排列圖、散布圖

59、、控制圖、直方圖4）分析原因確認(rèn)要因現(xiàn)場驗證現(xiàn)場測試測量調(diào)查分析常用方法調(diào)查表簡易圖表直方圖散布圖正交試驗設(shè)計法用數(shù)據(jù)和事實判定是否為要因！5）確認(rèn)要因序號要因?qū)Σ遅hat目標(biāo)Why措施How負(fù)責(zé)人Who地點Where完成日期When 提高零售客戶網(wǎng)上訂貨成功率6）制定對策1對策實施過程中要隨時作好記錄2組長做好協(xié)調(diào)工作并定期檢查實施進(jìn)程3每條對策完成后要進(jìn)行結(jié)果確認(rèn)：檢查對策目標(biāo)實現(xiàn)情況，而不是課題目標(biāo)實現(xiàn)情況4每條對策實施后，需要檢查是否影響安全、環(huán)境、相關(guān)質(zhì)量、管理，以及是否帶來成本增加，以綜合評價對策有效性。7）實施對策 達(dá)到目標(biāo) 未達(dá)標(biāo) 與課題目標(biāo)比較8）效果檢查有效措施標(biāo)準(zhǔn)化：把實

60、施對策中證明有效的措施，報主管部門批準(zhǔn)后，納入企業(yè)制度和體系文件。納入的標(biāo)準(zhǔn)正確執(zhí)行：到現(xiàn)場跟蹤確認(rèn)，是否按新的方法操作或執(zhí)行新的標(biāo)準(zhǔn)。9）鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)專業(yè)技術(shù)方面管理技術(shù)方面小組成員素質(zhì)方面下一步打算現(xiàn)狀找出的關(guān)鍵問題已經(jīng)解決，次要問題上升為主要問題，將此問題選作課題 最初多選課題，得分高的已經(jīng)解決，在其余問題中選擇課題。 根據(jù)實際情況，選取新課題。10）總結(jié)及下一步打算3.A3報告 A3報告是一種由豐田公司開創(chuàng)的精益報告方法，通常用文字或圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。其本質(zhì)是一種標(biāo)準(zhǔn)化的思維方式，而非某種書寫技巧。目視化數(shù)據(jù)化個性化制作步驟主題