曾水良企業(yè)管理專家曾水良-中小企業(yè)合理授權(quán)(1)

1、1中小企業(yè)老板之 合理授權(quán) 主講嘉賓：曾水良 老師2研究領(lǐng)域及成果: 專注于民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、家族企業(yè)公司治理;著 中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛中國家族企業(yè)治理策略中小企業(yè)公司轉(zhuǎn)型治理 專家簡介： 社會資歷及榮譽(yù): 著名民營企業(yè)管理/家族企業(yè)治理、培訓(xùn)咨詢專家； 清華長三角研究院民企研究中心副主任; 價值中國首屆最具影響力500強(qiáng)專家； 品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家委員會專家委員； 清華長三角民企總裁研修班特邀客座老師； 北大光華管理學(xué)院特聘講師; 浙大EMBA特聘講師； 首屆全球500強(qiáng)華人講師; 首屆全球管理類10強(qiáng)華人講師、培訓(xùn)咨詢專家老師；2012年度中國千強(qiáng)講師榜百強(qiáng)講師；職業(yè)資歷: 三十年大中型外

2、企高管及民營企業(yè)資深高級職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗和資歷； 十余年數(shù)百家民營企業(yè)、家族企業(yè)公司治理、培訓(xùn)咨詢及治理模式建立之成果； 曾連續(xù)三年被中國管理傳播網(wǎng)評為中國民營企業(yè)十大最值得信賴的培訓(xùn)師、管理咨詢專家；堪稱民營家族企業(yè)公司治理導(dǎo)航人。曾水良 老師3你辦事,我放心!你辦事,我放心!信任與放心的思考4一、何為授權(quán)二、授權(quán)的好處三、授權(quán)的障礙四、合理性授權(quán)五、科學(xué)性授權(quán) 課程大綱5 一、何為授權(quán) 6為什么你整天忙得焦頭爛額，下屬反而說你不授權(quán)？我手里都沒權(quán)，還談什么給下面授權(quán)？老總把權(quán)攬得死死的，我一個部門經(jīng)理，其實就是整天聽吆喝的，何況他們呢？我也想授權(quán)，可公司找不到讓我可以信的過的人，如果授權(quán)給

3、他們，萬一把公司搞得一塌糊涂，他們拍拍屁股走人，那怎么辦？常見的現(xiàn)象7授權(quán)：是每個處在成長轉(zhuǎn)型期的民企領(lǐng)導(dǎo)人既喜歡又害怕的字眼。大多數(shù)成長型企業(yè)中，基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機(jī)制，正式的內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)沒有形成，授權(quán)意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權(quán)問題，可授權(quán)又擔(dān)心授權(quán)不當(dāng)引起的管理混亂，存在困惑在所難免。這個難題顯然就擺在了每個想有所作為的企業(yè)家面前：授與不授？授給誰？如何授？ 8一個中心只管兩件事發(fā)展人選人9兩個基本點(diǎn)管頭和腳 選人10 三明-精明、高明和英明； 三為-親力親為、有所為有所不為和無為而治; 三懂-懂行業(yè)、懂系統(tǒng)和懂運(yùn)作11你聽

4、了有什么感想?在單位你管幾個人?幾件事？12放手大企業(yè)家與小企業(yè)家的最大差別原因就是2個字131個主題什么是授權(quán)？14 授權(quán)不只是授出權(quán)限與權(quán)利，同還要交出相關(guān) 的資源和責(zé)任， 并且還要不時扮演協(xié)助者的角色。 授權(quán)就是通過別人來完成工作目標(biāo)，挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，同時雙方對如何評估任務(wù)結(jié)果的方法及獎懲制度達(dá)成一致意見。 15一種做法：認(rèn)真研究上級交給的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作出現(xiàn)的每個問題，并一直關(guān)注工作的進(jìn)展，直到它們被完成。另一種做法：當(dāng)上級

5、分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)了什么問題，員工不必每次都得征得你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利的進(jìn)行?！笆跈?quán)”的二種做法16 二、授權(quán)的好處17討論1:1、從管理的角度來看，那種方法更好?2、這種方法（授權(quán)）對自己和下屬各有什么好處？要點(diǎn)整理18對自己的好處： 使你有更多的時間去進(jìn)行更重要的工作； 緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳； 有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；19對下屬的好處：提供學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會；鍛煉部屬的才干，有助于發(fā)現(xiàn)那些具有提升潛能的人；

6、能夠獲得新的想法和建議。細(xì)分工作，以便實現(xiàn)專業(yè)化。增強(qiáng)部屬的參與意識、使命感和成就感。20員工有權(quán)與無權(quán)時的表現(xiàn)員工有權(quán)時的表現(xiàn):員工無權(quán)時的表現(xiàn) 采取行動 等待命令 主動開創(chuàng) 被動工作 自我負(fù)責(zé) 主管負(fù)責(zé) 解決問題 推卸責(zé)任 自我管理 服從管理21切記授權(quán)的時候不要告訴他們怎樣去做，因為那不是授權(quán)了。授權(quán)是要使每個人都成為一名有效的決策者，而不僅僅是經(jīng)理。22 三、授權(quán)的障礙23授權(quán)難 溫州一位年薪20萬的職業(yè)經(jīng)理人卻做不了開支200元的主;溫州某媒體分別對50位老板和50位職業(yè)經(jīng)理人對授權(quán)的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示： 有85%的老板不愿意或不敢授權(quán);有95%的職業(yè)經(jīng)理人表示老板對他們不愿意或不完全授

7、權(quán);24授權(quán)是企業(yè)組織化推動的必然，一個企業(yè)要想強(qiáng)大，權(quán)力必須要授，而且必須通過組織管理來實現(xiàn)授權(quán)。民企轉(zhuǎn)型從合理授權(quán)開始 25分組討論： 為什么授權(quán)難？請每組列出三個最重要的原因。26 授權(quán)，必須通過核心人才來實現(xiàn)，而核心人才的識別它取決于理性的思考和分析。企業(yè)家對核心人才的識別標(biāo)準(zhǔn)往往是“才干+忠心”，然而最大的誤區(qū)不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王觀念在中國的企業(yè)界是根深蒂固的，每個企業(yè)家都要求人才對自己忠心。然而，這卻造成了忠心無才干，有才干不忠心的現(xiàn)實。對企業(yè)和事業(yè)忠心的才是真正的核心人才，而只對企業(yè)老板個人忠心的往往是奴才。 反思!反醒27來自于高層的障礙來自于下屬的障礙來自于中

8、層經(jīng)理自身的障礙來自于組織內(nèi)的障礙授權(quán)4大障礙 授權(quán)是一個組織化的持續(xù)過程，不是一蹴而就的。授權(quán)有兩種形式：正式授權(quán)和臨時替補(bǔ)。臨時替補(bǔ)是隨意性較強(qiáng)，往往是為了應(yīng)急應(yīng)付而采取的一種授權(quán)行為。而正式授權(quán)的技巧才是每個企業(yè)家必須掌握和學(xué)習(xí)運(yùn)用的管理要素。 28不是不授權(quán)，實在是不放心呀！授權(quán)1障礙來自高層的障礙 本身就不愿意授權(quán)的高層29如何處理老板與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系作為老板：一 .選對人（冰山理論）二 .制度、流程是保障三 .信任、尊重、關(guān)心四 .給予一定的時間和必要的支持30作為職業(yè)經(jīng)理人一、選對行業(yè)和選對老板。二、能正確認(rèn)識家族企業(yè)。三、要正確認(rèn)識自己的工作。四、不能急于求成要耐得住寂寞和委

9、屈。五、要多坦誠溝通，不要玩弄權(quán)術(shù)。31授權(quán)2障礙2、來自于下屬的障礙32案例分析 在研究2003年公司經(jīng)營目標(biāo)、計劃的時候，總經(jīng)理在與員工溝通的過程中，直接和間接的聽了一些說法，請判斷以下是下屬的哪種障礙？ 小王說：“我可不想擔(dān)當(dāng)那么重的責(zé)任，我又不是經(jīng)理，我只是個小兵而已” 怕承擔(dān)責(zé)任 老羊?qū)ν抡f：“反正經(jīng)理什么事都會想得到，也能拿出好辦法來，我就不用操那么多心了”依賴心理 小狗子更是機(jī)靈：“多干活沒好處，還凈落埋怨；你看那些什么也不干的人，人家什么事兒都沒有；我看還是找事吧”多一事不如少一事33授權(quán)3障礙A、怕耽誤事B、怕浪費(fèi)時間C、怕取代自己D、偏愛權(quán)力3、來自于中層的障礙344、來

10、自于組織內(nèi)的障礙 A、組織結(jié)構(gòu) B、流于形式授權(quán)4障礙 授權(quán)必須通過組織結(jié)構(gòu)與組織管理來進(jìn)行。組織管理分為組織分析設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)、組織活動、組織制度四個方面。組織設(shè)計是組織管理的起點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)是組織管理的核心，是組織設(shè)計的結(jié)果，一種正式的權(quán)責(zé)關(guān)系是通過組織結(jié)構(gòu)明確的，是正式授權(quán)的前提，企業(yè)往往就是在這個方面出現(xiàn)管理錯位的。組織活動是組織管理的具體運(yùn)作組織制度是組織規(guī)范化管理的根本保證。 35 四、合理性授權(quán)36故事:三個和尚沒水喝 你的感受？37必須授權(quán)的工 作可以授權(quán)的工 作應(yīng)該授權(quán)的工 作不應(yīng)授權(quán)的工 作授權(quán)的四種類型 中國企業(yè)家普遍沉溺于應(yīng)付現(xiàn)狀，對企業(yè)的未來關(guān)注不夠。企業(yè)家的大部分精力

11、集中于現(xiàn)狀層面，整天忙于“救火”，沒有時間和精力思考未來。企業(yè)家授權(quán)意味著必須下授現(xiàn)狀層面的權(quán)力，集中精力把握好未來層面的工作，是有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 38必須授權(quán)的工作 特征一：授權(quán)風(fēng)險低。 特征二：經(jīng)常重復(fù)。 特征三：下屬會做的更好。 特征四：下屬能夠做好。39應(yīng)該授權(quán)的工作 特征一：剛?cè)温殨r不具備此項工作能力，經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，逐步掌握此項工作的方法和技能。特征二：過去從來沒有做過，對上司和下屬都具有挑戰(zhàn)性，但風(fēng)險不大。如：銷售模式的試點(diǎn) 特征三：雖然整個工作授權(quán)給下屬可能有很大風(fēng)險，但通過劃分權(quán)限對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的工作。40應(yīng)該授權(quán)的工作 值得注意的是：“應(yīng)該授權(quán)的工作”是授權(quán)要

12、解決的重點(diǎn)。大部分的不授權(quán)現(xiàn)象發(fā)生在這里，許多中層經(jīng)理出于對下屬能力的擔(dān)心和傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，將下屬過去做不好但現(xiàn)在已經(jīng)能做好的工作仍然“攬住不放”，使授權(quán)無法進(jìn)行。41 可以授權(quán)的工作 按照常規(guī)，這類工作一般都由中層經(jīng)理去做，有一定的難度和挑戰(zhàn)性，中層經(jīng)理自己也有一定的風(fēng)險，需要較高的能力方可勝任。42 不應(yīng)授權(quán)的工作 需要身份的。 設(shè)定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的。 重大決策。 重要崗位人員任免，直接下級的考核與獎懲。 財務(wù)簽字權(quán)和采購審批權(quán)。 信息披露受限制的。43私營老板那些權(quán)利不宜下授事關(guān)公司前途的重大決策權(quán)直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)監(jiān)督和協(xié)調(diào)各個下屬工作的權(quán)利 授權(quán)是一個必須加強(qiáng)考核與監(jiān)控機(jī)

13、制逐步完善的過程。一授就亂，一收就死，這在中國是帶有普遍性的管理現(xiàn)象。為什么會出現(xiàn)如此局面呢？原因就在于我們把授權(quán)當(dāng)成一種結(jié)果，而非過程。在很大程度上，我們的所謂授權(quán)不是“授權(quán)”，而是“授羊”。 44 五、科學(xué)性授權(quán) 45 常見的現(xiàn)象問題一：責(zé)大權(quán)小問題二：責(zé)小權(quán)大46公司授予質(zhì)量工程師質(zhì)量否決權(quán)，質(zhì)量工程師有權(quán)對不合格的工程勒令停工、返工。但由于只規(guī)定了質(zhì)量有問題時質(zhì)量工程師所負(fù)的連帶責(zé)任，沒有規(guī)定質(zhì)量工程師不當(dāng)?shù)呐袛嗨?fù)的責(zé)任。因此，造成質(zhì)量工程師一懷疑哪里的質(zhì)量有問題，就令其停工。結(jié)果，造成了 不必要的停工損失。濫用職權(quán)?案例分析47原則一：較完善的組織結(jié)構(gòu)與組織管理原則二：視能授權(quán);須把職業(yè)道德好、有責(zé)任心、有相應(yīng)能力和工作意愿的人作為授權(quán)對象原則三：權(quán)責(zé)對等;授予任職人多大的職責(zé)，就必須授予相應(yīng)的、完成職責(zé)所必須的權(quán)力；同樣，授予任職人多大的權(quán)力，就必須授予相對等的責(zé)任。原則四：循序漸進(jìn);授位-授權(quán) -授手 -授心 . 原則五：有效控制;既要授權(quán)，又不能失控；既要調(diào)動和發(fā)揮下屬的積極性，又要保持對整個工作的有效控制。 方法48授 權(quán) 過 程分 析指 派說