現(xiàn)代公司管理(5-8)

1、1第五章 現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵公司治理結(jié)構(gòu)原則公司治理機(jī)構(gòu)公司治理機(jī)構(gòu)模式的國際比較對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制123452考核知識(shí)點(diǎn) 1、公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵與原則2、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)置的必要性及運(yùn)作機(jī)理3、公司治理結(jié)構(gòu)的國際比較4、設(shè)計(jì)對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制3考核要求 識(shí)記：公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，公司治理結(jié)構(gòu)原則領(lǐng)會(huì)：公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)置的必要性及運(yùn)作機(jī)理，公司治理結(jié)構(gòu)模式的國際比較應(yīng)用：依據(jù)實(shí)際公司案例，分析和（或）設(shè)計(jì)對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制 4第一節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 建立科學(xué)、完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，也是近幾年來國際上和國內(nèi)企業(yè)界積極探討的問

2、題。我們在這一章主要介紹現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題，如公司治理結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成、內(nèi)部人控制問題及激勵(lì)機(jī)制等。 現(xiàn)代企業(yè)的根本特征就是在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和控制權(quán)的分離，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就是這樣一套制度裝置。5第一節(jié)、公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 廣義上：是一種據(jù)以對(duì)工商業(yè)進(jìn)行管理和控制的體系。它明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)力分布諸如：董事會(huì)、經(jīng)理層、股東及其他厲害關(guān)系。 狹義上：廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對(duì)工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)可以看作公司內(nèi)部界定和調(diào)節(jié)股東和管理層關(guān)系的一套規(guī)則和機(jī)構(gòu)，主要是股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層及界定他們相互關(guān)系的一套運(yùn)營規(guī)則。 6國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家

3、的觀點(diǎn) 1、強(qiáng)調(diào)公司治理結(jié)構(gòu)的相互制衡作用。所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的組織機(jī)構(gòu)。 2、強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有權(quán)或企業(yè)的所有者在公司治理中的主導(dǎo)作用。企業(yè)所有權(quán)安排的具體化。 3、強(qiáng)調(diào)市場機(jī)制在公司治理中的決定性作用。結(jié)構(gòu)中最基本的成分是通過競爭的市場所實(shí)現(xiàn)的間接控制或外部治理。 對(duì)于公司結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，有以上三種不同的理解 7公司治理結(jié)構(gòu)的特征1權(quán)責(zé)分明，各司其職 2委托代理，縱向授權(quán)3激勵(lì)與制衡機(jī)制并存8二、公司治理結(jié)構(gòu)原則公司治理結(jié)構(gòu)原則包括公司治理結(jié)構(gòu)的五個(gè)方面：1、股東權(quán)利2、對(duì)股東的平等待遇3、利害相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用4、信息披露和透明度5、董事會(huì)的責(zé)任9（一）股東權(quán)利 保護(hù)股

4、東權(quán)利是公司治理結(jié)構(gòu)最重要的原則，這與企業(yè)的成立之初是相關(guān)的。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。 1、股東的基本權(quán)利（1）穩(wěn)妥可靠的所有權(quán)登記辦法；（2）可以轉(zhuǎn)讓和轉(zhuǎn)移自己的股份；（3）及時(shí)、定期地獲得公司有關(guān)信息；（4）出席股東大會(huì)并投票；（5）選舉董事會(huì)成員；（6）參與公司利潤分紅 2、股東有權(quán)了解有關(guān)公司重大變化的決定（1）公司規(guī)章或章程（2）增資擴(kuò)股的授權(quán)（3）最終將導(dǎo)致公司出售的特殊交易10（一）股東權(quán)利3、股東應(yīng)機(jī)會(huì)有效參與股東大會(huì)并投票。 應(yīng)該提供充分的信息關(guān)于股東大會(huì)的開會(huì)時(shí)間、地點(diǎn)和議程；股東應(yīng)向董事會(huì)提問，把問題提上大會(huì)議程的機(jī)會(huì)；股東親自投票或缺席投票。4、如果資本結(jié)構(gòu)和安排會(huì)使某些

5、股東獲得的控制權(quán)與他們的資產(chǎn)所有權(quán)不成比例，應(yīng)予以披露。 有些資本結(jié)構(gòu)允許股東對(duì)公司實(shí)行的控制權(quán)與他們在公司擁有的股份不成比例；不管股東實(shí)際擁有多少股，票數(shù)封頂限制了一個(gè)股東可以投票的最大份數(shù)5、應(yīng)允許公司控制權(quán)市場以一種有效而透明的方式動(dòng)作。 在資本市場上公司控股收購的規(guī)則和程序、公司合并和大部分資產(chǎn)的出售等特殊交易應(yīng)明確說明和披露。6、股東,包括結(jié)構(gòu)投資者，應(yīng)考慮行使投票權(quán)的成本和利益。 11（二）對(duì)股東的平等待遇 應(yīng)考慮到公司所有的股東，包括小股東和外國股東。使其享受到平等合理的待遇。 投資者擔(dān)心資金被公司經(jīng)理、董事會(huì)成員或控股股東誤用、挪用等侵害股東的利益，應(yīng)制止。股東們實(shí)施自己權(quán)利的

6、方法之一是可以啟用法律及管理程序反對(duì)1、所有同級(jí)股東應(yīng)享受有同等待遇。（1）不管屬于哪個(gè)股權(quán)級(jí)別，同級(jí)股東應(yīng)有同樣的投票權(quán)。（2）投票應(yīng)由監(jiān)管人或被提名人以股份所有人同意的方式進(jìn)行。（3）股東大會(huì)的過程和程序應(yīng)考慮使所有股東都受到平等的待遇。12（二）對(duì)股東的平等待遇2、內(nèi)部人交易和濫用權(quán)力進(jìn)行自我交易應(yīng)當(dāng)受到禁止。3、董事和經(jīng)理與公司有關(guān)的相關(guān)利益應(yīng)作出披露，增加股東對(duì)交易的判斷力。13（三）利害相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用 公司的競爭力和最終成功是集體力量的結(jié)果，體現(xiàn)了各類資源所做的貢獻(xiàn)，包括投資者、雇員、債權(quán)人和供應(yīng)商等。1、公司結(jié)果治理框架應(yīng)保證公司利害相關(guān)者受到法律保護(hù)的權(quán)利得到尊重

7、。2、利害相關(guān)者權(quán)力受到侵害時(shí)，應(yīng)有機(jī)會(huì)得到有效補(bǔ)償。3、公司治理機(jī)構(gòu)的框架應(yīng)使利害相關(guān)者的參與有助于建立提高公司經(jīng)營績效的機(jī)制。4、當(dāng)利害相關(guān)者在參與公司治理過程時(shí)，應(yīng)當(dāng)?shù)玫接嘘P(guān)的信息。14（四）信息披露和透明度 公司結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問題，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息等。 強(qiáng)有力的披露制度有助于吸引資金，維持對(duì)資金市場的信心。有助于公眾了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營活動(dòng)以及公司在環(huán)境問題、商業(yè)道德、與社會(huì)關(guān)系方面的政策和績效。15（四）信息披露和透明度1、應(yīng)當(dāng)披露的重大信息有： （1）公司的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果（2）公司目標(biāo)、（3）主要的股份

8、所有權(quán)和投票權(quán)（4）董事和主要執(zhí)行人員以及他們的報(bào)酬（5）重要可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)因素（6）與雇員和其他利害相關(guān)者的重要問題（7）治理結(jié)構(gòu)和政策。2、根據(jù)高質(zhì)量會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，金融和非金融披露及審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)信息進(jìn)行準(zhǔn)備、審計(jì)和披露。3、年審應(yīng)有獨(dú)立審計(jì)員進(jìn)行，保證數(shù)據(jù)客觀4、信息傳播渠道應(yīng)當(dāng)使用戶公正、及時(shí)、費(fèi)用合理地獲得有關(guān)信息。16（五）董事會(huì)的責(zé)任 治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會(huì)對(duì)公司和股東的負(fù)責(zé)。 “雙層制”，把監(jiān)督職能和經(jīng)營職能分離開來，有一個(gè)全部是由非執(zhí)行董事組成的監(jiān)事會(huì)和一個(gè)全部由執(zhí)行人員組成的經(jīng)理理事會(huì)。其他國家實(shí)行“單一制”，把執(zhí)行董事和非執(zhí)行

9、董事組合在一個(gè)董事會(huì)中。 董事會(huì)主要負(fù)責(zé)監(jiān)督管理公司業(yè)績，使股東得到足夠的回報(bào)，同時(shí)也要防止利益沖突，平衡對(duì)公司的各種要求。尊重并公正處理其他利害相關(guān)者的利益。17（五）董事會(huì)的責(zé)任 董事會(huì)責(zé)任：1、董事會(huì)成員應(yīng)在全面了解情況基礎(chǔ)上，最大限度維護(hù)公司和股東的利益。2、董事會(huì)的決議對(duì)不能股東團(tuán)體可能會(huì)有不同影響，董事會(huì)應(yīng)該平等對(duì)待所有股東。3、董事會(huì)應(yīng)保證與適應(yīng)法律相一致，考慮其他利害相關(guān)者的利益。4、董事會(huì)必須履行的主要職能：5、董事會(huì)應(yīng)能夠做到獨(dú)立于經(jīng)理層的獨(dú)立判斷。通常要求相當(dāng)數(shù)量的董事成員不受聘于本公司，也不能與公司和管理人員有經(jīng)濟(jì)、家庭或其他關(guān)系。18第三節(jié)、公司治理結(jié)構(gòu) 公司治理結(jié)構(gòu)

10、式公司制的核心。要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理結(jié)構(gòu)。 所有者對(duì)企業(yè)有最終控制權(quán)，董事會(huì)要維護(hù)出資人權(quán)益，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營活動(dòng)作出決策，聘任經(jīng)營者。并對(duì)經(jīng)營者的業(yè)績繼續(xù)考核和評(píng)價(jià)。股東大會(huì) 由全體股東組成的，決定公司重大問題的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，是股東表達(dá)其意志、利益和要求的工具。19一、股東大會(huì)1、股東大會(huì)的種類（1）股東普通年會(huì)一年一次必須召開 普通年會(huì)一般由董事會(huì)組織召開，如果公司超過一定的期限仍不召開，有管轄權(quán)的法院有權(quán)根據(jù)任何股東的請(qǐng)求責(zé)令公司舉行年會(huì)。（2）特別股東會(huì)議兩次年會(huì)之間不定期的 召開：一董事會(huì)

11、集體通過決議，或董事會(huì)簽署同意書后由董事會(huì)召開；二由法定的持有一定數(shù)量股票的股東召開；三有管轄權(quán)的法院根據(jù)自己的動(dòng)議或任何一個(gè)董事，或有表決權(quán)的股東的申請(qǐng)。（3）法定股東會(huì)議-公司法規(guī)定，只有在英國公司法中有規(guī)定。（4）類別股東會(huì)議-前提是股票分成若干類別20一、股東大會(huì)2、股東大會(huì)的召集-股東大會(huì)必須一定的機(jī)構(gòu)正式召集召開。（董事會(huì)、少數(shù)股東、監(jiān)事會(huì)、法院、上機(jī)主管機(jī)關(guān)）3、股東大會(huì)的通知-必須采取書面形式（地點(diǎn)、日期、和時(shí)間，議程）4、股東大會(huì)的法定人數(shù)（必須達(dá)到法定人數(shù)才視為合法）5、股東大會(huì)主席順序：董事長，選董事，選股東6、股東大會(huì)的記錄-一起記錄經(jīng)大會(huì)主席簽名，成為證據(jù)21一、股東

12、大會(huì)7、表決信托-任何數(shù)量股東都可以成立一個(gè)表決信托，目的是把表決權(quán)或代表其股份的權(quán)利授予一個(gè)或數(shù)個(gè)受托人。表決受托人只有表決權(quán)無發(fā)言權(quán)。有限公司只能認(rèn)命一個(gè)表決信托人。8、表決方式-直接投票、分類投票、偶爾投票、不按比例投票9、股東大會(huì)的權(quán)限:聽取工作報(bào)告，審議分紅、股息等方案，決定增加或減少資本，決定公司債券發(fā)行，對(duì)公司的分立、合并、清算等，選舉或罷免董事會(huì)成員等。10、股東大會(huì)決議-一般都以決議草案的形式提出22二、董事會(huì) 有股東推選出能夠代表自己利益的、有能力而且值得信賴的少數(shù)代表，組成一個(gè)小型的機(jī)構(gòu)來管理公司。P1381、董事會(huì)的設(shè)置 依法必須成立，管理機(jī)構(gòu)設(shè)置一種：單軌制，只設(shè)立董

13、事會(huì)作為唯一的管理機(jī)構(gòu)，一種雙軌制，同時(shí)設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)共同管理。2、董事會(huì)的職權(quán)-職責(zé)，職權(quán)的限制 召開股東大會(huì)，執(zhí)行股東大會(huì)決議，制定公司經(jīng)營目標(biāo)、重大方針和管理原則，挑選經(jīng)理人，協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。23二、董事會(huì)3、董事會(huì)的義務(wù) 設(shè)置章程，向股東大會(huì)匯報(bào)，申請(qǐng)宣告破產(chǎn)，通知公司解散，召開股東大會(huì)。4、董事會(huì)的人數(shù)-內(nèi)部董事和外部董事 一般只規(guī)定最低和最高人數(shù)，具體數(shù)量由公司章程規(guī)定。內(nèi)部是在本公司任職的董事，外部是在外單位任職于本公司無直接利益關(guān)系。5、董事長-公司的法定代表人，一般由董事?lián)?、董事會(huì)的執(zhí)行委員會(huì)以及其他專門委員會(huì)。 執(zhí)行委員會(huì)（常務(wù)委員會(huì)）、財(cái)務(wù)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、管理

14、發(fā)展委員會(huì)和人事任免委員會(huì)。此外還有的公司還設(shè)立公共政策委員會(huì)、利益協(xié)調(diào)委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)等 24二、董事會(huì)7、董事會(huì)會(huì)議 董事會(huì)擁有對(duì)公司業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)。（1）董事會(huì)的籌組會(huì)議（2）董事會(huì)會(huì)議的分類（3）董事會(huì)會(huì)議的通知（4）董事會(huì)的法定人數(shù) 法定人數(shù)不是法定多數(shù)，法定人數(shù)可以低于簡單多數(shù)。但不得少于公司董事總數(shù)的1/3。（5）董事會(huì)會(huì)議上的表決 董事每人一票，不得委托別人投票，可棄權(quán)。，也可以不出席會(huì)議，必要時(shí)董事長有權(quán)行使裁定權(quán)（6）董事會(huì)會(huì)議的形式（7）董事會(huì)會(huì)議的記錄25三、公司監(jiān)督機(jī)構(gòu) 為了防止董事會(huì)成員和經(jīng)理人員濫用權(quán)力，違反法律和公司章程，損害公司所有者的利益

15、，有公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)來行使股東的監(jiān)督權(quán)。（一）公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)的成立1、監(jiān)督機(jī)構(gòu)由若干監(jiān)察人員組成一般稱為監(jiān)察委員會(huì)（監(jiān)事會(huì)）事前監(jiān)督（注冊）和事后監(jiān)督（審查財(cái)務(wù)）2、其基本職能是監(jiān)督公司的一切經(jīng)營活動(dòng)。 可以把它同公司的其他組織機(jī)構(gòu)區(qū)分開來3、其是受股東大會(huì)的委托，防止權(quán)力濫用，直接保護(hù)所有者利益。26三、公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)4、保證公正、合理5、監(jiān)督機(jī)構(gòu)必須與決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)分開6、監(jiān)督機(jī)構(gòu)實(shí)行集體監(jiān)督7、監(jiān)督機(jī)構(gòu)實(shí)行任期制，以保證監(jiān)督的連續(xù)性。8、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的組成股東代表、公司內(nèi)部職工代表27三、公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)（二）監(jiān)督機(jī)構(gòu)的職權(quán)1、業(yè)務(wù)監(jiān)督參加董事會(huì)會(huì)議；通知經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)停止其違法行為；隨時(shí)調(diào)查公司的

16、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)狀況；審核董事會(huì)編制的報(bào)表和報(bào)告；可以召集股東大會(huì)。2、代表公司之權(quán) 當(dāng)公司與董事間發(fā)生訴訟，可以代表公司方處理；當(dāng)董事為自己或他人與公司交涉時(shí)代表公司。28四、經(jīng)理人員 1、經(jīng)理人員是指公司中具體掌管和處理公司事務(wù)，對(duì)外可以在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)代理或代表公司進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的公司職員。經(jīng)理的設(shè)置由公司的章程規(guī)定。 2、 經(jīng)理一般只能由具有權(quán)力能力和行為能力的自然人擔(dān)任。法律不禁止董事兼任經(jīng)理，但監(jiān)事、審計(jì)人員不能同時(shí)擔(dān)任經(jīng)理。經(jīng)理一般不兼任董事長 3、 經(jīng)理不實(shí)行任期制。 4、 經(jīng)理在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)有獨(dú)立的指揮權(quán)和組織權(quán)，與董事會(huì)之間是委托代理關(guān)系，不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。經(jīng)理和副經(jīng)理

17、、部門經(jīng)理之間的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。29四、經(jīng)理人員5、經(jīng)理的職權(quán) 經(jīng)理在董事會(huì)授權(quán)下，執(zhí)行董事會(huì)的戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)制定的經(jīng)營目標(biāo)。 職權(quán)：執(zhí)行董事會(huì)決議；支持公司的日常經(jīng)營和管理活動(dòng)；擬定公司發(fā)展規(guī)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算等，董事會(huì)授權(quán)代表公司簽訂合同，定期向董事會(huì)匯報(bào)等6、經(jīng)理的義務(wù)-越權(quán)、競業(yè)禁止、7、經(jīng)理的任免-董事會(huì)以決議的形式可以在任何時(shí)候免除經(jīng)理的職務(wù)，特殊情況下法院也有權(quán)免除。有限責(zé)任公司，經(jīng)理任免由股東會(huì)議決定。30第四節(jié)、公司治理結(jié)構(gòu)模式過的國際比較 劃分公司治理結(jié)構(gòu)模式的主要依據(jù)是所有權(quán)與控制權(quán)的表現(xiàn)形式。 傳統(tǒng)的公司治理理論將公司的主要治理模式歸為以下三種類型：

18、英美的單層董事會(huì) 德國的雙層董事會(huì) 日本的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)并存的模式31一、英美公司治理模式的特點(diǎn)1、董事會(huì)集決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身。 較大權(quán)力，董事會(huì)成員還可以兼任公司高級(jí)管理人員，集決策、執(zhí)行和監(jiān)督三合一。美國1940規(guī)定董事會(huì)中至少40%董事必須為獨(dú)立董事。2、股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散。3、股票期權(quán)制度成為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段。32二、德國公司治理模式的特點(diǎn)1.將計(jì)劃監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離。 監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)選撥、任免、監(jiān)督執(zhí)行董事會(huì)成員；執(zhí)行董事會(huì)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)公司，進(jìn)行日常經(jīng)營管理。2.股權(quán)集中程度較高。3.職工參與公司管理。33三、日本公司治理模式的特點(diǎn)1、法人持股比例高。 控制公司的股權(quán)主要是法人，即金融

19、機(jī)構(gòu)和企業(yè)法人。2、公司內(nèi)部的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)統(tǒng)一。 董事會(huì)成員全部為內(nèi)部董事，董事由事業(yè)部經(jīng)理和分廠廠長兼任，董事和經(jīng)理合二為一。對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督和約束來源：來自交叉持股的持股公司和自主銀行。34國際公司治理結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢1、公司治理結(jié)構(gòu)與公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)2、完善法律制度和監(jiān)管制度與規(guī)范自律性行為相結(jié)合3、國際組織發(fā)揮了非常重要的作用4、強(qiáng)調(diào)保護(hù)投資者的利益5、努力提高公司運(yùn)營的透明度35第五節(jié)、對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督和激勵(lì)制度一、對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督機(jī)制1、董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督 董事會(huì)是股東的受托人，是股東的利益代表者，董事會(huì)的一項(xiàng)重要的職責(zé)是挑選、聘任、監(jiān)督和考核高層經(jīng)理人員2、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)

20、督。3、股東對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督-股票市場和股東大會(huì)投票。4、市場對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督-產(chǎn)品市場、資本市場、經(jīng)理人才市場。36第五節(jié)、對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督和激勵(lì)制度二、對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制 對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制是指為經(jīng)理人員設(shè)計(jì)一套激勵(lì)制度，通過這套制度的運(yùn)行，使股東的利益與經(jīng)理人員的利益盡可能一致。 經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制主要反映在經(jīng)理的報(bào)酬上，報(bào)酬的形式：薪金、獎(jiǎng)金、在職消費(fèi)、持股、期股、股票期權(quán)和優(yōu)厚退休金等 以未來績效為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)經(jīng)理人員的激勵(lì)機(jī)制的主要形式是期股、股票期權(quán)。 37第五節(jié)、對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督和激勵(lì)制度 期權(quán)是指投資者與經(jīng)理人員協(xié)商確定股票價(jià)格，在任期內(nèi)由經(jīng)理人員以各種方式（個(gè)人出資、貸款、獎(jiǎng)勵(lì)部分

21、轉(zhuǎn)化 ）獲得一定比例的本企業(yè)的股份。在出售前只享受分紅 38第五節(jié)、對(duì)經(jīng)理的監(jiān)督和激勵(lì)制度 經(jīng)理股票期權(quán)是指授予經(jīng)理人在未來以一定的價(jià)格購買股票的選擇權(quán)，即簽訂合同時(shí)向經(jīng)理人提供一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購買一定數(shù)量本公司的股份的權(quán)利。 經(jīng)理股票期權(quán)有兩個(gè)特點(diǎn)：（1）它是一咱權(quán)利，而不需要承擔(dān)義務(wù)。（2）股票期權(quán)是一種未來的權(quán)利，其價(jià)值只有通過經(jīng)營者的努力，公司得到發(fā)展，每股凈資產(chǎn)提高，股票市價(jià)上漲后，期權(quán)價(jià)值才能真正顯示出來，期權(quán)擁有者才能真正獲得收益。 股票期權(quán)有三種執(zhí)行方式： 現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售。39第五章 現(xiàn)代公司的組織機(jī)構(gòu)一、填空題1、是對(duì)公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決

22、策、執(zhí)行和監(jiān)督的公司最高領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。2、股東大會(huì)及其選出的董事會(huì)是公司的機(jī)構(gòu)。3、公司決策機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)層次，第一層次為 ，是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)；第二次層次為 ，是公司常設(shè)決策機(jī)構(gòu)。40一、填空題4、 是指來自市場與其它團(tuán)體的監(jiān)督和制約。5、經(jīng)理人員在經(jīng)營人才市場受到的 具有關(guān)鍵作用，它給經(jīng)理人員的晉升和被取代造成壓力。6、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的基本職能是 。7 、 必須與決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)分開。8、監(jiān)督機(jī)構(gòu)一般由兩部分組成：一部分是；另一部分是 。41二、單項(xiàng)選擇題1、從法律意義上講，（ ）是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。A、董事會(huì) B、股東大會(huì) C、經(jīng)理層 D、監(jiān)事會(huì)2、（ ）是股東大會(huì)閉會(huì)期間的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。A、工

23、會(huì) B、工廠管理委員會(huì) C、董事會(huì) D、監(jiān)事會(huì)3、公司（ ）是公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的最高指揮中心。A、股東大會(huì) B、董事會(huì) C、經(jīng)理層 D、監(jiān)事會(huì)42二、單項(xiàng)選擇題4、公司（ ）的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行董事會(huì)作出的決策。A、決策機(jī)構(gòu) B、執(zhí)行機(jī)構(gòu) C、監(jiān)督機(jī)構(gòu) D、反饋機(jī)構(gòu)5、在公司經(jīng)理人員的外部制約因素中，（ ）是基礎(chǔ)。A、產(chǎn)品市場 B、信譽(yù) C、產(chǎn)品質(zhì)量 D、人才市場6、為了做到監(jiān)督獨(dú)立，（ ）不是由管理機(jī)構(gòu)選任，而是由股東大會(huì)直接選舉產(chǎn)生。A、決策機(jī)構(gòu)成員 B、執(zhí)行機(jī)構(gòu)成員 C、監(jiān)督機(jī)構(gòu)成員 D、反饋機(jī)構(gòu)成員43三、多項(xiàng)選擇題1、現(xiàn)代公司的組織機(jī)構(gòu)由（ ）組成。A、決策機(jī)構(gòu) B、執(zhí)行機(jī)構(gòu) C、反饋機(jī)

24、構(gòu) D、監(jiān)督機(jī)構(gòu) E、咨詢機(jī)構(gòu)2 、公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職權(quán)有（ ）。A、執(zhí)行 B、計(jì)劃 C、組織 D、人事 E、技術(shù)44三、多項(xiàng)選擇題3 、在組織變革的過程中，組織成員的要經(jīng)過的變化階段是（ ）A、解凍階段 B、變革階段 C、再解凍階段 D、鞏固階段 E、發(fā)展階段 4 、公司組織變革的方式一般有（ ）。A、改良式 B、爆破式 C、計(jì)劃式 D、逐進(jìn)式E、革命式45四、名詞解釋題1、公司組織機(jī)構(gòu)2、股東大會(huì)3、董事會(huì)4、公司經(jīng)理5、監(jiān)事會(huì)46五、簡答題 1、什么是公司三權(quán)分離原則？2、簡述公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)和決策機(jī)構(gòu)的關(guān)系。3、推動(dòng)公司組織變革的外部環(huán)境因素主要有哪些？47六、論述題1、公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置要遵

25、循哪些原則？2、現(xiàn)代公司經(jīng)理人員需要建立怎樣的監(jiān)督機(jī)制和約束機(jī)制？48第六章 現(xiàn)代公司管理者49考核知識(shí)點(diǎn) 1、公司領(lǐng)導(dǎo)體制的特征2、公司管理者的含義、地位與特征3、管理者的各項(xiàng)職能4、管理者在不同管理層次上的區(qū)別 5、管理者的技能和素質(zhì)6、企業(yè)家的含義7、現(xiàn)代企業(yè)家的特征和職業(yè)化50考核要求 識(shí)記：公司管理者的含義，企業(yè)家的含義，現(xiàn)代企業(yè)家的特征。領(lǐng)會(huì)：公司領(lǐng)導(dǎo)體制的特征，公司管理者的地位與特征，管理者的各項(xiàng)職能，管理者在不同管理層次上的區(qū)別，管理者的技能和素質(zhì)，企業(yè)家的職業(yè)化。應(yīng)用： 分析管理者的各項(xiàng)職能，結(jié)合案例重點(diǎn)探討管理者在指揮過程中應(yīng)該做好的工作。51第一節(jié)、公司領(lǐng)導(dǎo)體制的特征 公

26、司法人作為組織者與自然人之間的一個(gè)重要區(qū)別就是公司法人內(nèi)部存在著領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。公司的存在和活動(dòng)的目的就是盈利。52第一節(jié) 公司領(lǐng)導(dǎo)體制的特征 以股東大會(huì)和董事會(huì)為特征的現(xiàn)代公司領(lǐng)導(dǎo)體制，具有以下的特征。（一）、公司所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相分離。 是現(xiàn)代公司領(lǐng)導(dǎo)體制的一個(gè)重要特征。 擁有公司的人常常并不參與公司的經(jīng)營管理，而經(jīng)營管理公司的人也并不一定是公司的所有者。與獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)不同，他們是所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)是同時(shí)集中在少數(shù)人手里。（二）、股東大會(huì)與董事會(huì)之間存在著信任委托關(guān)系。 董事是受股東大會(huì)的信任委托，托管公司的法人財(cái)產(chǎn)和負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，董事與股東不是個(gè)人的關(guān)系而是股東大會(huì)與董事之間

27、關(guān)系的表現(xiàn)53 股東大會(huì)與董事會(huì)之間信任委托關(guān)系體現(xiàn)在1、一旦董事會(huì)受股東大會(huì)委托經(jīng)營公司，成為公司的法定代表。2、受托經(jīng)營的董事不同于受聘經(jīng)理人員，不兼任執(zhí)行人員的董事，一般不領(lǐng)取報(bào)酬，只領(lǐng)取一定的津貼或稱車馬費(fèi)，表明不是雇傭關(guān)系，而是信任委托關(guān)系。3、在法人股東占主導(dǎo)地位的情況下，大股東往往派出自己的代表充當(dāng)董事。54第一節(jié) 公司領(lǐng)導(dǎo)體制的特征（三）董事會(huì)與經(jīng)理人員之間存在著委托代理關(guān)系。 經(jīng)理人員作為董事會(huì)的代理人，擁有管理權(quán)和代理權(quán)。 特點(diǎn)在于： 1、經(jīng)理人員的權(quán)力受到董事會(huì)委托范圍的限制 2、對(duì)經(jīng)理人員實(shí)行有償聘任 3、經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營好公司的業(yè)務(wù)。55第一節(jié) 公司領(lǐng)導(dǎo)體

28、制的特征（四）股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間存在著相互制衡關(guān)系。 1、股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，可以決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利。2、董事會(huì)作為公司的法人代表全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)力，并聘任經(jīng)理人的權(quán)力。3、經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人統(tǒng)管公司日常經(jīng)營業(yè)務(wù)，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)有權(quán)決策，其他人不得隨意干涉56第二節(jié) 公司管理者的地位和特征一、公司管理者的地位。 管理最一般、最簡單的概念就是協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)以完成工作，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期效果。 概念表明：1、管理工作的中心是協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，目的是通過許多人的共同活動(dòng)來達(dá)到預(yù)期效果。2、管理必須

29、考慮兩方面工作：一是其他人的活動(dòng)即協(xié)調(diào)好人們的工作；而是其他人即要考慮做工作的人們，要調(diào)動(dòng)所有人的積極性，并使之同心協(xié)力去完成工作。57第二節(jié) 公司管理者的地位和特征 管理要把人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等各種資源進(jìn)行有效的整合，而且須研究和適應(yīng)外部環(huán)境的特點(diǎn)和要求。管理工作不只局限于對(duì)人和工作的組織，還包括確定目標(biāo)、制定計(jì)劃、指揮職工以及進(jìn)行控制等等。 管理者的素質(zhì)高低和管理工作的好壞直接決定著公司的生存和發(fā)展，以及公司員工的利益和前途，也決定著整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和生活水平的提高，影響社會(huì)的政治、科技和文化的發(fā)展。58二、公司管理者的特征 公司管理本身就是一個(gè)系統(tǒng)，包括組織系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、控制系統(tǒng)

30、以及其他若干子系統(tǒng)。既有橫向上按部門劃分的管理子系統(tǒng)，又有縱向上的按管理層次劃分的。 與管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)相聯(lián)系，公司管理者的特征：1、公司管理者是一個(gè)群體，而不是一個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人59二、公司管理者的特征2、構(gòu)成管理者群體的各個(gè)要素互相聯(lián)系、互相依存、互相作用和互相制約，形成了一個(gè)有機(jī)的整體。所有者和管理者具有一個(gè)共同的總目標(biāo)；共同承擔(dān)和實(shí)現(xiàn)著公司整體的經(jīng)營職能。將公司整體的經(jīng)營管理職能進(jìn)行專業(yè)分工的結(jié)果，是使不同層次、不同部門的管理者，各自承擔(dān)著獨(dú)特的責(zé)任，但其責(zé)任的范圍、內(nèi)容及其履行是互相聯(lián)系、互相制約的 。3、管理者的特征告訴我們，公司在對(duì)管理者的選聘和配置上，必須注意形成有效的群體結(jié)構(gòu)和

31、管理組合。60三、公司管理者的層次 垂直專業(yè)化分工創(chuàng)造了分等級(jí)、分層次的管理系統(tǒng)。高層管理，中層管理和基層管理。1、高層管理者包括董事會(huì)董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、秘書和其他高層領(lǐng)導(dǎo)。其掌握公司重大戰(zhàn)略的決策權(quán)和整體經(jīng)營活動(dòng)的執(zhí)行、控制、監(jiān)督權(quán)的競技者。2、中層管理者包括工廠經(jīng)理、部門經(jīng)理，車間主任。其職責(zé)是上層目標(biāo)戰(zhàn)略具體化。3、作業(yè)管理層包括工長、車間主任和其他職能部門的基層單位主管人。如銷售部的廣告經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理、人事部的人事經(jīng)理和培訓(xùn)經(jīng)理等 61三、公司管理者的層次三個(gè)層次管理者之間工作內(nèi)容和性質(zhì)的差別。作業(yè)層工作更具體，體力勞動(dòng)即可實(shí)現(xiàn)。高層管理者關(guān)注長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。管理層次越高，管

32、理性工作越重要，所占比重越高。62四、公司目標(biāo)與管理者的績效衡量 明確的目標(biāo)可指明管理的方向，為管理工作提供決策及行動(dòng)的依據(jù)和準(zhǔn)則。 公司的總目標(biāo)不能僅停留在公司的總目標(biāo)上，而是應(yīng)該進(jìn)行橫向、縱向上的分解、落實(shí)。 對(duì)公司管理者工作績效的衡量，不是考察個(gè)人的工作成果，而注重考察團(tuán)體績效。1、所屬部門或群體的目標(biāo)水平及其實(shí)現(xiàn)情況2、對(duì)總目標(biāo)的支持和配合的程度及有效性3、對(duì)公司總目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小63第三節(jié)、管理者的職能 管理者必須具備計(jì)劃、組織、指揮和控制四項(xiàng)職能，之間是相互聯(lián)系相互依賴的。一、計(jì)劃職能首要職能 是管理人員確定希望達(dá)到的最終成果以及實(shí)現(xiàn)這些成果的適當(dāng)方法、手段、行動(dòng)方針和實(shí)施程序的管理

33、活動(dòng)。 計(jì)劃歸根結(jié)底兩項(xiàng)基本活動(dòng)：一是確定目標(biāo)、二是決定如何達(dá)到這些目標(biāo)。64第三節(jié)、管理者的職能 1、計(jì)劃工作的第一項(xiàng)基本活動(dòng)室確立目標(biāo)。 （1）目標(biāo)多元性和優(yōu)先順序。（2）目標(biāo)時(shí)間。即組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需時(shí)間，一要分長、中、短期目標(biāo)，而是不同時(shí)間的目標(biāo)應(yīng)具有階段連續(xù)性。（3）目標(biāo)結(jié)構(gòu)?？偰繕?biāo)分解為各個(gè)部門各個(gè)層次的目標(biāo)。（4）目標(biāo)的共同性。制定目標(biāo)每一級(jí)相互了解，上下和左右溝通認(rèn)同。65第三節(jié)、管理者的職能2、確立如何實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)（1）擬定計(jì)劃時(shí)考慮的基本問題 做什么、誰去做、什么時(shí)候做、為什么要這樣做、在何處做、怎樣做。5W1H。（2）計(jì)劃的基本步驟。 決策的過程。目標(biāo)確定-內(nèi)外部壞境分析

34、-方案設(shè)計(jì)-選擇-實(shí)施-評(píng)價(jià)修正（3）計(jì)劃的系統(tǒng)化 首先在最高經(jīng)營層建立與整個(gè)經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系的總體經(jīng)營計(jì)劃，然后在中間管理層制定各個(gè)部門的只能計(jì)劃，最后在作業(yè)管理層制定作業(yè)計(jì)劃。66第三節(jié)、管理者的職能二、組織職能 是指依據(jù)某些原則把人與工作、人與人有機(jī)地組合起來，形成分工協(xié)作的系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的過程及其管理活動(dòng)。是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的手段和保證。1、組織工作的內(nèi)容（1）目標(biāo)任務(wù)分析 目標(biāo)和任務(wù)分解各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)和工作（2）工作任務(wù)的分工化 組織部門或崗位去完成、各層次（3）組織的統(tǒng)一化 確定分工關(guān)系、上下關(guān)系和左右關(guān)系。（4）把工作分配給個(gè)人。67第三節(jié)、管理者的職能2、組織工作的原則（1）統(tǒng)

35、一目標(biāo)原則 總目標(biāo)與分目標(biāo)（2）統(tǒng)一指揮原則 上下級(jí)（3）合理授權(quán)原則 權(quán)利下放（4）責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則 權(quán)責(zé)一致（5）有效管理幅度原則 管理的人數(shù)（6）精簡原則（7）靈活性原則。68第三節(jié)、管理者的職能三、指揮職能 是管理人員在實(shí)施計(jì)劃時(shí)通過指令、指導(dǎo)、激勵(lì)、促進(jìn)和鼓動(dòng)等方式，調(diào)動(dòng)下屬的積極性、協(xié)調(diào)下屬的工作于行為，發(fā)揮每人的作用，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的一種管理職能。向下級(jí)發(fā)布命令。要清晰易理解、及時(shí)迅速、檢查和糾正、反饋。提供有效領(lǐng)導(dǎo)靈活的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行有效激勵(lì)。了解需求，因人而異。堅(jiān)持指揮的統(tǒng)一性69第三節(jié)、管理者的職能四、控制職能 是管理者對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查、分析，明確已定計(jì)劃是否符合實(shí)

36、際，并采取有效措施糾正偏差或者使偏差保持在規(guī)定的范圍內(nèi)，以確保計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。 控制是計(jì)劃的保證。計(jì)劃時(shí)控制的依據(jù)。1、控制的過程 制定績效標(biāo)準(zhǔn)、將計(jì)劃完成情況與計(jì)劃目標(biāo)對(duì)照、分析造成偏差的原因、采取糾正措施以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)施。70第三節(jié)、管理者的職能2、有效控制的基本要求建立有效可靠的控制系統(tǒng)（1）及時(shí)性和準(zhǔn)確性（2）信息傳遞的適應(yīng)性（3）經(jīng)濟(jì)性（4）重點(diǎn)控制 只對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行控制；偏差的糾正采取列外原則，一般偏差不糾正71五、管理職能在不同管理層次上的區(qū)別 以上四種管理職能適用于每個(gè)管理者，但是在各個(gè)層次的管理人員在執(zhí)行四項(xiàng)職能時(shí)又有區(qū)別，主要體現(xiàn)在：各個(gè)層次的管理人員在四項(xiàng)職

37、能上所花的時(shí)間是不相等的。高層的在計(jì)劃和組織上花的時(shí)間多。部門-指揮各個(gè)層次的管理人員其職能活動(dòng)所涉及的范圍和重要程度不同。高層管理人員的計(jì)劃、組織、指揮和控制是全局性和戰(zhàn)略性的，中層和基層是局部性的、戰(zhàn)術(shù)性的和執(zhí)行性的。72第四節(jié)、管理者的技能和素質(zhì)一、管理者的技能1、技術(shù)技能。 是指管理人員在其所管轄范圍內(nèi)，必須了解、掌握和熟知并能運(yùn)用有關(guān)的專業(yè)知識(shí)、方法、程序、工具和技巧等，具有專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力和解決問題的能力。 在基層管理者中重要性最大。管理階梯越向上作用越小。73第四節(jié)、管理者的技能和素質(zhì)二、人事技能。 簡單的說就是與人合作共事的能力。一是在公司內(nèi)部建立的人事關(guān)系，二是與相關(guān)單位

38、和部門之間的關(guān)系，同級(jí)，上級(jí)。能了解每人對(duì)他人和群體的態(tài)度，思考方式和信念。善于靈活地與人交往和溝通。了解各下級(jí)成員的需要、動(dòng)機(jī)和能力，有效激勵(lì)每人下屬員工。創(chuàng)造民主管理的環(huán)境氛圍，提供積極性。74第四節(jié)、管理者的技能和素質(zhì)三、概念形成的技能 是指管理者能夠全面地認(rèn)識(shí)包含在他的工作中或與其工作相關(guān)的各種因素，及各因素之間的相互聯(lián)系，綜合分析并判斷不同因素的相對(duì)重要性和地位，并從整體出發(fā)，在相互沖突的價(jià)值觀、目標(biāo)和因素間尋求平衡的技能。把公司的組織看成一個(gè)有機(jī)整體。正確分析外部因素與公司經(jīng)營的關(guān)系。全面考慮方案的遇到的問題決策與價(jià)值觀、目標(biāo)的平衡75第四節(jié)、管理者的技能和素質(zhì) 各層管理人員對(duì)三種

39、技能的掌握程度不同。見P185圖76二、管理者的素質(zhì)政治素質(zhì)具有正確的價(jià)值觀、人生觀和世界觀具有強(qiáng)烈的事業(yè)心密切聯(lián)系群眾，發(fā)揚(yáng)民主作風(fēng)作風(fēng)正派，辦事公道知識(shí)素質(zhì)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)理論國家的政策法令公司經(jīng)營管理的基本原理和方法熟悉本公司生產(chǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)具有新的意識(shí)和觀念77二、管理者的素質(zhì)技能素質(zhì)不斷前進(jìn)的創(chuàng)新能力運(yùn)籌帷幄的決策能力維持關(guān)系的協(xié)調(diào)能力知人善用的用人能力心里素質(zhì)心里行為上的主導(dǎo)型人格心理上的外向型心里品質(zhì)的果斷頑強(qiáng)型5. 生理素質(zhì)78第五節(jié)、企業(yè)家的職業(yè)化 1、企業(yè)家并不一定是企業(yè)所有者。企業(yè)家作為一個(gè)經(jīng)營者，和企業(yè)的所有者是不同的。企業(yè)所有者是企業(yè)財(cái)產(chǎn)的最終所有者，一個(gè)企業(yè)的所有者可以是一

40、個(gè)人，也可以是一批人。2、企業(yè)家不同于一般的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。 企業(yè)家就是指專門從事企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，以企業(yè)獲得生存和發(fā)展為己任，承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營成果負(fù)最終責(zé)任，取得較大成就的企業(yè)經(jīng)營者和領(lǐng)導(dǎo)者。79現(xiàn)代企業(yè)家的特征 現(xiàn)代企業(yè)家具有時(shí)代的特征概括是高效化、科學(xué)化、電子化和專業(yè)化現(xiàn)代企業(yè)家所應(yīng)具備的個(gè)性特征： 主動(dòng)思維、敏銳觀察、冒險(xiǎn)精神、勇于創(chuàng)新、果斷決策、知人善用、獨(dú)立見解、富有自信、高尚情操、講求效率。80第六章 現(xiàn)代公司管理者一、填空題4、基層管理者總的來說是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的工作。5、公司的目標(biāo)是多元化多層次的。6 、按照人與人之間心理行為的傳遞、接收和相互影響來劃分，可分為 和。81第六章

41、現(xiàn)代公司管理者二、單項(xiàng)選擇題1、（ ）是管理的首要職能。A、計(jì)劃 B、組織 C、指揮 D、協(xié)調(diào)2、計(jì)劃工作第一項(xiàng)基本活動(dòng)是（ ）。A、提出問題 B、確定目標(biāo) C、收集資料 D、制定方案82第六章 現(xiàn)代公司管理者二、單項(xiàng)選擇題3、公司管理者是（ ）。A、董事長 B、總經(jīng)理 C、黨委書記 D、一個(gè)管理群體4、根據(jù)責(zé)、權(quán)對(duì)應(yīng)原則，分配給下級(jí)任務(wù)時(shí)，其權(quán)力和（ ）必須對(duì)應(yīng)。A、利益 B、義務(wù) C、資格 D、行為83第六章 現(xiàn)代公司管理者三、多項(xiàng)選擇題1、公司管理者的基本職能主要有（ ）。A、計(jì)劃職能 B、組織職能 C、指揮職能 D、控制職能 E、反饋職能2、公司管理者應(yīng)具有的素質(zhì)主要有（ ）。A、政治

42、素質(zhì) B、知識(shí)素質(zhì) C、技能素質(zhì) D、心理素質(zhì) E、生理素質(zhì)。84第六章 現(xiàn)代公司管理者四、名詞解釋題1、公司管理者2、企業(yè)家3、指揮4、控制、85第六章 現(xiàn)代公司管理者五、簡答題1、股份公司股東大會(huì)與董事會(huì)信托委托關(guān)系表現(xiàn)中哪里？2、公司管理者具有哪些特征？3、公司管理者在執(zhí)行指揮職能時(shí)，必須做好哪些工作？、86第六章 現(xiàn)代公司管理者六、論述題1、現(xiàn)代企業(yè)家有哪些特征？2、公司管理者需要哪些技能和素質(zhì)？p181、87第七章 現(xiàn)代公司戰(zhàn)略管理88考核知識(shí)點(diǎn) 1、公司戰(zhàn)略管理的含義、重要性及其特征2、公司戰(zhàn)略管理使命與目標(biāo)3、公司戰(zhàn)略管理內(nèi)、外部分析的內(nèi)容 4、公司戰(zhàn)略管理的選擇與實(shí)施5、公司層

43、、事業(yè)層和職能層戰(zhàn)略89考核要求 識(shí)記：公司戰(zhàn)略管理的含義，公司戰(zhàn)略管理使命與目標(biāo)。領(lǐng)會(huì)：公司戰(zhàn)略管理的必要性及其特征，公司戰(zhàn)略管理過程各環(huán)節(jié)的主要內(nèi)容，公司戰(zhàn)略管理的選擇與實(shí)施，公司層、事業(yè)層和職能層戰(zhàn)略。應(yīng)用： 根據(jù)實(shí)際案例進(jìn)行公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)、外部分析，并會(huì)初步使用SWOT矩陣輔助進(jìn)行可行性分析。90第一節(jié)、公司戰(zhàn)略管理的含義與特征 1938年巴納德第一次把戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)管理理論。 后來由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，科技的迅速發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，跨國公司的大量涌現(xiàn)，企業(yè)之間的競爭愈來愈激烈，迫使企業(yè)家們不得不重視企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究。91一、公司戰(zhàn)略的含義 哈佛學(xué)者錢德勒：戰(zhàn)略是企業(yè)基于長期

44、目的和目標(biāo)的確定，以及為達(dá)成前述目的、目標(biāo)所采用的行動(dòng)過程的確定及必要的資源分配。 奎恩：戰(zhàn)略是整合企業(yè)主要目的、政策和行動(dòng)秩序的模式或計(jì)劃。 公司戰(zhàn)略的定義：是公司在競爭環(huán)境中為生存和發(fā)展而作的行為選擇行為目標(biāo)的選擇及達(dá)此目標(biāo)的手段、方式的選擇。簡言之就是公司生存競爭中的目標(biāo)-手段選擇過程。 狹義的戰(zhàn)略僅指手段，廣義的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略手段兩個(gè)方面。92二、公司戰(zhàn)略管理 公司戰(zhàn)略管理是使用公司戰(zhàn)略作為手段對(duì)公司活動(dòng)進(jìn)行管理。 公司戰(zhàn)略管理是依據(jù)公司外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化制定戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對(duì)實(shí)施過程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程。93二、公司戰(zhàn)略管理 公司戰(zhàn)略

45、管理與生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、營銷管理、人事管理之間的區(qū)別。后者是用管理對(duì)象界定的，實(shí)質(zhì)上就是管理生產(chǎn)、管理財(cái)務(wù)、管理人事等。 而戰(zhàn)略管理是用戰(zhàn)略管理公司，是用管理手段界定的，管理對(duì)象是公司及其全部活動(dòng)，而不是僅僅管理公司的某一項(xiàng)活動(dòng)。94二、公司戰(zhàn)略管理 公司管理的目的是為公司的持續(xù)生產(chǎn)和不斷發(fā)展提供一種管理上的保證。 公司戰(zhàn)略管理的功能是使企業(yè)家面向未來的市場競爭，在不斷形成和發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢的過程中，不斷實(shí)現(xiàn)公司資源能力與外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，從而把公司從現(xiàn)在引向未來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和廣大職工成就事業(yè)，報(bào)效社會(huì)的理想和抱負(fù)，實(shí)現(xiàn)公司的宗旨。 結(jié)合其目的和功能，公司戰(zhàn)略管理是公司在處理自身與環(huán)境的

46、關(guān)系的動(dòng)態(tài)平衡過程中，實(shí)現(xiàn)公司宗旨的過程。95三、公司戰(zhàn)略管理的特征1、公司戰(zhàn)略管理有雙重目的。 一是實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)生存和不斷發(fā)展，二是體現(xiàn)公司宗旨。2、公司戰(zhàn)略管理的對(duì)象是公司發(fā)展全過程 開始于企業(yè)家的戰(zhàn)略思考，然后是戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、評(píng)價(jià)和控制、修訂，最后是戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。3、公司戰(zhàn)略管理是理性因素和非理性因素的結(jié)合。 戰(zhàn)略的策劃和實(shí)施首先是大量的調(diào)查研究，同時(shí)也借助想象和直覺。96三、公司戰(zhàn)略管理的特征4、公司戰(zhàn)略管理的中心是尋求公司資源能力和外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。5、公司戰(zhàn)略管理是全體員工共同參與。6、公司戰(zhàn)略管理成功的關(guān)鍵是創(chuàng)新。97第二節(jié)、公司戰(zhàn)略管理過程公司使命與目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)

47、略選擇公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施98一、使命與目標(biāo) 確定公司的使命與主要目標(biāo)是戰(zhàn)略管理過程的第一步。其提供的框架式制動(dòng)公司戰(zhàn)略的依據(jù)，又是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 1、使命。是用來說明公司為何存在及其應(yīng)該做什么的。燈塔，指導(dǎo)和激勵(lì)員工、簡單明了，激發(fā)變革、易于理解和溝通、長期性。 華為的使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。 松下公司：松下不是制造機(jī)器，而是培養(yǎng)人。99一、使命與目標(biāo) 2、目標(biāo)。是指該公司長期期望完成什么。目標(biāo)體系，目標(biāo)首位是股東利益最大化。 如：德克薩斯航空公司其中一個(gè)分目標(biāo)是“成為美國六大航空公司之一”100二、

48、外部分析 明確辨明機(jī)遇與威脅，以便制定最恰當(dāng)、最有效的策略。 1、公司宏觀環(huán)境分析。政治法律、社會(huì)文化、技術(shù)因素和經(jīng)濟(jì)因素。 2、公司運(yùn)作環(huán)境分析 客戶、供應(yīng)商、競爭者、政府部門、新聞媒介、社區(qū)、社會(huì)團(tuán)體、業(yè)務(wù)相關(guān)及協(xié)作企業(yè)。101三、內(nèi)部分析 內(nèi)部分析旨在找出自身的優(yōu)勢和劣勢，包括：職能分析、戰(zhàn)略因素分析、發(fā)展史分析、價(jià)值鏈分析等。 通過分析得出自身強(qiáng)、弱點(diǎn)后，就要作最終評(píng)價(jià)結(jié)論。四種評(píng)價(jià)角度：與公司自身過去運(yùn)作比較的自身強(qiáng)弱產(chǎn)品市場壽命周期不同階段的自身強(qiáng)弱與競爭者比較的自身強(qiáng)弱與所在行業(yè)關(guān)鍵成功因素比較的自身強(qiáng)弱。102四、戰(zhàn)略選擇 在完成前三步之后就進(jìn)入到戰(zhàn)略選擇這一步。選擇范圍分為公

49、司戰(zhàn)略、事業(yè)戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。而在進(jìn)行各層次具體戰(zhàn)略選擇之前有個(gè)承上啟下的過渡分析-SWOT綜合分析。103SWOT分析發(fā)揮克服/防止發(fā)展/放棄轉(zhuǎn)移/避移S-優(yōu)勢W-劣勢O-機(jī)會(huì)T-威脅企業(yè)自身外部環(huán)境104SWOT分析強(qiáng)點(diǎn)與機(jī)會(huì)相遇。SO策略 這是首選上策，在外界機(jī)遇與自身優(yōu)勢的交叉點(diǎn)上發(fā)揮優(yōu)勢，主動(dòng)出擊，迅速反應(yīng)。機(jī)會(huì)把握的重要性，要求經(jīng)營者有獨(dú)到的眼光，從細(xì)微之處找到機(jī)會(huì)。2. 弱點(diǎn)與機(jī)會(huì)相遇。WO策略 發(fā)現(xiàn)機(jī)遇但是自身實(shí)力不足，兩種選擇：一是用別人的錢賺別人的錢，借外力以補(bǔ)自身實(shí)力的不足。如南德公司用我國積壓的輕工業(yè)產(chǎn)品換前蘇聯(lián)飛機(jī)的策劃。 二是逐漸發(fā)展自身實(shí)力以抓住機(jī)會(huì)。時(shí)間成

50、本。105SWOT分析3. 強(qiáng)點(diǎn)與威脅相遇。ST策略 是一種有利的沖突狀態(tài)，此時(shí)主要是集中自身優(yōu)勢克服外在威脅，并防止其惡化。大公司對(duì)外在市場的抗擊。4. 弱點(diǎn)與威脅相遇。WT策略 這是最不利的種沖突狀態(tài)。一是積極轉(zhuǎn)化，二是面臨此境遇時(shí)盡快轉(zhuǎn)移，減少損失三國演義中諸葛亮初出茅廬勝曹幾占均是以弱臨危之典范。另一種做法是面臨此境時(shí)盡快轉(zhuǎn)移，減少損失，“惹不起，躲得起?！?106五、戰(zhàn)略實(shí)施的過程戰(zhàn)略計(jì)劃中長期計(jì)劃年度計(jì)劃部門計(jì)劃其他專項(xiàng)計(jì)劃組織組織結(jié)構(gòu)程序分工人員配備培訓(xùn)考核控制信息系統(tǒng)信息溝通規(guī)章制度協(xié)調(diào)修正 隨著外部環(huán)境的變化，公司戰(zhàn)略與計(jì)劃要在實(shí)踐中不斷調(diào)整、完善，形成一個(gè)滾動(dòng)式戰(zhàn)略計(jì)劃組織

51、控制管理的循環(huán)。107第三節(jié)、公司層戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略。 是在公司層面上發(fā)展出來的一種行為總框架。公司在單一市場或一些高度相關(guān)市場上競爭時(shí)尤其喜歡使用這種總體戰(zhàn)略。三種：成長型、收縮型、穩(wěn)定型。1、成長型戰(zhàn)略要求公司在銷量、市場占有率及總資產(chǎn)等方面全面成長。 途徑：引入新產(chǎn)品、開拓新渠道和增加市場占有率來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增長，或者通過兼并、收購、重組實(shí)現(xiàn)外部擴(kuò)張。108第三節(jié)、公司層戰(zhàn)略2、收縮型戰(zhàn)略又稱回航戰(zhàn)略。 要求縮減不獲利或無前途產(chǎn)品的生產(chǎn)。以退為進(jìn)，或在與競爭者激烈的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)為了保護(hù)自己而采用此種策略。3、穩(wěn)定型戰(zhàn)略要求保持現(xiàn)狀，當(dāng)一個(gè)公司缺乏成長資源或在市場上發(fā)展余地很小，或經(jīng)理對(duì)成長無興趣

52、時(shí)，也常采用這種策略。109二、事業(yè)組合策略 總體戰(zhàn)略適合與公司只有少數(shù)相關(guān)事業(yè)，但是當(dāng)公司有許多不同的事業(yè)，特別是這些事業(yè)互不關(guān)聯(lián)時(shí)，則需要這種事業(yè)組合策略來分析各個(gè)事業(yè)的優(yōu)先級(jí)。 主要介紹了以下幾種戰(zhàn)略組合模式：BCG模式GE模式產(chǎn)業(yè)演變模式1101、BCG模式 BCG模式又稱市場增長率-相對(duì)市場份額矩陣是美國波士頓顧問群為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)問題所創(chuàng)造的分析技術(shù)。 BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 BCG矩陣中縱坐標(biāo)以百分?jǐn)?shù)表示某產(chǎn)品或一組產(chǎn)品的銷售成長。橫坐標(biāo)表示與最大競爭者市場占有率的百分比。圓圈大小表示該產(chǎn)品的銷售相對(duì)于公司總銷售的比例。1111、BCG

53、模式明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗低1.0高20%10%5%市場占有率事業(yè)成長率1121、BCG模式1、明星類事業(yè)是指具有高增長率，而且在此方面公司又具有強(qiáng)大競爭地位的事業(yè)或產(chǎn)品?？梢砸暈楦咚俪砷L市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。 但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因?yàn)槭袌鲞€在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對(duì)手。1131、BCG模式2、問號(hào)類事業(yè) 處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)。 只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)

54、務(wù)才得到持續(xù)的投資。1141、BCG模式3、現(xiàn)金牛事業(yè) 是指市場成長率低而市場占有率高的事業(yè)，能夠?yàn)楣咎峁┐罅坷麧?由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略。1151、BCG模式4、瘦狗型業(yè)務(wù)。 領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。 瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。 瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以

55、便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。116BCG模式的優(yōu)點(diǎn) 將所有事業(yè)單位放在一張圖上以評(píng)價(jià)每一個(gè)事業(yè)單位對(duì)公司總體的貢獻(xiàn)，并在此基礎(chǔ)上針對(duì)每一事業(yè)單位制定了不同的策略。 簡單明了，可以使集團(tuán)在資源有限的情況下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。117BCG模式的缺點(diǎn)僅用市場成長率作為行業(yè)吸引力的預(yù)測指標(biāo)缺乏全面性。同樣，用市場份額作為獲利的指標(biāo)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)性。因?yàn)槔麧櫾诋a(chǎn)品生命周期的不同階段是不斷變化的，在不同的行業(yè)領(lǐng)域也存在很大的差距。對(duì)事業(yè)的劃分是依據(jù)市場份額及事業(yè)成長率的高低。處于“平均”狀態(tài)的事業(yè)該如何運(yùn)用此模式并沒有具體的說明。1182、GE模式競

56、爭地位行業(yè)吸引力1192、GE模式 克服了前者模式的缺點(diǎn)，從更廣泛的競爭地位和行業(yè)吸引力來進(jìn)行評(píng)價(jià)。 基本步驟：評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)競爭地位比較戰(zhàn)略事業(yè)單位1202、GE模式 GE模式的分析目標(biāo)是辨識(shí)其事業(yè)組合是否平衡。 優(yōu)點(diǎn)：增加了靈活性，認(rèn)為不同行業(yè)有不同的成果因素，并將其在分析中具體化。能涉及范圍廣泛的戰(zhàn)略相關(guān)因素。 缺點(diǎn)：模式中的數(shù)據(jù)有可能存在主觀上的偏見；靜態(tài)的分析，只看到了戰(zhàn)略事業(yè)單位的當(dāng)前狀態(tài)，未考慮未來的變化。1212、GE模式122GE矩陣與BCG矩陣的比較 GE矩陣比BCG矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：1. 市場/行業(yè)吸引力代替了市場成長被吸納進(jìn)來作為一個(gè)評(píng)價(jià)維度。 市場

57、吸引力較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。2. 競爭實(shí)力代替了市場份額作為另外一個(gè)維度，由此對(duì)每一個(gè)事業(yè)單元的競爭地位進(jìn)行評(píng)估分析。 同樣，競爭實(shí)力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。3. 此外，GE矩陣有9個(gè)象限，而BCG矩陣只有4個(gè)象限， 使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。1233、產(chǎn)業(yè)演變模式 相對(duì)于GE矩陣有了以下幾方面的改進(jìn)：一是，把縱坐標(biāo)改為產(chǎn)業(yè)演變的不同階段，能夠表示公司的事業(yè)在產(chǎn)業(yè)周期不同階段的分布。 二是，矩陣的劃分更加細(xì)致，由9個(gè)象限到15個(gè)象限。1243、產(chǎn)業(yè)演變模式 優(yōu)點(diǎn)是：以發(fā)展的眼光來看待各個(gè)事業(yè)成分，并能優(yōu)化及預(yù)先調(diào)整事業(yè)組合結(jié)構(gòu)，還可使公司層人士看出事業(yè)層

58、的戰(zhàn)略需要。 確定是：沒有集中于產(chǎn)業(yè)吸引力的所有相關(guān)因素。125第四節(jié)、事業(yè)層戰(zhàn)略 事業(yè)戰(zhàn)略是涉及到公司一個(gè)單獨(dú)事業(yè)單位。一。戰(zhàn)略模式-要求某項(xiàng)事業(yè)的管理者應(yīng)努力將事業(yè)戰(zhàn)略與環(huán)境條件相匹配。即認(rèn)為事業(yè)戰(zhàn)略模式是由環(huán)境條件的復(fù)雜程度和變化狀況多決定的。防御者探索者分析者消極的失敗者126第四節(jié)、事業(yè)層戰(zhàn)略二、一般性競爭策略差異化策略。就是要使顧客感到本事業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、服務(wù)及其他方面都與眾不同。成本領(lǐng)導(dǎo)策略。降低成本實(shí)現(xiàn)銷售最大化。專一化策略。就是將產(chǎn)品或服務(wù)指向特定的地理區(qū)域、特定的消費(fèi)群或者經(jīng)營單一的產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品生命周期。127第五節(jié)、職能層策略 公司如何來安排其基本職能活動(dòng)

59、。保證公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。 包括：營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略。128試題一、填空題1、戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一種。2、 行業(yè)吸引力包括成長、規(guī)模、資金密集性和。3、 公司的四大基本職能戰(zhàn)略是營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略。4、 5、 129第七章 現(xiàn)代公司戰(zhàn)略管理試題一、填空題6、戰(zhàn)略在本質(zhì)上是一種。7、 公司戰(zhàn)略管理取得成功的關(guān)鍵是。8、 當(dāng)公司有大量資源支撐以及具有合理的成長可能性時(shí)，戰(zhàn)略通常是比較合適的。9、當(dāng)公司有許多不同的事業(yè)、特別是這些事業(yè)互不聯(lián)系時(shí)，需要制定 戰(zhàn)略。10、戰(zhàn)略是在 狀態(tài)下制定的與常規(guī)計(jì)劃不同的計(jì)劃。130第七章 現(xiàn)代公司戰(zhàn)略管理試題二、單項(xiàng)選擇題

60、1、在SWOT矩陣中，公司首選的戰(zhàn)略方案是（ ）A、SO戰(zhàn)略 B、ST戰(zhàn)略 C、WT戰(zhàn)略 D、WO戰(zhàn)略2、在BCG模式中，代表公司擴(kuò)張利潤和銷售的最佳機(jī)會(huì)的是（ ）。A、問號(hào)區(qū)位 B、明星區(qū)位 C、現(xiàn)金牛區(qū)位 D、瘦狗區(qū)位131第七章 現(xiàn)代公司戰(zhàn)略管理試題3、當(dāng)環(huán)境中度穩(wěn)定并有幾分不確定和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)的事業(yè)戰(zhàn)略模式應(yīng)選用（ ）戰(zhàn)略。A、防御者 B、探索者 C、分析者 D、進(jìn)攻者4、在BCG模式中，應(yīng)成為公司首選戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的是（ ）。A、問號(hào)區(qū)位 B、明星區(qū)位 C、現(xiàn)金牛區(qū)位 D、瘦狗區(qū)位5、在（ ）階段，公司得以獲得來自經(jīng)驗(yàn)曲線的大量利潤。A、問號(hào)區(qū)位 B、明星區(qū)位 C、現(xiàn)金牛區(qū)位 D、瘦狗