第3部分-項目整合管理

1、項目整合管理12主要內(nèi)容項目整合管理的概念項目的論證與評估項目融資項目遴選方法項目整合管理的內(nèi)容制定項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結(jié)束項目或階段相應的方法與工具立項決策的方法比較收益的方法綜合多重因素的方法集思廣益的方法制定目標的SMART原則相應文件模板預研項目建議書項目章程項目管理計劃變更請求3項目整合管理的概念Project Integration Management4項目整合管理的定義項目整合管理知識領域包括識別、定義、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各種不同過程和活動的過程和活動。在此“整合”反映了統(tǒng)一、合并、聯(lián)結(jié)、集成這類行動的特征；諸如在任一給定時間，決

2、定如何分配資源、預見潛在問題并及時處理、為整個項目的利益協(xié)調(diào)工作；為平衡相互沖突的目標和選項作決策。在書本上所描述的相互分離、接口清晰的過程在實踐中通常是相互交織、盤根錯節(jié)。5項目整合管理遍歷項目生命期范圍 Scope時間 Time成本 Cost6集成的挑戰(zhàn)以軟件開發(fā)為例建議請求可行性分析需求分析總體設計詳細設計編碼、調(diào)試測試重疊的階段可以節(jié)省費用和加快進度，但是加大了集成的挑戰(zhàn)性。更加突顯風險管理和變更控制的重要性。7項目的論證與評估8發(fā)起一個新項目的動因市場需求某汽車公司針對市場上汽油短缺，批準一個項目，研制更省油的汽車。商業(yè)需求一個培訓公司批準開發(fā)一個新的課程來增加其收入?？蛻粜枨竽畴娏?/p>

3、公司應一個新的工業(yè)開發(fā)區(qū)要求，批準一個項目，建立新的變電站向開發(fā)區(qū)提供電力資源。技術進步一家電子公司在計算機內(nèi)存不斷增加的情況下，批準開發(fā)一個新的視頻游戲機。法律要求一家涂料生產(chǎn)商授權一個項目來建立該公司處理有毒物質(zhì)的指導方針。社會需求一個發(fā)展中國家的某民間組織批準一個項目，向霍亂高發(fā)的低收入社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、公共廁所和衛(wèi)生教育。9項目論證的概念項目論證是指對擬實施項目所進行的綜合分析和全面科學評價的技術經(jīng)濟研究活動。項目論證報告可作為：確定項目實施的依據(jù)，向銀行貸款的依據(jù)，申請建設執(zhí)照的依據(jù)，與有關單位簽訂協(xié)作的依據(jù)，項目實施基礎資料的依據(jù)，項目各項工作安排的依據(jù)。10項目論證的層次一般機

4、會研究項目機會研究方案策劃初步可行性研究詳細可行性研究一般機會研究報告項目建議書、項目機會研究報告總體設計方案初步可行性研究報告詳細可行性研究報告、資金申請報告、項目申請報告項目評估和決策11項目的可行性分析技術可行性經(jīng)濟可行性經(jīng)濟上有生命力（市場預測、競爭對手分析），財務上有利可圖，所需的資金、人力、物力能夠籌集到。制度法規(guī)可行性大多數(shù)項目必須遵守各種相關規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標準、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權等方面規(guī)章制度。進度安排可行性所設定的項目進度是否合理可行？是否存在關鍵時間指標（如“黃金周”）？運營可行性考慮項目的實施是否會給公司帶來負面影響。其他方面

5、可行性12預研項目建議書模板實例 綜述1.1 預研項目提案1.2 預研項目風險1.3 建議項目背景和必要性2.1 項目背景2.2 項目必要性2.3 財經(jīng)可行性預研目標3.1 預研目標、主要技術指標和參數(shù)3.2 預研產(chǎn)品規(guī)格及性能技術可行性4.1 項目的基本內(nèi)容4.2 公司內(nèi)可利用的相關技術資源4.3 關鍵技術及解決方案4.4 階段評審、測試驗收標準和方法4.5 技術風險分析及防范措施知識產(chǎn)權可行性5.1 國內(nèi)外技術及標準跟蹤研究5.2 專利技術情報的全面檢索與充分利用5.3 關鍵技術知識產(chǎn)權保護策略市場可行性經(jīng)濟可行性預研項目計劃8.1 項目工作任務和時間安排8.2 項目所需的人、財、物、信息

6、等資源8.3 項目總預算和分階段預算8.4 階段劃分、評審及測試驗收8.5 計劃風險分析及防范措施其它13項目評估與決策項目評估是指在項目可行性研究的基礎上，由第三方（國家、銀行或有關機構）根據(jù)國家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，從項目（或企業(yè)）、國民經(jīng)濟、社會角度出發(fā)，對擬建項目建設的必要性、建設條件、生產(chǎn)條件、產(chǎn)品市場需求、工程技術、經(jīng)濟效益和社會效益等進行全面評價、分析和論證，進而判斷其是否可行的一個評估過程。項目評估是項目投資前期進行決策管理的重要環(huán)節(jié)。項目評估的目的是審查項目可行性研究的可靠性、真實性和客觀性，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學依據(jù)。項目決策是指以

7、項目可行性研究結(jié)果及第三方評估結(jié)果為基礎，按特定程序最后做出是否開發(fā)某個項目的決策的過程。（C-PMBOK）14項目融資Project Financing15項目融資概念廣義：為項目融資傳統(tǒng)融資方式以項目發(fā)起方為融資主體；適用于中小型項目、一般工業(yè)項目；銀行貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券、資產(chǎn)證券化（Asset Backed Securitization 即 ABS）等項目特有的融資方式以項目公司為融資主體適用于大型基礎設施建設項目狹義：項目特有的融資方式16（狹義）項目融資特征融資主體：項目公司由項目發(fā)起方以股東身份組建的獨立法人。還款基礎：項目未來收益和資產(chǎn)。債務影響：項目融資債務不出現(xiàn)在項目發(fā)

8、起方公司的資產(chǎn)負債表。貸款人的追索權：對項目發(fā)起人有限追索。項目管理：貸款人通常直接參與項目管理。17（狹義）項目融資方式（一）BOT（Build-Operate-Transfer） BOT實質(zhì)上是基礎設施投資、建設和經(jīng)營的一種方式，以政府和私人機構之間達成協(xié)議為前提，由政府向私人機構頒布特許，允許其在一定時期內(nèi)籌集資金建設某一基礎設施并管理和經(jīng)營該設施及其相應的產(chǎn)品與服務。政府對該機構提供的公共產(chǎn)品或服務的數(shù)量和價格可以有所限制，但保證私人資本具有獲取利潤的機會。整個過程中的風險由政府和私人機構分擔。當特許期限結(jié)束時，私人機構按約定將該設施移交給政府部門，轉(zhuǎn)由政府指定部門經(jīng)營和管理。所以，B

9、OT一詞意譯為“基礎設施特許權”更為合適。 例： 由15家泉州民營企業(yè)組成的泉州市名流實業(yè)有限公司經(jīng)市政府批準成立“泉州刺桐大橋投資開發(fā)有限責任公司”，全權負責泉州刺桐大橋項目前期準備、施工建設、經(jīng)營管理的全過程。經(jīng)營期限為30年（含建設期）。18（狹義）項目融資方式（二）TOT（Transfer-Operate-Transfer） TOT是BOT融資方式的新發(fā)展。 近些年來，tot是國際上較為流行的一種項目融資方式。它是指政府部門或國有企業(yè)將建設好的項目的一定期限的產(chǎn)權和經(jīng)營權，有償轉(zhuǎn)讓給投資人，由其進行運營管理；投資人在一個約定的時間內(nèi)通過經(jīng)營收回全部投資和得到合理的回報，并在合約期滿之后

10、，再交回給政府部門或原單位的一種融資方式 。例：山東省交通投資開發(fā)公司將煙臺至威海一級公路的經(jīng)營權出讓給天瑞公司30年，天瑞公司一次性付給山東省交通投資開發(fā)公司12億元人民幣用于其他公路建設。PPP（Public Private Partnership）政府部門的參與投資。19（狹義）項目融資方式（三）產(chǎn)品支付在貸款償還前，貸款方擁有部分或全部產(chǎn)品的所有權。適用于石油、天然氣和礦產(chǎn)品等資源類開發(fā)項目。融資租賃金融租賃公司根據(jù)項目公司的資產(chǎn)購置需求購買相應資產(chǎn)，并租給項目公司。項目公司“以租代買”。20項目遴選方法Project Selection21選擇項目的方法基于收益的比較財務凈現(xiàn)值法投資

11、回收期法內(nèi)部收益率法多因素綜合考量要素加權分析法層次分析法集思廣益的方法頭腦風暴法德爾菲法22現(xiàn)值與凈現(xiàn)值現(xiàn)值 （PV 即 Present Value）PV = FV / (1 + i)n ，其中FV：第 n 年時的現(xiàn)金值i：基準折現(xiàn)率（利率或資本的最低獲利要求）n：未來第幾年（以當年為0）凈現(xiàn)值（NPV 即 Net Present Value）NPV= (CI CO)n / (1 + i)n，其中CI：現(xiàn)金收入CO：現(xiàn)金支出(CI CO)n ：第 n 年的凈現(xiàn)金流量23舉例同樣產(chǎn)品商家A：首付1000，以后三年年付100商家B：免首付，以后三年年付500如果基準折現(xiàn)率為10%，哪家便宜？10

12、00.0090.9082.6475.131248.670.00454.55413.22375.661243.43A 現(xiàn)值B 現(xiàn)值24財務凈現(xiàn)值法（Financial Net Present ValueFNPV） NPV= S (CI CO)t / (1 + i)tt = 0n累計凈現(xiàn)值大于零，項目獲利能力高于基準折現(xiàn)率累計凈現(xiàn)值小于零，項目獲利能力低于基準折現(xiàn)率缺點：不能以凈現(xiàn)值大小簡單評定項目優(yōu)劣t = 0n25財務凈現(xiàn)值法例：某房地產(chǎn)投資項目投資500萬元，建成租給某企業(yè)，第一年凈收入為66萬元，以后每年凈收入132萬元，第十年末殘值為50萬元，折現(xiàn)率12%，該項目從財務效益講是否可行？

13、解： 第一步 確定項目有效期內(nèi)各年度的凈現(xiàn)金流量 初始現(xiàn)金流量為-500萬元；營業(yè)現(xiàn)金流量，第一年凈現(xiàn)金流量為66萬元，第二年至第十年每年凈現(xiàn)金流量為132萬；終結(jié)點殘值回收凈現(xiàn)金流量為50萬元。 第二步 將各年度的凈現(xiàn)金流量用折現(xiàn)率（12%）折現(xiàn)至零期。 則，該投資項目在有效年份內(nèi)的財務凈現(xiàn)值為： 萬元 第三步 投資評價：由于 FPNV=203萬元0，所以，該房地產(chǎn)投資項目在財務上是可行的。 26凈現(xiàn)值指數(shù)凈現(xiàn)值指數(shù)（ NPVI 即 Net Present Value Index）是在給定時間內(nèi)獲得的凈收益現(xiàn)值與項目總投資現(xiàn)值之比。投資收益率高為優(yōu)。例：某項目，當年投資1500萬，次年投資1

14、000萬，以后四年每年凈收益1000萬。基準折現(xiàn)率為10%。年份012345現(xiàn)金流量凈值-1500-10001000100010001000累計凈值-1500-2500-1500-5005001500凈現(xiàn)值-1500-909826751683621累計凈現(xiàn)值-1500-2409-1583-832-149472NPV = 472， NPVI = 472 / 2409 = 19.6%27投資回收期法投資回收期（Payback Period）是使累計的經(jīng)濟效益等于最初的投資費用所需的時間。靜態(tài)投資回收期：用各年投資和凈收益的面額計算；動態(tài)投資回收期：用各年投資和凈收益的現(xiàn)值計算。投資回收期小于或等于

15、基準投資回收期，是可行的；投資回收期短為優(yōu)。缺點：只考慮回收之前的效果，不能反映投資回收之后的情況，即無法準確衡量方案在給定計算期間內(nèi)的整體經(jīng)濟效果。28投資回收期的計算靜態(tài)投資回收期累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+上一年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/出現(xiàn)正值年份的凈現(xiàn)金流量動態(tài)投資回收期累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+上一年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/出現(xiàn)正值年份的凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值29續(xù)前例年份012345現(xiàn)金流量凈值-1500-10001000100010001000累計凈值-1500-2500-1500-5005001500凈現(xiàn)值-1500-909826751683621累計

16、凈現(xiàn)值-1500-2409-1583-832-149472靜態(tài)投資回收期 = 4 1 + 500/1000 = 3.50動態(tài)投資回收期 = 5 1 + 149/621 = 4.2430內(nèi)部收益率法內(nèi)部收益率（IRR 即 Internal Rate of Return）是在給定時間內(nèi)累積凈現(xiàn)值（NPV）為零的折現(xiàn)率。內(nèi)部收益率大于或等于基準折現(xiàn)率的為可行。內(nèi)部收益率高者為優(yōu)。 NPV= S (CI CO)t / (1 + i)tt = 0n31續(xù)前例年份012345現(xiàn)金流量凈值-1500-10001000100010001000累計凈值-1500-2500-1500-5005001500凈現(xiàn)值-

17、1500-909826751683621累計凈現(xiàn)值-1500-2409-1583-832-149472設x = 1 / (1 + i)-1500 1000 x + 1000 x2 + 1000 x3 + 1000 x4 + 1000 x5 = 0得x = 0.856 即 IRR = 16.8%IRR 大于基準折現(xiàn)率（10%），可行。32要素加權分析法經(jīng)濟效益不是判斷項目優(yōu)劣的唯一因素。各種因素并非同等重要。33層次分析法（AHP）Analytical Hierarchy Process實際項目中，要素和選項繁多，分層次定義標準并設立權重更適用。經(jīng)濟 0.58 時尚 0.13安全 0.24 車型

18、1 車型3 車型2 車型4 夠大 0.05車價 0.28 油耗 0.25 保養(yǎng) 0.05 座廂0.03 貨廂 0.02 買車選擇 目標標準子標準方案4434235總分 = 3.3總分 = 總分 = 總分 = 34要素權重判斷矩陣兩兩比較各個要素，如果行比列更重要，選一個1到9之間的數(shù)（1為相同，9為行重要得多）；如果行沒有列重要，暫空不填。在暫空的格中填相反比分的倒數(shù)，然后逐列求和。逐列規(guī)范化（將總數(shù)變?yōu)?）。逐行求和，再對結(jié)果規(guī)范化，就是要素（行）的權重。在層次分析法中，自上至下逐層選定權重。35頭腦風暴法 （Brain Storming）目的：創(chuàng)造一個無批評的自由的氛圍，使與會者暢所欲言、

19、充分交流、互相啟迪，產(chǎn)生出大量創(chuàng)造性的意見。打破思維定勢，鼓勵開放性的思考。發(fā)揮集體智慧，在他人的看法上形成自己的意見。打破交流障礙，形成團隊精神。方法：將頭腦風暴的中心議題寫在白板或掛圖上。（確保每個人都充分理解中心議題的含義）項目組成員輪流發(fā)言，任何意見都會得到肯定。沒想好的人可以跳過。將每一條意見用大號字寫在膠片或掛圖上。（用原話記錄每條意見，不作任何詮釋）繼續(xù)輪流發(fā)言，直到每個人都沒有新意見為止。（持續(xù)時間5-20分鐘，視議題復雜程度而定）復查意見記錄，去除完全重復的條目。（小心識別并保留在用詞上有細微差別的意見）注意：防止少數(shù)人控制會議36德爾菲法 （Delphi）目的：用多輪評估法

20、來集中大家的意見，既互相啟迪，又避免盲從。方法：確定議題，分發(fā)給每人；每人獨立（背對背）給出自己的回答；主持人將大家的意見匯總成匿名的清單，再發(fā)給每個人；每人參考別人的意見可對自己的想法進行調(diào)整，在此基礎上再次分別寫出自己的回答；循環(huán)若干遍，形成集中的意見。常用于量值的估算（例如要素加權法中的權重及單項得分值）37項目的立項項目的立項是正式認可一個新項目開始。項目立項的核心是要公司的管理層認可項目的確立。被認可的原則是項目必須與公司短期或者長期的戰(zhàn)略目標相一致。項目立項結(jié)束的標志項目章程的編制項目經(jīng)理的任命38項目整合管理內(nèi)容制定項目章程Develop Project Charter39項目章

21、程定義項目章程是用來正式確認項目存在并指明項目目標和管理人員的文件，是組織內(nèi)部管理層（包括各職能部門管理層）對項目的認可。內(nèi)容項目名稱和授權日期，項目經(jīng)理姓名和聯(lián)絡信息，簡要的范圍說明書，計劃使用的項目管理方法概述，角色與職責映射圖，項目干系人簽名，主要干系人評述。40項目章程示例41制定項目章程的依據(jù)、工具與技術、成果輸入 項目工作說明書商業(yè)論證合同事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術 專家判斷輸出 項目章程執(zhí)行組織內(nèi)的其他部門咨詢公司項目干系人，包括客戶專業(yè)團體和技術協(xié)會42制定目標的SMART原則Specific具體的Measurable可衡量的Attainable（經(jīng)努力）可達到的Rel

22、evant相關的該目標與整個項目或公司發(fā)展的目標相關Time bound有（合理的）時間約束43項目整合管理內(nèi)容制定項目管理計劃Develop Project Management Plan44項目管理計劃項目管理計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導項目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的文件。它記錄了項目計劃過程組中各個子過程的全部成果。項目管理計劃是項目經(jīng)理最重要的可交付成果和用來執(zhí)行、監(jiān)控項目的主要工具?？梢允且粋€或一組文檔。通常是活文件（Living Document），在項目規(guī)劃階段交付第一稿，以后隨著項目的展開與細化而修改和補充。一定要做變更控制和版本管理。45項目管理計劃模板示例基于IEEE標準

23、1058-199846制定項目管理計劃的依據(jù)、工具與技術、成果輸入 項目章程其他規(guī)劃過程的輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術 專家判斷輸出 項目管理計劃47項目整合管理內(nèi)容指導與管理項目執(zhí)行Direct and Manage Project Execution48指導與管理項目的執(zhí)行是執(zhí)行項目計劃的主要過程：項目預算的大部分將在執(zhí)行本過程中消耗；項目的最終產(chǎn)品或結(jié)果實際上產(chǎn)生于本過程中；具體執(zhí)行過程因應用領域不同而異；項目經(jīng)理和項目管理隊伍共同協(xié)調(diào)、管理存在于項目中的各種技術和組織接口；包括收集可交付成果的完成狀況和工作績效信息。49項目執(zhí)行檢查例會定期（如每周）或不定期（如每個子階段、里

24、程碑）邀請必要的人到會，尤其是關鍵人物明確的議程固定的議題：上次例會以來的主要成績檢查進度狀況、成本狀況（實際與計劃相對照）檢查風險狀況、發(fā)生的問題及行動計劃特殊的議題（當前緊迫的議題）總結(jié)本次會議產(chǎn)生的行動事項（Action Item），明確責任人和時限，下次例會檢查結(jié)果遵守時間50指導與管理項目執(zhí)行的依據(jù)、工具與技術、成果輸入 項目管理計劃批準的變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術 專家判斷項目管理信息系統(tǒng)輸出 可提交成果工作績效信息變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）51項目整合管理內(nèi)容監(jiān)控項目工作Monitor and Control Project Work52監(jiān)控項目

25、工作監(jiān)控項目工作監(jiān)督、控制包括啟動、計劃、執(zhí)行和收尾的各個過程，貫穿項目始終。包括：對照項目管理計劃比較項目實際表現(xiàn)；收集、測量和評價項目的績效，必要時建議改正和預防措施；分析、跟蹤并監(jiān)督項目風險；建立和維護項目產(chǎn)品及相關文件的信息庫；為狀態(tài)報告、績效測量和預測提供信息支持；為更新成本、進度信息提供預測；在實施批準的變更時進行監(jiān)督。啟動收尾計劃執(zhí)行監(jiān)控53監(jiān)控項目工作的依據(jù)、工具與技術、成果輸入 項目管理計劃績效報告事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術 專家判斷輸出 變更請求推薦的預防措施項目管理計劃（更新）項目文件（更新）54項目整合管理內(nèi)容實施整體變更控制Perform Integrated

26、 Change Control55整體變更控制由于項目的“漸近明細”特征，很少有項目會完全按最初的項目管理計劃執(zhí)行，變更控制必不可少。變更請求來自：外部：市場情況、客戶需求、行業(yè)標準、政策法規(guī)的變化分包商、供應商的狀態(tài)偏離當前計劃內(nèi)部：項目團隊組織結(jié)構、人力資源、預算的變化項目執(zhí)行狀態(tài)（成本、進度、質(zhì)量、風險）偏離當前計劃增加價值的變更（采用新技術提高生產(chǎn)力或節(jié)約成本）必要的缺陷修復、改正措施、預防措施56整體變更控制的內(nèi)容確定是否需要變更（或變更已經(jīng)發(fā)生）審查和批準申請的變更審查和批準建議的改正措施和預防措施確認缺陷修復根據(jù)批準的變更協(xié)調(diào)整個項目的變更（對范圍、成本、進度、人員、質(zhì)量、風險的影響）形成新的基線，將全部影響記錄在案管理和維護變更控制流程以確保所有變更按流程處理確保與有關干系人的溝通，尤其是客戶范圍 Scope時間 Time成本 Cost57名詞術語Defect缺陷產(chǎn)品、成果中不滿足需求的瑕疵或缺漏；Repair修復針對缺陷的修理或更新。Root Cause根本原因造成缺陷的原因，經(jīng)常是未按規(guī)定的過程執(zhí)行，或過程本身有缺陷；測試、核實的手段只能找到缺陷，進一步的分析才能發(fā)現(xiàn)根本原因。Corrective Action改正措施Preventive Action預防措施針對缺陷的根本原因或?qū)冃У恼w分析提出的改正或預防措施。58基線 （Baselin