汽車-零部件供應(yīng)商開發(fā)基本流程_

1、-. z汽車零部件供給商開發(fā)根本流程雖然汽車行業(yè)現(xiàn)在正如日中天，而且汽車行業(yè)多外資企業(yè)或者合資企業(yè)。付款也較及時(shí)，正成為國(guó)許多中小企業(yè)追逐對(duì)象，但是如何進(jìn)入這個(gè)行業(yè)及這個(gè)行業(yè)要求如何，正為許多公司所困惑，本文在此做簡(jiǎn)單介紹。本文的開發(fā)流程是基于Tier 1 中一個(gè)全球知名公司開發(fā)流程所寫，具體每個(gè)企業(yè)會(huì)有細(xì)小改變，但是總體流程類似，因?yàn)樗麄兌蓟赥S 這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)展工作的。如有在實(shí)際工作中碰到問題，可以給我留言，告訴我具體公司，本人愿意提供咨詢。本流程較一般公司嚴(yán)格繁瑣，一般而言，現(xiàn)在越來越多公司要求獲得TS認(rèn)證，所以TS將會(huì)成為進(jìn)入汽車行業(yè)的門檻，目前取得ISO9000是最根本門檻。1

2、潛在供給商選折 一般而言，采購(gòu)員會(huì)根據(jù)需求挑選出三到四家供給商，取得最初報(bào)價(jià)和該公司相關(guān)資料，比方生產(chǎn)規(guī)模，質(zhì)量管理，主要產(chǎn)品，生產(chǎn)設(shè)備，測(cè)量設(shè)備等。初報(bào)價(jià)主要是為從眾多供給商中選擇幾家出來做比擬，其他資料主要為供供給商開發(fā)工程師了解。為挾制采購(gòu)員，到達(dá)質(zhì)量要求，汽車行業(yè)一般有供給商質(zhì)量工程師，稱SQE.SQA SQD.SDE等，S為supplier ,q為quality ,E 為engineer ,A 為 Assure. D為develop。不同公司有不同的稱呼，但是職能大體一樣。有的還發(fā)個(gè)可行性報(bào)告給你填寫。2 潛在供給商評(píng)審 當(dāng)潛在供給商選擇出來后，供給商質(zhì)量工程師會(huì)協(xié)同采購(gòu)去評(píng)審供給商

3、有些公司會(huì)有工程人員參與，但是主要責(zé)任人為供給商開發(fā)工程師，嗬嗬，這個(gè)時(shí)候就要注意啦，是要讓供給商質(zhì)量工程師滿意，他在這步中掌握你的生死！，一般而言，不同公司有不同的評(píng)審表格，客戶會(huì)提前發(fā)給你這個(gè)評(píng)審表格和他們的行程，做的專業(yè)的會(huì)如此，剛?cè)胄械墓┙o商質(zhì)量工程師也許不會(huì)這么做。或者公司比擬隨便的，但是你可以提前詢問得到。盡管不同公司不同的表格，但是容大體一樣。有的粗略些，有的重過程，有的重程序。根本達(dá)標(biāo)要求為70分，有些公司更高。 審核完成后，一般一周供給商質(zhì)量工程師會(huì)發(fā)給你評(píng)審報(bào)告和結(jié)果。有些會(huì)有改善工程要求。3 技術(shù)會(huì)談 評(píng)審?fù)瓿珊?，如果客戶有根本意向，一般?huì)開展個(gè)技術(shù)會(huì)談，供給商質(zhì)量工程師

4、會(huì)主持，一些公司為確保不浪費(fèi)，技術(shù)會(huì)談也等到確定供給商后進(jìn)展。技術(shù)會(huì)談主要容為對(duì)圖紙的理解和詢問供給商能否到達(dá)要求?；蛘邔?duì)一些尺寸檢測(cè)器具定義。定義關(guān)鍵尺寸等等。有些公司會(huì)有相關(guān)文件支持。要求完成繁瑣表格等等。4 部同意 這步主要是在綜合報(bào)價(jià)，評(píng)審，技術(shù)會(huì)談根底上進(jìn)展的一個(gè)決定，從當(dāng)初所選擇的幾個(gè)供給商中初步?jīng)Q定選用誰(shuí)，客戶部會(huì)發(fā)行個(gè)官方表格通知相應(yīng)部門。非全球性公司這步就是最后結(jié)果。5 全球資源會(huì)議 這步為跨國(guó)公司所有，當(dāng)初步?jīng)Q議定下后，一般會(huì)搞個(gè)全球性資源會(huì)議，通報(bào)情況，讓上面決定最終選擇，也為國(guó)外公司提供信息，進(jìn)展全球采購(gòu)等。6 質(zhì)量先期方案 當(dāng)供給商確定后，供給商質(zhì)量工程師會(huì)主持一個(gè)質(zhì)

5、量先期方案會(huì)議，等同于APQP。供給商會(huì)同貴方相關(guān)負(fù)責(zé)人確定下工程進(jìn)程，定義下里程性時(shí)間表，重要產(chǎn)品特性，控制要素等，比方何時(shí)完成模具修造，生產(chǎn)線布置，何時(shí)完成潛在實(shí)效模式分析，何時(shí)交樣，何時(shí)完成PPAP等等。對(duì)*個(gè)尺寸要求CPK等等。7 技術(shù)會(huì)議，測(cè)量探討 該步聚很多供給商質(zhì)量工程師為省事，一般與第六步同時(shí)進(jìn)展，后者或者沒有，在第三步中完成。具體根據(jù)零件的復(fù)雜性進(jìn)展，主要討論測(cè)量方面的問題，*些尺寸供給商是否有能力做到等等?？偠灾?，相關(guān)技術(shù)和測(cè)量。8 穿插測(cè)量為防止交樣或者PPAP樣品測(cè)量問題，有些公司會(huì)進(jìn)展一個(gè)比照測(cè)量，取相關(guān)類似樣品，各自根據(jù)圖紙測(cè)量并保存數(shù)據(jù)，然后比照數(shù)據(jù)，一般根據(jù)超

6、差10% 的原則進(jìn)展，對(duì)于超過10%的尺寸，雙方分析該數(shù)據(jù)，是為設(shè)備問題還是測(cè)量方法問題，統(tǒng)一測(cè)量方法，得出要求結(jié)果，防止日后測(cè)量問題。9 過程FMEA討論 該步主要為歐洲企業(yè)所采用，尤其德國(guó)公司，因?yàn)楹芏嗟聡?guó)公司視FMEA為技術(shù)，可以流覽但是不提交給客戶，只提交一個(gè)封面，所以不少德國(guó)公司要求一個(gè)FMEA討論，檢查你的FMEA做的如何，是否合理等等。10 過程審核 按照第六步的質(zhì)量先期方案，供給商質(zhì)量工程師會(huì)根據(jù)這個(gè)時(shí)間進(jìn)度表來進(jìn)展過程審核，具體審核時(shí)間是可以商議的，如果你比方案早完成也可以早做，其根據(jù)是你的生產(chǎn)線能否正常量產(chǎn)，審核目的是檢查你為客戶生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量控制，生產(chǎn)流程等能否到達(dá)要求，

7、相關(guān)文件是否齊備，產(chǎn)品能否規(guī)?；a(chǎn)。產(chǎn)能能否到達(dá)需求。一般而言會(huì)從來料到出貨整個(gè)過程進(jìn)展一個(gè)系統(tǒng)的檢查。正常生產(chǎn)時(shí)間為2天，最少300件。這個(gè)數(shù)據(jù)可以商討，如果你的生產(chǎn)速度非常快，短時(shí)間數(shù)量大，可以商量為4個(gè)小時(shí)產(chǎn)量。如果你的產(chǎn)品很大，比方發(fā)動(dòng)機(jī)，可以跟客戶商量生產(chǎn)少于300件的產(chǎn)量。該生產(chǎn)的產(chǎn)品在批準(zhǔn)后可以做為合格產(chǎn)品發(fā)送，但是要注明。 過程審核供給商工程師也會(huì)提前發(fā)給你一個(gè)過程審核表格和他的時(shí)間方案表，審核一般根據(jù)VDA6.3進(jìn)展。審核完成后，一般一周時(shí)間供給商質(zhì)量工程師會(huì)發(fā)給你審核報(bào)告和需要改良的工程，該次審核是否通過等信息。很多美國(guó)企業(yè)沒有這個(gè)正式的報(bào)告和審核，只是看下你的R*R節(jié)拍

8、式生產(chǎn).產(chǎn)能能否到達(dá)他的要求，回去后給你個(gè)改正項(xiàng)報(bào)告11 PPAP提交 過程審核完成后，你的PPAP文件就能完成拉，這個(gè)時(shí)間需要整理好整套PPAP文件提交給客戶審核，一般客戶沒有對(duì)表格有特別要求，可以隨便搞哪個(gè)公司的表格整下。正常需要一周時(shí)間給客戶。具體要求根據(jù)客戶來，一般為等級(jí)三。12 PPAP批準(zhǔn) PPAP提交給客戶后，供給商質(zhì)量工程師會(huì)發(fā)回簽字的PSW，有拉這簽字的PSW,意味著你成為合格供給商，可以開場(chǎng)供貨。產(chǎn)品也可以正式批量生產(chǎn)。但是有些大公司不發(fā)回簽字的PSW,口頭通知你。但是他通過EDI發(fā)訂單也意味你可以批量生產(chǎn)。比方通用。13 爬坡活動(dòng) RAM UP PLAN 有些公司在PPA

9、P批準(zhǔn)后，會(huì)有一個(gè)爬坡活動(dòng)，也就是質(zhì)量控制方面逐步放寬，三個(gè)月或者更長(zhǎng)時(shí)間后才為批量生產(chǎn)，質(zhì)量控制也可以放寬。正常狀態(tài)下，PPAP 批準(zhǔn)后仍然為試生產(chǎn)，三個(gè)月沒有問題后直接轉(zhuǎn)為批量生產(chǎn)，控制方案需要從試生產(chǎn)狀態(tài)轉(zhuǎn)為生產(chǎn)狀態(tài)。很少公司有如此細(xì)節(jié)要求。14 年度審核 正式量產(chǎn)后，如果沒有新的工程，很多公司會(huì)有個(gè)年度審核，供給商質(zhì)量工程師主導(dǎo)進(jìn)展。一般采用過程審核的表格。如果有新工程，不少公司會(huì)取消年度審核。15 8D 檢查 在正式量產(chǎn)過程中，如果大的質(zhì)量問題，供給商工程師在要求8D后會(huì)有個(gè)8D驗(yàn)證。對(duì)該問題進(jìn)展檢查，是否到達(dá)要求。 有些公司也只要求8D而非有正式的8D驗(yàn)證。APQP=Advance

10、d Product Quality Planning中文意思是:產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃或者產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃和控制方案是QS9000/TS16949質(zhì)量管理體系的一局部。定義及其他知識(shí)點(diǎn)：產(chǎn)品質(zhì)量籌劃是一種構(gòu)造化的方法，用來確定和制定確保*產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。產(chǎn)品質(zhì)量籌劃的目標(biāo)是促進(jìn)與所涉及每一個(gè)人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時(shí)完成。 有效的產(chǎn)品質(zhì)量籌劃依賴于高層管理者對(duì)努力到達(dá)使顧客滿意這一宗旨的承諾。理解要點(diǎn) 構(gòu)造化、系統(tǒng)化的方法； 確保使產(chǎn)品滿足顧客的需要和期望； 團(tuán)隊(duì)的努力，橫向職能小組是重要方法； 從產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)開發(fā)、過程開發(fā)、試生產(chǎn)到生產(chǎn)，以及全過程中的信息反響、糾正措施和持

11、續(xù)改良活動(dòng)； 不斷采取防錯(cuò)措施降低產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)見8.APQP與防錯(cuò)； 持續(xù)改良； 制定必要的程序、標(biāo)準(zhǔn)和控制方法； 控制方案是重要的輸出； 制定、實(shí)施時(shí)間表。APQP的益處引導(dǎo)資源，使顧客滿意；促進(jìn)對(duì)所有更改的早期識(shí)別；防止晚期更改；以最低的本錢、及時(shí)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。APQP的根底1 組織小組橫向職能小組是APQP實(shí)施的組織；小組需授權(quán)確定職責(zé)；小組成員可包括：技術(shù)、制造、材料控制、采購(gòu)、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場(chǎng)效勞、供方、顧客的代表。2 確定圍具體容包括：確定小組負(fù)責(zé)人；確定各成員職責(zé)；確定、外部顧客；確定顧客要求；理解顧客要求和期望；評(píng)定所提出的設(shè)計(jì)、性能要求和制造過程的可行性；確定本錢、進(jìn)度和限制條件

12、；確定需要的來自顧客的幫助；確定文件化過程和形式。3 小組間的聯(lián)系 顧客、部、組織及小組的子組之間； 聯(lián)系方式可以是舉行定期會(huì)議，聯(lián)系的程度根據(jù)需要。4 培訓(xùn)APQP成功取決于有效的培訓(xùn)方案；培訓(xùn)的容：了解顧客的需要、全部滿足顧客需要和期望的開發(fā)技能，例如：顧客的要求和期望、Working as a team 、開發(fā)技術(shù)、APQP、FMEA、PPAP等。5 顧客和組織參與 主要顧客可以和一個(gè)組織開場(chǎng)質(zhì)量籌劃過程；組織有義務(wù)建立橫向職能小組管理APQP；組織必須同樣要求其供方。6 同步工程同步工程：橫向職能小組同步進(jìn)展產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)，以保證可制造性、裝配性并縮短開發(fā)同期，降低開發(fā)本錢；理解要

13、點(diǎn) 同步技術(shù)是橫向職能小組為一共同目標(biāo)努力的過程； 取代以往逐級(jí)轉(zhuǎn)遞的方法； 目的是盡早使高質(zhì)量產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)； 小組保證其他領(lǐng)域/小組的方案和活動(dòng)支持共同的目標(biāo)； 同步工程的支持性技術(shù)舉例；網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)交換等相關(guān)技術(shù)；DF*技術(shù)；QFD；此外，同步工程還大量用到田口方法、FMEA和SPC等技術(shù)。7 控制方案控制方案控制零件和過程的系統(tǒng)的書面描述。每個(gè)控制方案包括三個(gè)階段；樣件對(duì)發(fā)生在樣件制造過程中的尺寸測(cè)量、材料與性能試驗(yàn)的描述；試生產(chǎn)對(duì)發(fā)生在樣件之后，全面生產(chǎn)之前的制造過程中的尺寸測(cè)量、材料和性能試驗(yàn)的描述；生產(chǎn)對(duì)發(fā)生在批量生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品/過程特性、過程控制、試驗(yàn)和測(cè)量系統(tǒng)的綜合描述。8

14、 問題的解決APQP的過程是解決問題的過程；解決問題可用職責(zé)時(shí)間矩陣表形成文件；遇到困難情況下，推薦使用論證的問題解決方法；可使用附錄B中的分析技術(shù)。9 產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃的時(shí)間方案APQP小組在完成組織活后的第一件工作制定時(shí)間方案；考慮時(shí)間方案的因素產(chǎn)品類型、復(fù)雜性和顧客的期望；小組成員應(yīng)取得一致意見；時(shí)間方案圖表應(yīng)列出任務(wù)、職責(zé)分配及其它有關(guān)事項(xiàng)參照附錄B關(guān)鍵路徑法：供籌劃小組跟蹤進(jìn)度和設(shè)定會(huì)議日期的統(tǒng)一格式；每項(xiàng)任務(wù)應(yīng)有起始日期、預(yù)計(jì)完成時(shí)間，并記錄實(shí)際情況；把焦點(diǎn)集中于確認(rèn)要求特殊注意的工程，通過有效的狀況報(bào)告活動(dòng)支持對(duì)進(jìn)度的監(jiān)控。10 與時(shí)間方案圖表有關(guān)的方案工程的成功依賴于以及時(shí)和價(jià)

15、有所值方式；APQP時(shí)間表和PDCA循環(huán)要求APQP小組竭盡全力于預(yù)防缺陷。APQP的過程是采取防錯(cuò)措施，不斷降低產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的過程；缺陷預(yù)防由產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造技術(shù)的同步工程推進(jìn)；籌劃小組應(yīng)準(zhǔn)備修改產(chǎn)品籌劃方案以滿足顧客期望；籌劃小組的責(zé)任確保進(jìn)度滿足或提前于顧客的進(jìn)度方案。APQP進(jìn)度圖五個(gè)過程；五個(gè)里程碑；前一個(gè)過程的輸出是后一個(gè)過程的輸入；各個(gè)過程在時(shí)間上重疊，表達(dá)同步工程；反響、評(píng)定和糾正措施過程貫穿始終；一個(gè)籌劃循環(huán)的完畢，另一個(gè)籌劃循環(huán)的開場(chǎng)；時(shí)間進(jìn)度表的一種常見形式甘特圖甘特圖舉例任務(wù) 時(shí)間進(jìn)度 1月 2月 3月 4月5月 6月 7月 8月9月 10月 11月12月 方案與定義 產(chǎn)品設(shè)

16、計(jì)與開發(fā) 過程設(shè)計(jì)與開發(fā) 產(chǎn)品與過程確認(rèn) 反響、評(píng)定和糾正措施關(guān)鍵路徑法：在甘特圖上以粗線表示需要最長(zhǎng)時(shí)間完成的任務(wù)；同時(shí)以細(xì)線表示需并進(jìn)展的任務(wù)子項(xiàng)，以提供以下重要的信息：各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系明確責(zé)任對(duì)問題及早預(yù)測(cè)資源分配產(chǎn)品質(zhì)量籌劃循環(huán)是著名的戴明PDCA質(zhì)量循環(huán)概念在產(chǎn)品質(zhì)量籌劃中的應(yīng)用；持續(xù)改良是APQP循環(huán)的要點(diǎn)；APQP是QS9000系統(tǒng)中不可或缺的重要子系統(tǒng)；APQP子系統(tǒng)中還包含其它許多系統(tǒng)，如FMEA，控制方案。APQP的五個(gè)過程1 方案和定義本過程的任務(wù)：如何確定顧客的需要和期望，以方案和定義質(zhì)量大綱；做一切工作必須把顧客牢記心上；確認(rèn)顧客的需要和期望已經(jīng)十分清楚。2 產(chǎn)品的

17、設(shè)計(jì)與開發(fā)本過程的任務(wù)和要點(diǎn)：討論將設(shè)計(jì)特征開展到最終形式的質(zhì)量籌劃過程諸要素；小組應(yīng)考慮所有的設(shè)計(jì)要素，即使設(shè)計(jì)是顧客所有或雙方共有；步驟中包括樣件制造以驗(yàn)證產(chǎn)品或效勞滿足效勞的呼聲的任務(wù)；一個(gè)可行的設(shè)計(jì)應(yīng)能滿足生產(chǎn)量和工期要求，也要考慮質(zhì)量、可靠性、投資本錢、重量、單件本錢和時(shí)間目標(biāo)；盡管可行性研究和控制方案主要基于工程圖紙和規(guī)要求，但是本章所述的分析工具也能獵取有價(jià)值的信息以進(jìn)一步確定和優(yōu)先考慮可能需要特殊的產(chǎn)品和過程控制的特性；保證對(duì)技術(shù)要求和有關(guān)技術(shù)資料的全面、嚴(yán)格的評(píng)審；進(jìn)展初始可行性分析，以評(píng)審制造過程可能發(fā)生的潛在問題。3 過程設(shè)計(jì)和開發(fā)本過程的任務(wù)和要點(diǎn)：保證開發(fā)一個(gè)有效的制

18、造系統(tǒng)，保證滿足顧客的需要、要求和期望；討論為獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而建立的制造系統(tǒng)的主要特點(diǎn)及與其有關(guān)的控制方案。4 產(chǎn)品和過程確實(shí)認(rèn)本過程的任務(wù)和要點(diǎn)：討論通過試生產(chǎn)運(yùn)行評(píng)價(jià)對(duì)制造過程進(jìn)展驗(yàn)證的主要要點(diǎn)。應(yīng)驗(yàn)證是否遵循控制方案和過程流程圖，產(chǎn)品是否滿足顧客的要求。并應(yīng)注意正式生產(chǎn)前有關(guān)問題的研究和解決。5 反響、評(píng)定和糾正措施本過程的任務(wù)與要點(diǎn)：質(zhì)量籌劃不因過程確認(rèn)就緒而停頓，在制造階段，所有變差的特殊原因和普通原因都會(huì)表現(xiàn)出來，我們可以對(duì)輸出進(jìn)展評(píng)價(jià)，也是對(duì)質(zhì)量籌劃工作有效性進(jìn)展評(píng)價(jià)的時(shí)候。在此階段，生產(chǎn)控制方案是用來評(píng)價(jià)產(chǎn)品和效勞的根底。應(yīng)對(duì)計(jì)量型和計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)進(jìn)展評(píng)估。采取SPC手冊(cè)中所描述的適

19、當(dāng)?shù)拇胧pap=Production part approval process生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序ppap生產(chǎn)件提交保證書：主要有生產(chǎn)件尺寸檢驗(yàn)報(bào)告,外觀檢驗(yàn)報(bào)告,功能檢驗(yàn)報(bào)告,材料檢驗(yàn)報(bào)告; 外加一些零件控制方法和供給商控制方法；主要是制造形企業(yè)要求供給商在提交產(chǎn)品時(shí)做ppap文件及首件，只有當(dāng)ppap文件全部合格后才能提交；當(dāng)工程變更后還須提交報(bào)告。 ppap是對(duì)生產(chǎn)件的控制程序，也是對(duì)質(zhì)量的一種管理方法。FMEA=Failure Mode and Effects Analysis失效模式與影響分析或潛在失效模式與后果分析在設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品時(shí)，通常有三道控制缺陷的防線：防止或消除故障起因、預(yù)

20、先確定或檢測(cè)故障、減少故障的影響和后果。FMEA正是幫助我們從第一道防線就將缺陷消滅在搖籃之中的有效工具。 FMEA是一種可靠性設(shè)計(jì)的重要方法。它實(shí)際上是FMA故障模式分析和FEA故障影響分析的組合。它對(duì)各種可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展評(píng)價(jià)、分析，以便在現(xiàn)有技術(shù)的根底上消除這些風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⑦@些風(fēng)險(xiǎn)減小到可承受的水平。及時(shí)性是成功實(shí)施FMEA的最重要因素之一，它是一個(gè)事前的行為，而不是事后的行為。為到達(dá)最正確效益，F(xiàn)MEA必須在故障模式被納入產(chǎn)品之前進(jìn)展。 FMEA實(shí)際是一組系列化的活動(dòng)，其過程包括：找出產(chǎn)品/過程中潛在的故障模式；根據(jù)相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系對(duì)找出的潛在故障模式進(jìn)展風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)估；列出故障起因/機(jī)理，尋找預(yù)

21、防或改良措施。由于產(chǎn)品故障可能與設(shè)計(jì)、制造過程、使用、承包商/供給商以及效勞有關(guān)，因此FMEA又細(xì)分為：DFMEA:設(shè)計(jì)FMEAPFMEA:過程FMEAEFMEA:設(shè)備FMEASFMEA:體系FMEA8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 個(gè)人人皆知解決問題的固定步驟。原始是由Ford 公司，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之後已成為QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。但凡做 FORD 的零件，必需采用 8D 作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非 FORD 的供給商或汽車業(yè)的合作夥伴，也很喜歡用這個(gè)方便而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個(gè)固定而有共識(shí)的

22、標(biāo)準(zhǔn)化問題解決步驟。Discipline 1. 成立改善小組(Form the Team)：由議題之相關(guān)人員組成，通常是跨功能性的，說明團(tuán)隊(duì)成員間的彼此分工方式或擔(dān)任的責(zé)任與角色。Discipline 2. 描述問題(Describe the Problem)：將問題盡可能量化而清楚地表達(dá)，并能解決中長(zhǎng)期的問題而不是只有眼前的問題。Discipline 3. 實(shí)施及確認(rèn)暫時(shí)性的對(duì)策(Contain the Problem)：對(duì)於解決 D2 之立即而短期行動(dòng)，防止問題擴(kuò)大或持續(xù)惡化，包含清庫(kù)存、縮短PM時(shí)間、加派人力等。Discipline 4. 原因分析及驗(yàn)證真因(Identify the R

23、oot Cause)：發(fā)生 D2 問題的真正原因、說明分析方法、使用工具(品質(zhì)工具)的應(yīng)用。Discipline 5. 選定及確認(rèn)長(zhǎng)期改善行動(dòng)效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：擬訂改善計(jì)畫、列出可能解決方案、選定與執(zhí)行長(zhǎng)期對(duì)策、驗(yàn)證改善措施，去除 D4 發(fā)生的真正原因，通常以一個(gè)步驟一個(gè)步驟的方式說明長(zhǎng)期改善對(duì)策， 可以應(yīng)用專案計(jì)畫甘特圖(Gantt Chart)，并說明品質(zhì)手法的應(yīng)用。Discipline 6. 改善問題并確認(rèn)最終效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：執(zhí)行 D5 後

24、的結(jié)果與成效驗(yàn)證。Discipline 7. 預(yù)防再發(fā)生及標(biāo)準(zhǔn)化(Prevent the Problem)：確保 D4 問題不會(huì)再次發(fā)生的後續(xù)行動(dòng)方案，如人員教育訓(xùn)練、改善案例分享(Fan out) 、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)出BKM、執(zhí)行F 、分享知識(shí)和經(jīng)歷等。Discipline 8. 恭禧小組及規(guī)劃未來方向(Congratulate the Team)：假設(shè)上述步驟完成後問題已改善，肯定改善小組的努力，并規(guī)劃未來改善方向。Abbr.Full nameChinese nameRemarkPPAPProduction Part Approval Process生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序FMEAFailure Mo

25、des and Effects Analysis失效模式與影響分析FMAFailure Modes Analysis故障模式分析FEAFailure Effects Analysis故障影響分析DFMEADesign Failure Modes and Effects Analysis設(shè)計(jì)FMEAPFMEAProcess Failure Modes and Effects Analysis過程FMEAEFMEAEquipment Failure Modes and Effects Analysis設(shè)備FMEASFMEASystem Failure Modes and Effects Analy

26、sis體系FMEASQESupplier Quality Engineer供給商質(zhì)量工程師SQDSupplier Quality Develop供給商質(zhì)量工程師SQASupplier Quality Assure供給商質(zhì)量工程師SDESupplier Develop Engineer供給商質(zhì)量工程師APQPAdvanced Product Quality Planning產(chǎn)品質(zhì)量先期籌劃CPKProcess Capability inde*工藝能力指數(shù)工序在一定時(shí)間里，處于控制狀態(tài)(穩(wěn)定狀態(tài))下的實(shí)際加工能力。TSTechnical SpecificationTS16949VDAVerband

27、 der Automobilindustrie德國(guó)汽車工業(yè)聯(lián)合會(huì)德國(guó)汽車工業(yè)聯(lián)合會(huì)VDA制定的德國(guó)汽車工業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的第一局部，即有形產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系審核，簡(jiǎn)稱VDA6.1。該標(biāo)準(zhǔn)以ISO 9001為根底，適當(dāng)增加了來自汽車工業(yè)實(shí)踐的特殊要求。 PSWPart Submission Warrant零件提交保證書為PPAP中所要求提交給客戶的一個(gè)工程EDIElectronic Data Interchange電子數(shù)據(jù)交換是一種在公司之間傳輸訂單、發(fā)票等作業(yè)文件的電子化手段。DF*Design for E*periment實(shí)驗(yàn)性設(shè)計(jì)QFDQuality Function Deployment質(zhì)量機(jī)

28、能展開把顧客或市場(chǎng)的要求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的多層次演繹分析方法,它表達(dá)了以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以顧客要求為產(chǎn)品開發(fā)唯一依據(jù)的指導(dǎo)思想。SPCStatistical Process Control統(tǒng)計(jì)過程控制指應(yīng)用統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)展實(shí)時(shí)監(jiān)控，科學(xué)的區(qū)分出生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的隨機(jī)波動(dòng)與異常波動(dòng)，從而對(duì)生產(chǎn)過程的異常趨勢(shì)提出預(yù)警，以便生產(chǎn)管理人員及時(shí)采取措施，消除異常，恢復(fù)過程的穩(wěn)定，從而到達(dá)提高和控制質(zhì)量的目的田口方法Taguchi Methods田口方法是一種低本錢、高效益的質(zhì)量工程方法，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的提高不是通過檢驗(yàn)，而是通過設(shè)計(jì)。其根本思想是把產(chǎn)品的穩(wěn)健性設(shè)計(jì)到

29、產(chǎn)品和制造過程中，通過控制源頭質(zhì)量來抵御大量的下游生產(chǎn)或顧客使用中的噪聲或不可控因素的干擾，這些因素包括環(huán)境濕度、材料老化、制造誤差、零件間的波動(dòng)等等。PDCAPlan Do Check Act戴明循環(huán)Deming Cycle戴明循環(huán)是一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改良模型， 它包括持續(xù)改良與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟， 即方案Plan、執(zhí)行Do、檢查Check/Study、處理Act?？鐕?guó)汽車公司全球采購(gòu)戰(zhàn)略在汽車生產(chǎn)全球化的情況下，為了保證整車質(zhì)量和降低本錢，許多汽車廠家開展零部件全球采購(gòu)。這是經(jīng)歷了幾乎所有零部件由整車廠自制的初始階段、逐步增加外購(gòu)零部件比例的低級(jí)階段后，才逐步開展到目前全球采購(gòu)的中級(jí)階

30、段。全球采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是整車廠可充分利用世界圍的零部件競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取市場(chǎng)的最新技術(shù)，適應(yīng)匯率波動(dòng)以及集團(tuán)采購(gòu)的批量效果，得到最正確質(zhì)量、最正確效勞、最合理價(jià)格的配套產(chǎn)品。因此，實(shí)施全球采購(gòu)戰(zhàn)略，擴(kuò)大外購(gòu)率，減少自制率，以到達(dá)最正確的經(jīng)濟(jì)效益和最好的產(chǎn)品質(zhì)量成為當(dāng)今世界汽車工業(yè)的開展趨勢(shì)。汽車零部件供給體系有著清晰的層次：第一協(xié)作層以總成配套廠為主，廠家總量少，規(guī)模大；第二協(xié)作層以汽車零部件配套廠為主，圍繞各自的總成廠形成較小區(qū)域配套網(wǎng)，廠家可多可少，規(guī)模可大可??；第三協(xié)作層以原料廠和工藝廠為主，為零件廠、總成廠以及總裝廠提供原料和工藝加工?？鐕?guó)汽車巨頭把世界各國(guó)的汽車零部件企業(yè)劃分為三個(gè)梯隊(duì)：第一

31、梯隊(duì)是美國(guó)、歐洲、日本等先進(jìn)的零部件企業(yè)；第二梯隊(duì)是國(guó)、等國(guó)家和地區(qū)的汽車零部件企業(yè)；第三梯隊(duì)是中國(guó)、印度等開展中國(guó)家的零部件企業(yè)?？鐕?guó)汽車公司全球采購(gòu)方式：1模塊化采購(gòu)與系統(tǒng)供給；2單一供給商采購(gòu)方式；3同步設(shè)計(jì)與同步采購(gòu)方式；4提高零部件通用性的通用平臺(tái)采購(gòu)模式；5電子商務(wù)采購(gòu)方式。中國(guó)汽車公司采購(gòu)模式與趨勢(shì)目前，中國(guó)不少汽車生產(chǎn)廠家相繼宣布實(shí)施全球采購(gòu)戰(zhàn)略。一汽群眾是第一個(gè)向中國(guó)的汽車零部件供給商引入全球采購(gòu)概念的合資企業(yè)。通用堅(jiān)持合作伙伴的全球采購(gòu)流程，對(duì)國(guó)零部件企業(yè)進(jìn)展篩選，根據(jù)零部件供給16步開發(fā)程序，從質(zhì)量、效勞、技術(shù)、價(jià)格四個(gè)方面進(jìn)展評(píng)估，選定零部件供給商。物流方面，大局部實(shí)行

32、外倉(cāng)管理，門對(duì)門送貨，及時(shí)供貨這套流程。在銷售和效勞方面，品牌專銷、單層次拉動(dòng)式銷售等，注重在增值環(huán)節(jié)向國(guó)際水平瞄準(zhǔn)，以便提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)汽車零部件企業(yè)多渠道營(yíng)銷的選擇1參加跨國(guó)汽車公司的全球采購(gòu)之路。主要跨國(guó)公司都走上了全球采購(gòu)之路，在控制中國(guó)整車市場(chǎng)后，中國(guó)整車制造企業(yè)也開場(chǎng)推行全球采購(gòu)。零部件企業(yè)只有走上全球采購(gòu)之路才是康莊大道。2參加跨國(guó)汽車零部件公司的全球采購(gòu)體系。入世后，中國(guó)汽車零部件供給體系正在分化成三層次：系統(tǒng)或模塊集成商為一級(jí)；圍繞一級(jí)供給商的組件供給商為二級(jí)；零件供給商為三級(jí)。外資零部件供給商將占據(jù)一級(jí)和局部二級(jí)供給商的位置，而國(guó)的供給商將主要占據(jù)三級(jí)和局部二級(jí)供給商的

33、位置。3參加國(guó)汽車集團(tuán)集中采購(gòu)與配套體系。這是我國(guó)多數(shù)零部件企業(yè)最為現(xiàn)實(shí)的選擇。一汽、東風(fēng)都改變過去那種分散采購(gòu)的模式，成立集團(tuán)采購(gòu)部，進(jìn)展集中采購(gòu)，并開場(chǎng)全球采購(gòu)。國(guó)很多零部件企業(yè)已經(jīng)是國(guó)整車企業(yè)的配套廠家，要跟上整車企業(yè)前進(jìn)的步伐，以免被淘汰出局。4進(jìn)入汽車售后維修效勞體系。隨著新車的購(gòu)置使用，4S店的增多，社會(huì)汽車保有量的增加，汽車售后效勞市場(chǎng)對(duì)汽車零部件的需求不斷增加，占全球零部件企業(yè)第二位的德國(guó)博世公司非常注重售后維修效勞市場(chǎng)，專門建立了零部件維修效勞連鎖系統(tǒng)。5進(jìn)入汽配市場(chǎng)城銷售渠道。全國(guó)有規(guī)模的汽配市場(chǎng)有300多家，根本覆蓋全國(guó)地級(jí)城市，是終端汽車零部件特別是中低檔車零部件購(gòu)置者

34、比擬、選擇、購(gòu)置的理想場(chǎng)所。6建立和進(jìn)入汽車零部件連鎖銷售體系。可采用三種方式建立這種體系，一是本企業(yè)建立自己獨(dú)立的連鎖銷售體系，如萬向集團(tuán)；二是零部件生產(chǎn)、流通企業(yè)聯(lián)合建立連鎖銷售體系；三是零部件連鎖經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。7開拓電子商務(wù)銷售渠道。電子商務(wù)是目前汽車銷售的一大熱點(diǎn)，通用、福特、戴克三大汽車公司聯(lián)合建立電子商務(wù)采購(gòu)平臺(tái)，豐田、寶馬等公司紛紛參加，號(hào)稱每年通過此平臺(tái)采購(gòu)量要到達(dá)2500億元。客戶首先向供給商發(fā)出詢價(jià)單，進(jìn)展報(bào)價(jià)商談，初選供給商，擬定本錢目標(biāo)和潛在供給評(píng)審。初選供給商確定后，再進(jìn)展技術(shù)評(píng)審，包括全面評(píng)審、模具、制造工藝、材料測(cè)試、先期質(zhì)量控制方案和生產(chǎn)件批準(zhǔn)。技術(shù)評(píng)審合格后，客

35、戶才給供給商下長(zhǎng)達(dá)1729頁(yè)的訂單?？蛻魹榱藦墓┙o商得到準(zhǔn)時(shí)、合格的零部件，對(duì)供給商開發(fā)的一般過程有三個(gè)階段63個(gè)步驟：第一階段是供給商選擇與認(rèn)證，包括目標(biāo)產(chǎn)品、初選、評(píng)估、前期準(zhǔn)備和報(bào)價(jià)認(rèn)可等。第二階段是供給商投產(chǎn)準(zhǔn)備，包括技術(shù)文件、更改控制、樣品、早期生產(chǎn)控制、產(chǎn)品認(rèn)證和按節(jié)拍生產(chǎn)等。第三階段是生產(chǎn)與持續(xù)提高，包括質(zhì)量、物流和持續(xù)改良等。如果不嚴(yán)格按上述步驟開發(fā)供給商，采購(gòu)將會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)，如出現(xiàn)供貨不及時(shí)，造成生產(chǎn)停頓等。質(zhì)量要由客戶認(rèn)可的質(zhì)量體系來保證，如通用Q S9000體系，德國(guó)VDA 61體系等，都要由第三方評(píng)審認(rèn)可。今后國(guó)際各大汽車公司的質(zhì)量體將逐步統(tǒng)一到TS16949質(zhì)量體系

36、上來。要了解主機(jī)廠的配套經(jīng)歷，各主機(jī)廠對(duì)零部件都有很高的要求，對(duì)此要弄得很清楚，并承受主機(jī)廠的配套程序。要保證質(zhì)量過程的有效控制，人與測(cè)試設(shè)備要雙重檢測(cè)。在開場(chǎng)階段，國(guó)際客戶對(duì)中國(guó)供給商的質(zhì)量要求更加苛刻。效勞：主要通過電子信息交換和現(xiàn)場(chǎng)效勞，包括技術(shù)和質(zhì)量效勞；倉(cāng)儲(chǔ)管理，倉(cāng)庫(kù)設(shè)在主機(jī)廠旁邊；及時(shí)供貨，保持通訊暢通，把零部件供給到生產(chǎn)線或其附近；平安庫(kù)存，根據(jù)零部件不同需求保持115個(gè)月的庫(kù)存量；要有快速反響能力，能滿足客戶對(duì)零部件緊急遞送需求。技術(shù)：有同主機(jī)廠同步開發(fā)的能力，開發(fā)費(fèi)用要同產(chǎn)品價(jià)格同時(shí)報(bào)出，由主機(jī)廠承當(dāng)一局部；能進(jìn)展數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換；按主機(jī)廠要求，能對(duì)產(chǎn)品進(jìn)展各種不同情況下的檢測(cè)與試驗(yàn)

37、；生產(chǎn)工藝的有效控制；生產(chǎn)能力的提升；快速工程更改，即為滿足客戶需求對(duì)產(chǎn)品需不斷改良，工程更改需要投入，這一塊也需同主機(jī)廠談判分?jǐn)偂r(jià)格：全球采購(gòu)的價(jià)格目標(biāo)，對(duì)國(guó)外主機(jī)廠來說，一般要比本地采購(gòu)價(jià)格低1015才有吸引力；同時(shí)，還考慮物流費(fèi)用約占產(chǎn)品出廠價(jià)格的20左右。因此，有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格是供給商的價(jià)格要比主機(jī)廠在當(dāng)?shù)夭少?gòu)價(jià)格低30左右。如何降低約30的價(jià)格，這就要求中國(guó)汽車零部件企業(yè)在技術(shù)、材料、人力資本、精益生產(chǎn)、管理等方面降低本錢。東風(fēng)有限供給商QCD評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)文件容提示：QCD總部文件-1包含：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、QCD總部文件-2包含：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書-1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書-2、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書-3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書-4

38、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書-5標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書-6標(biāo)準(zhǔn)書名稱工場(chǎng)診斷PIP標(biāo)準(zhǔn)分類技術(shù)基準(zhǔn)書技術(shù)指導(dǎo)費(fèi)2、操作手冊(cè)、評(píng)價(jià)基準(zhǔn)；3、方案集；4、事例集；5、數(shù)據(jù)集；6、正文目的及適用圍1、目的* 收集生產(chǎn)工場(chǎng)的管理系統(tǒng)的實(shí)際狀況及明確生產(chǎn)線狀況的改善課題。2、適用圍* 對(duì)國(guó)外的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)際狀況的掌握及應(yīng)用。概要* 工場(chǎng)診斷是致力于改善收益的工作，以診斷基準(zhǔn)為主，完善被診斷方的改善措施。*這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是作為收集國(guó)外制造廠家管理狀態(tài)的有效工具，便于使用而編制的。*這個(gè)詳細(xì)的容包括：導(dǎo)入局部的修訂；診斷順序包含日程的整理；診斷基準(zhǔn)的修訂調(diào)查表整理的系統(tǒng)化。*容還有缺乏之外，以后定期收集和修訂。更改標(biāo)記N設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)日期審核批

39、準(zhǔn)批準(zhǔn)日期有效期限更改容工場(chǎng)診斷(PIP)標(biāo)準(zhǔn)目錄前言1、方案工場(chǎng)診斷工場(chǎng)診斷的對(duì)象工場(chǎng)診斷的方法工場(chǎng)診斷的概要工場(chǎng)診斷的考前須知診斷的印象附表1工場(chǎng)診斷工程附表2工場(chǎng)診斷明細(xì)表2、活動(dòng)步驟事前準(zhǔn)備實(shí)際調(diào)查調(diào)查匯總3、工場(chǎng)診斷日程表根本時(shí)間日程4、工場(chǎng)診斷基準(zhǔn)診斷基準(zhǔn)M、Q、C、D、S5、明細(xì)表工場(chǎng)診斷結(jié)果報(bào)告企業(yè)概要調(diào)查表工場(chǎng)診斷結(jié)果匯總表工場(chǎng)診斷表結(jié)果工場(chǎng)診斷表原因前言90年7月份編制工場(chǎng)評(píng)價(jià)系統(tǒng)(PIP=Point of Ideal Plant)，作為提高收益改善的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)展工場(chǎng)評(píng)價(jià)，這個(gè)評(píng)價(jià)適應(yīng)國(guó)外的工場(chǎng)。同時(shí)也可作為海外研修生的導(dǎo)入教育的指導(dǎo)。基于這個(gè)方面，而重新編制使用。一方面針對(duì)

40、國(guó)往來的廠家的評(píng)價(jià)的需求較少，使用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的人也較少，以及對(duì)這個(gè)評(píng)價(jià)不了解的狀況也存在，還有，以前評(píng)價(jià)診斷表的評(píng)價(jià)容和評(píng)價(jià)的定義不明確的地方也存在，因評(píng)價(jià)人的不同，評(píng)價(jià)的容也不同。這次針對(duì)以前的缺乏之處的修訂和今后對(duì)海外供給商的診斷，針對(duì)具有一個(gè)流的生產(chǎn)活動(dòng)以及各種改善活動(dòng)等經(jīng)歷、知識(shí)的診斷者，對(duì)方案推進(jìn)方法、基準(zhǔn)、診斷表進(jìn)展重新修訂。但是，容還有缺乏之處,通過以后國(guó)外診斷活動(dòng)的意見和希望，對(duì)工場(chǎng)診斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展修訂?；鶞?zhǔn)不是一成不變的，最后是通過診斷者，如果不能掌握診斷的技巧和工場(chǎng)的現(xiàn)狀，也不能作出適宜的診斷。注1、方案1)工場(chǎng)診斷*通過現(xiàn)場(chǎng)觀察和咨詢來掌握工場(chǎng)的管理系統(tǒng)的實(shí)際狀況。*診斷容

41、是從工場(chǎng)及生產(chǎn)線的管理狀況、管理職能、管理實(shí)際情況管理水平、實(shí)際值、改善的靈活性中明確改善的課題。*通過現(xiàn)場(chǎng)診斷參照生產(chǎn)診斷標(biāo)準(zhǔn)，明確工場(chǎng)的課題是全面提高工場(chǎng)的管理水平和生產(chǎn)能力。*生產(chǎn)診斷：通過工作調(diào)查削減低效作業(yè)以及改善主體作業(yè)的充實(shí)度，以提高生產(chǎn)能力。2)工場(chǎng)診斷對(duì)象*工場(chǎng)相關(guān)的全部作為診斷對(duì)象，從材料入庫(kù)到成品交貨的全過程。*廣泛的調(diào)查圍是包括全部相關(guān)的部門。*診斷不只是加工工序，還有相關(guān)生產(chǎn)管理、檢查、材供、裝備等情況。3)工場(chǎng)診斷的方法*診斷是掌握原材料入庫(kù)成品交貨的全過程。*診斷是通過現(xiàn)場(chǎng)觀察和與管理人員、相關(guān)人員交流而進(jìn)展的?，F(xiàn)場(chǎng)觀察：進(jìn)展管理目視板的容和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)等管理現(xiàn)

42、狀的觀察，是為了抓住診斷時(shí)的遺漏點(diǎn)而不是推測(cè)；交流：掌握管理人員、監(jiān)視人員在現(xiàn)場(chǎng)工作的實(shí)際情況，在有限的時(shí)間采用問答方式交流。4) 工場(chǎng)診斷的概要4-1) 工場(chǎng)診斷的容*工場(chǎng)診斷工程按職能分為結(jié)論組7項(xiàng)、要因組30項(xiàng)。參照工場(chǎng)診斷工程。*管理狀況的掌握分為3項(xiàng)。管理水平：各職能部門的組成和制度的有無。實(shí)施性：制定的方案和制度是否能嚴(yán)格執(zhí)行。改善靈活性：具有提高制定方案和制度的管理水平的工作。4-2) 評(píng)價(jià)等級(jí)的人員*診斷結(jié)果是通過評(píng)價(jià)等級(jí)決定的，不是以打分為目的。而是以現(xiàn)場(chǎng)管理狀況的問題點(diǎn)，以及存在問題作為改善的課題為目的。*診斷后，診斷者通過標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)展等級(jí)確定。*評(píng)價(jià)點(diǎn)是減少評(píng)

43、價(jià)員的主觀意念，采用兩人診斷方式對(duì)每一個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)展審核，確定評(píng)價(jià)等級(jí)。*多個(gè)小組診斷時(shí)有必要進(jìn)展小組間的調(diào)整。*診斷的評(píng)價(jià)點(diǎn)分為5個(gè)階段，如下表：評(píng)價(jià)水平日產(chǎn)圈的平均水平以下日產(chǎn)圈的平均水平日產(chǎn)圈最高水平日本國(guó)水平世界水平評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)無組織構(gòu)造工場(chǎng)診斷工程實(shí)施達(dá)50%診斷工程實(shí)施達(dá)80%比診斷工程容有更好的管理方法除此之外，沒有更好的管理方法差一般好優(yōu)未見過4-3) 工場(chǎng)診斷的評(píng)價(jià)表*為提高診斷的效率，使用評(píng)價(jià)表。參照工場(chǎng)診斷PIP一覽表。4-4)工場(chǎng)診斷結(jié)果的使用者*通過一次診斷，掌握工場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，以確定改善的課題只限于一次診斷。*定期診斷是掌握工場(chǎng)管理狀況的變化確認(rèn)。*根據(jù)診斷的目的的不同

44、，數(shù)據(jù)也要相應(yīng)變化。5) 工場(chǎng)診斷的考前須知*這個(gè)診斷是其他部門的請(qǐng)求而實(shí)施的情況較多，確定調(diào)查目的。*診斷對(duì)象是跨行業(yè)的，特別是海外廠商的診斷，最好在診斷前掌握國(guó)同行業(yè)廠商的實(shí)際情況。*診斷前，安排診斷交流人員工場(chǎng)廠長(zhǎng)、相關(guān)部長(zhǎng)等。*其他的診斷、評(píng)價(jià)進(jìn)展時(shí)，明確參加人員、時(shí)間分配等容。*診斷的工具事先準(zhǔn)備準(zhǔn)備。*在診斷實(shí)施時(shí)，診斷工程的容和30工程的概要要事前準(zhǔn)備。*對(duì)于診斷的實(shí)施者，盡量記下主要容。*診斷將現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際狀況，為彌補(bǔ)缺乏與相關(guān)人員進(jìn)展交流，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)狀況的好、差必須準(zhǔn)確記錄。最好不要收集無效的數(shù)據(jù)。那也是診斷事項(xiàng)。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)狀況調(diào)查時(shí)，要找對(duì)工序和現(xiàn)狀了解的人調(diào)查。6) 工場(chǎng)診斷活動(dòng)的印

45、象* 最近的診斷事例2001年3月南美海外工廠的診斷PIP和CSES的評(píng)價(jià)2002年月月中國(guó)海外工廠的診斷PIP和生產(chǎn)能力診斷2、活動(dòng)步驟1)事前準(zhǔn)備序號(hào)步驟 容活動(dòng)事項(xiàng)其它1確定調(diào)查活動(dòng)容*確定調(diào)查活動(dòng)目標(biāo)、容調(diào)查目的、對(duì)象、時(shí)間、成員等*確定調(diào)查目的，包含方法* 進(jìn)展工場(chǎng)診斷時(shí)，可以根據(jù)情況追加評(píng)價(jià)、診斷工程要求作成資料2掌握調(diào)查工場(chǎng)的概況* 收集調(diào)查工場(chǎng)的情況公司規(guī)模、主要制品、人員等* 掌握國(guó)供貨商的現(xiàn)狀公司規(guī)模、制品、人員等* 確定海外工場(chǎng)的調(diào)查活動(dòng)的不同之處物流部門企業(yè)調(diào)查表企業(yè)概況調(diào)查表3從其它公司收集調(diào)查企業(yè)產(chǎn)品的情況* 從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收集調(diào)查企業(yè)的主要產(chǎn)品的情況工場(chǎng)參觀、公司介紹

46、資料* 通過比擬也掌握了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品、管理狀況和制造管理水平有必要參觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工場(chǎng)4確定調(diào)查圍和調(diào)查方法* 確定調(diào)查圍工場(chǎng)綜合水平、特殊產(chǎn)品等* 確定調(diào)查方法和調(diào)查要點(diǎn)* 根據(jù)調(diào)查目的，確定調(diào)查地點(diǎn)、容、時(shí)間、診斷人* 診斷人為兩人5診斷日程確實(shí)定* 決定診斷對(duì)象和日程* 確定調(diào)查工程* 確定調(diào)查要求和診斷日程* 確定診斷交流人員廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等* 必須有診斷的數(shù)據(jù)例：綜合指標(biāo)6決定診斷日程* 決定診斷日程* 根據(jù)調(diào)查容的不同制定不同的方案* 根據(jù)診斷的工場(chǎng)制定診斷日程方案* 現(xiàn)場(chǎng)觀察和交流時(shí)間確實(shí)定* 分配好調(diào)查時(shí)間診斷日程2) 調(diào)查實(shí)施序號(hào)步驟 容活動(dòng)事項(xiàng)其它1* 診斷的實(shí)施* 診斷是由兩個(gè)人實(shí)施，為了防止一個(gè)人觀察時(shí)，有疏漏而配置2個(gè)人* 診斷的目的是為了