杰出班組長管理實務(wù)

1、杰出班組長管理實務(wù)Jeffrey Zhou (周 云) 1What Shall We Talk?內(nèi)容安排1、班組長的角色與作用2、現(xiàn)場 OJT（崗位培訓(xùn)）3、現(xiàn)場5S與目視管理4、現(xiàn)場改善與問題解決5、現(xiàn)場安全管理6、現(xiàn)場溝通與團(tuán)隊管理2客戶要求與企業(yè)目標(biāo)班組長的六大職責(zé)班組長的一種心態(tài)班組長的兩個轉(zhuǎn)換班組長的三個好習(xí)慣班組長的四項基本功班組長的角色與作用3與同行競爭與時間賽跑客戶的要求與企業(yè)目標(biāo)4班組長的主要職責(zé)一天工作概述（中班）5班組長的六大職責(zé)6（1）對設(shè)備、原材料等進(jìn)行檢查檢查當(dāng)天的生產(chǎn)明細(xì)表或生產(chǎn)訂單檢查需用的設(shè)備（運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？）檢查當(dāng)天的原料供應(yīng)檢查當(dāng)天需要的工具（）對人員進(jìn)行

2、檢查檢查出勤情況有缺勤時，采取相應(yīng)的措施向員工分配生產(chǎn)任務(wù)視察關(guān)鍵的質(zhì)量區(qū)域明確規(guī)定工作的完成時間在工作開始之前7（3）對安全進(jìn)行檢查（4）對環(huán)境進(jìn)行檢查在工作開始之前8與員工一同檢查工作質(zhì)量，并根據(jù)情況及時進(jìn)行指導(dǎo)與員工一同檢查生產(chǎn)進(jìn)度檢查生產(chǎn)現(xiàn)場的整理整頓情況和員工一道在生產(chǎn)現(xiàn)場工作，以便提供指導(dǎo)、協(xié)助，出現(xiàn)問題及時予以解決在休息之前或休息之后立即回到現(xiàn)場在生產(chǎn)過程當(dāng)中，視察關(guān)鍵的質(zhì)量點，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即糾正定期檢查設(shè)備和工具，以確保良好的工作狀態(tài)定期檢查原材料及物料用品，確保供應(yīng)檢查意外事故，確保安全生產(chǎn)工作開始后9將當(dāng)天發(fā)生的未解決問題列出清單，并思考處理的方法將當(dāng)天每個員工的關(guān)鍵問

3、題或異常表現(xiàn)記錄下來，以便日后進(jìn)行個人評價及采取行動 將當(dāng)天必須完成的工作列出清單，并在工作之前再次確認(rèn) 下班之前要確認(rèn)10精益求精，追求最好態(tài)度您最寶貴的財富班組長的一種心態(tài)11成功與失敗的班組長狀況成功失敗對待錯誤對待成績對待挫折對待問題對待工作對待做事對待同事對待上司對待時間對待先進(jìn)對待利益對待目標(biāo)是我錯了，馬上改進(jìn)幸運(yùn)/大家努力結(jié)果努力不夠/方法不對又得到一次進(jìn)步機(jī)會還不夠好，繼續(xù)努力站高一層/為他人服務(wù)降低身份/看到優(yōu)點尊敬/輔助每天進(jìn)步一點尊敬/學(xué)習(xí)/超越團(tuán)隊優(yōu)先樹立高目標(biāo)這不是我的錯，是都是因為我的努力運(yùn)氣不好/他們不配合找借口/逃避已經(jīng)很不錯了出于無奈/草草了事評頭論足，盡是不

4、足看好看/表面一套明天再說吧排斥/找麻煩利己主義留有余地12領(lǐng)導(dǎo)對你的期望下屬對你的期望從“我如何將工作做好”到“如何讓我的班組將工作做好”班組長的兩個轉(zhuǎn)換關(guān)鍵在 ？13 專注結(jié)果 眼觀大圖 緊扣要事14班組長的三個好習(xí)慣14計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制協(xié)調(diào)四項管理基本功15有關(guān)計劃什么是計劃在每項工作開始以前，確立預(yù)期_和擬定實現(xiàn)_所需要的政策及手段 16* 目標(biāo)計劃的前提* 資源分析計劃的依據(jù)* 決策計劃的關(guān)鍵有關(guān)計劃計劃的三要素17哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如后： 目標(biāo)計劃的前提和目的183%10%60%

5、27%有清晰且長期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)調(diào)查結(jié)果：193% 10%60%27%二十五年后25年來幾乎都不會更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會各界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是：那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等。幾乎都生活在社會的中下層，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績。幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)，靠社會救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨

6、世界。20好目標(biāo)的SMART原則目標(biāo)SMART明確具體的Specific有時間限制的Timetable結(jié)果導(dǎo)向的Result-oriented可接受的Acceptable可衡量的Measurable21決策是決策者從所有方法中選出一個用來解決某個（些）問題的過程，是對不完全信息的一種風(fēng)險選擇。決策計劃的關(guān)鍵22決策的過程確認(rèn)目標(biāo)現(xiàn)狀及問題分析提供可選擇的方案評估各方案做出決定跟蹤及評估修正決策計劃的關(guān)鍵23型評估法決策計劃的關(guān)鍵優(yōu)點缺點24練習(xí)一下！你 會 救 誰？決策計劃的關(guān)鍵25組織與分派何謂組織組織是指根據(jù)計劃任務(wù)的要求，協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)_的各種資源配置，安排_協(xié)作以及工作程序，并明確_關(guān)系的一

7、種活動。26分派工作的原則權(quán)力與責(zé)任相稱指示要清楚和完整分派工作的層次給予適當(dāng)?shù)闹г媸跈?quán)對后果負(fù)責(zé)分派要一致27分派工作的六個步驟28領(lǐng)導(dǎo)與激勵什么是領(lǐng)導(dǎo)？為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，而通過指揮、監(jiān)督、培訓(xùn)和激勵下屬，帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的一種行為。 29一個領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威力是源自以下三方面：個性知識職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威力30領(lǐng)導(dǎo)方式專權(quán)式協(xié)商式咨詢式放權(quán)式下屬因素環(huán)境因素31下屬因素他們的_是否足夠他們是否掌握所需_他們辦事是否_他們是否渴望_行事他們是否愿意_責(zé)任32環(huán)境因素時間_的程度工作_的程度工作成敗帶來后果的_性公司是否鼓勵工作_發(fā)揮33何謂控制是指按照事先制訂的計劃，檢討工作的_及_，采取適當(dāng)?shù)腳行

8、動，進(jìn)而確保組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的過程。 控制與糾偏34工作追蹤的方法追蹤步驟之一: 收集信息追蹤步驟之二: 評估追蹤步驟之三: 反饋/行動 方法一: 個人工作報告方法二: 部門,公司內(nèi)部客觀數(shù)字資料 方法三: 會議追蹤方法四: 協(xié)同工作、現(xiàn)場檢查與記錄方法五: 他人的反映目的:第一 : 知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在第二 : 明確改善自己缺點的方法第三 : 使自己習(xí)慣自我工作追蹤及管理要點一: 不能一次使用所有方法來評估 下屬要點二: 按照工作重要性進(jìn)行評估要點三: 避免只做機(jī)械式的業(yè)績和目標(biāo) 的比較,應(yīng)當(dāng)發(fā)掘偏差的原因.35紀(jì)律面談的六個步驟36何時需要培訓(xùn) OJT培訓(xùn)職責(zé)OJT指導(dǎo)的四個階段OJT指

9、導(dǎo)的七步法OJT指導(dǎo)演練多技能訓(xùn)練計劃表現(xiàn)場OJT崗位培訓(xùn)37何時需要培訓(xùn) 因晉升職務(wù)的時候；改變作業(yè)方法（工序、材料）的時候；存在安全作業(yè)隱患的時候；新工人，第一次上崗的時候；崗位變換的時候；38下屬上司講師培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)后OJT 培訓(xùn)職責(zé)39行為改變承諾書本次教育/培訓(xùn)我感受最深刻的方面（三點以上）123我承諾在以下行為方面進(jìn)行改進(jìn)確認(rèn)日期123承諾人確認(rèn)人培訓(xùn)職責(zé)研討40下屬的錯誤，都是上司的責(zé)任只有不會教的上司，沒有不會學(xué)的下屬將熊熊一窩，兵熊熊一個培訓(xùn)職責(zé)研討41提高能力促進(jìn)效率勞動力效率衡量的方法員工素質(zhì)模型ASK模型KASH模型勞動力的“分而治之”42技能提升與多技能發(fā)展技能等

10、級劃分三分法四分法五分法多技能發(fā)展典型標(biāo)記實習(xí)期指導(dǎo)期熟練期教導(dǎo)期* 崗 位43組 裝檢 查備 注插入擰緊作記號確認(rèn)特性外觀組裝-范 例80%100%60%80%60%以下 作業(yè)名姓 名產(chǎn)品：工程： 張三李四王五趙六多技能訓(xùn)練計劃表 有何好處？44真的嗎？指導(dǎo)嗎，很簡單！指導(dǎo)方法研討45缺乏崗前培訓(xùn)培訓(xùn)目的不明確沒有調(diào)動學(xué)員的積極性培訓(xùn)者態(tài)度不好學(xué)員心理緊張培訓(xùn)前沒有詳細(xì)說明培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時沒有讓學(xué)員站在正確的位置培訓(xùn)時沒有讓學(xué)員跟著做培訓(xùn)后沒有確認(rèn)學(xué)員是否已學(xué)會這樣的培訓(xùn)，問題在哪里？尋找問題46OJT指導(dǎo)的四個階段-EDACConsolidation鞏固Demonstration演示Appl

11、ication應(yīng)用Explanation闡述EDAC循環(huán)中主導(dǎo)方發(fā)生轉(zhuǎn)變47放松學(xué)員的_心理告訴學(xué)員準(zhǔn)備_？_？示范給學(xué)員看_請學(xué)員_（step by step）讓學(xué)員_學(xué)員_操作觀察，_，贊美 OJT 七步法48全球最佳工廠實踐Pepsico的操作人員資格認(rèn)證Best Practices495S的核心內(nèi)容 什么是目視管理目視管理的專業(yè)手法世界級水平的5S與百事可樂的可視化現(xiàn)場5S與目視管理505S是什么? Sort Set In Order Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7S / 8S Seiri Seiton Seiso Seikets

12、u Shitsuke+ Safety+ Save+ Study 整理 整頓 清掃 清潔 素養(yǎng) + 安全 + 節(jié)約 + 學(xué)習(xí)515S是什么? 5S:系統(tǒng)化(素養(yǎng))2S:整頓3S:清掃4S:標(biāo)準(zhǔn)化1S:整理更高質(zhì)量更低成本提高安全性降低廢品率提高產(chǎn)品多樣性提高交付可靠性525S 錄像觀看現(xiàn)在展開來談一下。53第一步：Sort 整理 確認(rèn)什么是需要的 使用的頻率有多高 給不需要的貼上標(biāo)簽 處理貼上標(biāo)簽的物品Workplace Organization - 5S現(xiàn)場組織管理- 5S545S 小組清查：把生產(chǎn)不必需或不常用的東西貼上標(biāo)簽Workplace Organization - 5S現(xiàn)場組織管理-

13、 5S 整理標(biāo)簽1、物料名稱：2、物料ID：3、物料數(shù)量：4、物料價值：5、放置原因：6、使用頻率：7、處理行動： 去掉 返回 移到整頓物品倉庫 分開存放 其他責(zé)任人：完成日期：計劃： 實際：55 物品很容易找到并很容易拿到 我們可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten 整頓Workplace Organization - 5S現(xiàn)場組織管理- 5S56Workplace Organization - 5S現(xiàn)場組織管理 - 5S第三步: Shine 清掃 ASSIGNMENTS 分配職責(zé) METHODS 確定方法 TOOLS 準(zhǔn)備工具IMPLEMENT 付渚行動 TARGETS 建

14、立目標(biāo)57Workplace Organization - 5S現(xiàn)場組織管理 - 5S錘子扳手螺絲刀121081210812108第四步: Standardize 清潔 HabituallyPreventing習(xí)慣預(yù)防58Workplace Organization - 5S現(xiàn)場組織管理 - 5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)操作第五步: Sustain or Discipline 素養(yǎng) 將 5S 進(jìn)行到底!！59千分尺螺絲刀10mm 扳手No 1234 設(shè)備的工具PRODUCTION Objectiv

15、esOpStatusDEPT A102030405060工藝狀態(tài)顯示板地板上的方塊KanbanPart 123KanbanPart 456目視管理的效果60小虎隊現(xiàn)場管理Jan. Apr. Jul. Dec.生產(chǎn)率Goal合理化建議GoalGoal員工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.質(zhì)量缺陷率Jan. Apr. Jul. Dec.多種技能Jan. Apr. Jul. Dec.我們的口號：零缺陷！Goal案例61案例62色標(biāo)管理合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置的物品廢品、返工區(qū)有害物品或防撞標(biāo)識Red BlueWhiteYellow Grey一般

16、區(qū)域63P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWEN地址系統(tǒng)64操作圖表卡全面質(zhì)量管理操作校驗校核基線安裝光

17、學(xué)器件壓緊螺釘65快速反應(yīng)信號 - Andon 板好處: 提供下列視覺和聽覺幫助: - 目前生產(chǎn)狀態(tài) - 庫存情況 - 設(shè)備狀態(tài) - 質(zhì)量狀態(tài) - 需求援助狀態(tài) - 按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)支持小組的快速反應(yīng) 提高運(yùn)行能力Andon 板66全球最佳工廠實踐世界級水平的5S與Pepsico可視化Best Practices67六大損失與總效率七大浪費(fèi)與增值比尋找浪費(fèi)的4M方法現(xiàn)場改善的四大原則PDCA問題解決八步法頭腦風(fēng)暴法演練現(xiàn)場改善與問題解決68Capability Loss In Production Six Losses生產(chǎn)中的能力損失 設(shè)備六大損失YESNO設(shè)備計劃運(yùn)行嗎？NONO設(shè)備有能力運(yùn)轉(zhuǎn)

18、嗎？NO設(shè)備在運(yùn)行嗎？IN GOOD PRODUCTION YES YES設(shè)備設(shè)置好了嗎？ YESNO設(shè)備在生產(chǎn)合格產(chǎn)品嗎？ YESNO設(shè)備在全速運(yùn)行嗎？ YES69TPM的內(nèi)容5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)) 自 主 保 養(yǎng) 計 劃 保 養(yǎng) 產(chǎn)品、設(shè)備開發(fā)管理 個 別 改 善 教 育 訓(xùn) 練 品 質(zhì) 保 養(yǎng) 間接部門效率化 安 全 與 衛(wèi) 生零災(zāi)害、零不良、零故障零損失企業(yè)經(jīng)營效率化70現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時間和各種浪費(fèi)區(qū)分內(nèi)部及外部活動 分析所有換型動作把可能的內(nèi)部動作轉(zhuǎn)為外部優(yōu)化內(nèi)外部操作試驗并改進(jìn)新設(shè)想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6S

19、TEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速換型八步法建立和實施新的操作標(biāo)準(zhǔn) STEP 871設(shè)備綜合效率時間效率性能效率質(zhì)量效率時間效率操作時間計劃運(yùn)行時間X 100%計劃運(yùn)行時間 = 總可用時間 計劃停機(jī)時間操作時間計劃運(yùn)行時間故障時間換型時間性能效率速度效率 X 凈效率 理論節(jié)拍實際節(jié)拍產(chǎn)量X實際節(jié)拍總可用時間XX100%質(zhì)量效率合格品率OEE Calculation設(shè)備總效率計算72浪費(fèi)的概念傳統(tǒng)的看法材料、報廢、退貨、廢棄物現(xiàn)代的定義73增值比率增值時間（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%

20、=增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等Value Added Ratio and Improvement Room 從增值比看改善的空間74OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaitingIdentify and Eliminate 7 Wastes消除七種浪費(fèi)，降低成本75尋找浪費(fèi)的4M方法Man1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？ 2)工作效率如何？ 3)有解決問題意識嗎？ 4)責(zé)任心怎樣？5)還需要培訓(xùn)嗎？ 6)有足夠經(jīng)驗嗎？7)是否適合于該工作？ 8)有改進(jìn)意識嗎？9)人

21、際關(guān)系怎樣？ 10)身體健康嗎？小組討論閱讀講義76尋找浪費(fèi)的4M方法1)設(shè)備能力足夠嗎？ 2)能按工藝要求加工嗎？3)是否正確潤滑了？ 4)保養(yǎng)情況如何？5)是否經(jīng)常出故障？ 6)工作準(zhǔn)確度如何？7)設(shè)備布置正確嗎？ 8)噪音如何？9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？ 10)運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？Machine77尋找浪費(fèi)的4M方法1)數(shù)量是否足夠或太多？ 2)是否符合質(zhì)量要求？3)標(biāo)牌是否正確？ 4)有雜質(zhì)嗎？5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？ 6)材料浪費(fèi)情況如何？7)材料運(yùn)輸有差錯嗎？ 8) 加工過程正確嗎？9)材料設(shè)計是否正確？ 10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？Material 78尋找浪費(fèi)的4M方法1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？ 2)工藝

22、標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？3)工作方法安全嗎？ 4)此方法能保證質(zhì)量嗎？5)這種方法高效嗎？ 6)工序安排合理嗎？7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？ 9)通風(fēng)和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？Methods79全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行：小規(guī)模地持續(xù)地增值地改變以產(chǎn)生積極影響。改善的概念Right First TimeStart with A Small Win80The Continuous Improvement Tool改善的工具: SDCA PDCA 時 間改 進(jìn)PDCASDCASDCAPDCA Standardize Do Check Action Plan Do Check

23、 Action81目前狀況改善后狀況PDCAPDCAPDCA現(xiàn)場改善標(biāo)準(zhǔn)化改善與PDCA循環(huán)82步 驟關(guān) 鍵應(yīng)用工具P1 界定問題找出存在的主要問題排列圖2 原因分析找出影響主要問題的全部原因因果圖3 確認(rèn)要因從全部原因中找出主要原因排列圖4 制定對策針對主要原因制定措施計劃對策圖D5 實施計劃按照計劃對策表，認(rèn)真地去執(zhí)行C6 檢查效果根據(jù)計劃對策表，檢查實際執(zhí)行的結(jié)果A7 總結(jié)經(jīng)驗對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把經(jīng)驗和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和制度，培訓(xùn)員工8 遺留問題尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)PDCA問題解決的流程83舉例課題：降低某塑料制品不合格率從已有統(tǒng)計報表中得到1-3月份共有不合格品數(shù)128

24、件，逐件統(tǒng)計不合格缺陷的種類和數(shù)量，形成了XX制品缺陷統(tǒng)計表和排列圖。序號缺陷類別發(fā)生頻數(shù)頻率%累計頻率%1頂部充不滿10860602氣 孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵點73.993.95 色斑42.296.16變形31.797.87其它42.2100合計180100XX不合格品缺陷統(tǒng)計表8484XX不合格品缺陷排列圖85020406080100120140160180080%60%40%20%100%頂部充不滿氣孔成型不良表面疵點色斑變形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%頻 數(shù)從排列圖可以看出，“頂部充不滿”缺陷是XX不合格

25、品缺陷的癥結(jié)所在，必須進(jìn)一步分析其原因，并加以解決。85The CI Tool - Fishbone改善的工具: 魚骨圖 M 人員Variation 變差M 設(shè)備M 物料M 方法E 環(huán)境86頭腦風(fēng)暴法規(guī)則頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用利用群體的智慧異想天開，想說就說；多多益善，量中求質(zhì)；禁止批評，延遲判斷；錦上添花，組合改進(jìn)87制定對策What(做什么)，說明要做的事情或項目。Why(為什么)，說明為什么要制訂各項計劃和措施。How(怎樣做)，說明如何完成此項任務(wù)，即對策措施的內(nèi)容。Who(誰來做)，說明措施的主要負(fù)責(zé)人。 Where(哪里做)，說明由那個部門負(fù)責(zé)在什么地點進(jìn)行。When(何時完成

26、)，說明完成措施的進(jìn)度。方法5W1H遵照管理流程針對主要原因制定措施計劃88一服裝商店QC小組針對“服裝款式陳舊”要因，提出了四項對策，見表：要因?qū)Σ咝蛱枌Σ邇?nèi)容服裝款式陳舊1與時裝公司聯(lián)合走代銷的方式2出租柜臺，做“新款式”招商3調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方4改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，變成“婦女時裝精品店” 對策的綜合評價與選擇，見表：要因?qū)Σ邇?nèi)容評 價綜合得分選擇對策有效性可實施性經(jīng)濟(jì)性可靠性服裝款式陳舊1、與時裝公司聯(lián)合走代銷的方式5131102、出租柜臺，做“新款式”招商513514次選3、調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方355316首選4、改變經(jīng)營結(jié)構(gòu)，變成“婦女時裝精品店”3113889對策表實例28

27、9 由于對策2必須由商店領(lǐng)導(dǎo)決定，故暫選對策3實施。經(jīng)過對該店11個供應(yīng)廠的服裝銷售數(shù)據(jù)的調(diào)查分析，提出具體措施。制定對策表如下：序號要因?qū)Σ吣繕?biāo)措 施負(fù)責(zé)人地點完成日期12服裝款式陳舊調(diào)整供貨渠道，重新選擇供方適銷率80%以上1、淘汰第11號廠家服裝陳晨供方廠2002/6/202、穩(wěn)定1、2、5、8號廠家的采購，并責(zé)成新款服裝的開發(fā)楊洋2002/6/203、將9、10號廠家列為關(guān)鍵供方，增強(qiáng)和供方的關(guān)系，增大采購量方芳2002/6/304、減少6、7號廠采購量，壓低采購價，責(zé)成立即開發(fā)新款服裝袁元2002/6/305、將3、4號廠家服裝在櫥窗及購貨現(xiàn)場擴(kuò)大展示及宣傳李莉本店2002/7/15

28、9090解決 ? ?的對策表序號主要原因?qū)Σ遅hat目標(biāo)Why措施How負(fù)責(zé)人Who地點Where完成日期When11、2、3、21、2、3、31、2、3、41、2、3、91事故等級金字塔安全之河為什么會發(fā)生事故?現(xiàn)場管理者的主要責(zé)任常用的安全檢查表現(xiàn)場安全管理Fatality 死亡Severe Injury 重傷Minor Injury 輕傷Near Miss 險生事故Unsafe Acts 不安全行為Fatality 死亡Severe Injury 重傷Minor Injury 輕傷Near Miss 險生事故Unsafe Acts 不安全行為Result 結(jié)果Behavior 行為事故等

29、級金字塔93機(jī)械防護(hù)裝置在位保持工作場所清潔培訓(xùn)員工進(jìn)行安全操作及時、徹底的調(diào)查穿戴適當(dāng)安全設(shè)備鎖上并標(biāo)記所有設(shè)備經(jīng)常性的安全檢查極少險生事故無損失工作時間的傷害無死亡事故Results結(jié)果Activities Employees Can Perform員工可完成的任務(wù)作為經(jīng)理/主管，你控制著這些行為。堅持進(jìn)行正確操作將保證工作環(huán)境的安全性。高層管理人員對整體經(jīng)營的安全結(jié)果負(fù)有責(zé)任。對于期望中層經(jīng)理/主管完成的任務(wù)，他們通過建立明確的責(zé)任關(guān)系來影響這些結(jié)果。安全之河94為什么會發(fā)生事故?事故=UC+UA不安全條件+不安全行為小事故是大事故的隱患95杜邦STOP安全原則十一條STOP原則所有的傷

30、害和職業(yè)病都是可以防止的。 安全是每個員工的責(zé)任。 管理層對防止傷害和職業(yè)病直接負(fù)責(zé)。 安全是被雇傭的一個條件。 員工必須接受嚴(yán)格的一個培訓(xùn)。 必須實施安全審計。 發(fā)現(xiàn)任何不安全因素必須立刻糾正。 必須對所有不安全行為和事件進(jìn)行調(diào)查。 工作外的安全和工作內(nèi)的安全同樣重要。 良好的安全創(chuàng)造良好的業(yè)績。 安全工作以人為本。96現(xiàn)場管理者的主要責(zé)任建立安全的操作程序 計劃設(shè)備和環(huán)境的安全保護(hù)措施 指導(dǎo)工人進(jìn)行安全生產(chǎn) 促進(jìn)工人提高安全保護(hù)意識 在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應(yīng)的措施 找出事故原因，防止事故再發(fā)生 對現(xiàn)場時刻進(jìn)行檢查，預(yù)防事故的發(fā)生 97入職時，無“一對一”名單和三周內(nèi)未提交培訓(xùn)記錄

31、的新員工無進(jìn)入車間權(quán)限入職第1個月對新員工進(jìn)行現(xiàn)場詢問至少2次；入職第2個月對新員工進(jìn)行作業(yè)行為掃描至少2次；入職第3個月對新員工進(jìn)行本崗位安全綜合考核；如果新員工考核不合格，而且一周之內(nèi)復(fù)查依然不合格，或者入職6個月內(nèi)出現(xiàn)違紀(jì)違規(guī)，則都將取消新員工進(jìn)入車間權(quán)限，直到考核合格方可開通權(quán)限；并依據(jù)具體情況決定是否追究老員工責(zé)任；如果新員工入職各項考核合格，而且入職6個月內(nèi)未出現(xiàn)任何違紀(jì)違規(guī)問題，對其負(fù)責(zé)的老員工行為將記入激勵計劃“良好行為”項目，作為安全明星的評選條件；新員工綜合考核將覆蓋本崗位所有安全制度和要求；每次考核結(jié)果需要新員工本人、班長、直接主管或線長簽字確認(rèn)；負(fù)責(zé)新員工“一對一”的老

32、員工應(yīng)至少在本崗位工作一年以上，而且老員工本人一年內(nèi)未發(fā)生過違紀(jì)違規(guī)問題，且安全綜合績效表現(xiàn)良好；老員工對新員工“一對一”陪同時間至少6個月以上。對新員工的特別關(guān)注98新員工“一對一”跟蹤檔案對新員工的特別關(guān)注99安全警告牌系統(tǒng)安全警告牌判定依據(jù)：風(fēng)險評估等級通過對每項危險的可能性與可能造成后果的評估，判定不符合項等級：嚴(yán)重；一般；輕微。100全年未發(fā)生一起損失工作時間事故和傷害事故；全年未發(fā)生一起僥幸事件；全年未發(fā)生任何違反安全規(guī)定情況或者由于人的不安全行為導(dǎo)致的物的不安全狀態(tài)；評選將按照各班組全年安全綜合績效，結(jié)合各班組全年安全良好累計率評選；優(yōu)先評選各班組良好建議、良好行為和表揚(yáng)項目數(shù)量

33、名列前矛的班組；優(yōu)先考慮能主動提出或解決中級以上風(fēng)險安全隱患數(shù)量名列前茅的班組，或者對于發(fā)現(xiàn)的安全隱患做出了必要的應(yīng)急處理優(yōu)先考慮能夠積極參與安全培訓(xùn)和各項安全活動，并且對于工廠新推行安全規(guī)定和安全宣傳及時有效地向員工進(jìn)行傳達(dá)優(yōu)秀班組評選流程基本評選原則評選資格和條件基本條件101本人全年未發(fā)生一起損失工作時間事故和傷害事故；全年未發(fā)生一起僥幸事件；全年未發(fā)生任何違反安全規(guī)定情況或者由于人的不安全行為導(dǎo)致的物的不安全狀態(tài)；評選將綜合考慮員工良好執(zhí)行安全規(guī)定的情況，良好建議、良好安全行為和被表揚(yáng)項目總次數(shù)，以及在安全方面有突出表現(xiàn)的情況；優(yōu)先評選員工提出良好建議數(shù)量、良好行為數(shù)量和表揚(yáng)項目數(shù)量名

34、列前矛的員工；優(yōu)先考慮能主動提出或解決中級以上風(fēng)險安全隱患數(shù)量名列前茅的員工，或者對于發(fā)現(xiàn)的安全隱患做出了必要的應(yīng)急處理優(yōu)先考慮能夠在第一時間上報工傷事故并采取快速處理措施的員工安全明星評選流程評選資格和條件基本評選原則基本條件102安全日檢各部門職責(zé)每個班次都要按照安全檢查表中規(guī)定內(nèi)容對本區(qū)域進(jìn)行安全檢查;對發(fā)現(xiàn)的問題要進(jìn)行追蹤,直至最后解決,如果當(dāng)班無法解決,要在安全檢查表中寫明原因及委托何人負(fù)責(zé)解決;已經(jīng)解決的問題由 “解決人員” 在安全檢查表中進(jìn)行標(biāo)識;根據(jù)實際情況,無法解決的問題及時報安全環(huán)境部.103參加安全周檢人員職責(zé):每位周安全檢查人員要按照周期組織周檢、帶隊；對發(fā)現(xiàn)的問題能現(xiàn)

35、場解決的現(xiàn)場解決,不能現(xiàn)場解決的由周檢帶隊人員跟蹤解決,要求在記錄中注明解決的最后期限；已經(jīng)解決的問題由周檢帶隊人員在記錄中作出標(biāo)識,沒有按時解決的要寫明原因;根據(jù)實際情況,無法解決的問題及時報安全環(huán)境部.安全周檢104參加安全月檢人員職責(zé):每位月安全檢查人員要按照安全檢查表中所有內(nèi)容對公司安全進(jìn)行全面檢查；對發(fā)現(xiàn)的問題能現(xiàn)場解決的現(xiàn)場解決,不能現(xiàn)場解決的由問題所在部門的安全協(xié)調(diào)員進(jìn)行解決,要求在安全檢查表中注明解決的最后期限；已經(jīng)解決的問題由部門安全協(xié)調(diào)員在安全檢查表中作出標(biāo)識,沒有按時解決的要寫明原因；根據(jù)實際情況,無法解決的問題及時報安全環(huán)境部。安全月檢105參加安全抽查人員職責(zé)：每位安

36、全抽查人員每天要按照安全檢查表中內(nèi)容對公司進(jìn)行安全抽查；對發(fā)現(xiàn)的問題能現(xiàn)場解決的現(xiàn)場解決,不能現(xiàn)場解決的問題抽查人員負(fù)責(zé)要求問題所在部門安全協(xié)調(diào)員進(jìn)行解決,并要求最后解決期限；根據(jù)實際情況,無法解決的問題及時與相關(guān)部門溝通進(jìn)行解決或者在安全會議上解決；抽查報告使用安全環(huán)境部的安全隱患追蹤記錄,對于解決的問題由此問題抽查人員在安全隱患追蹤記錄中進(jìn)行標(biāo)識；每日抽查結(jié)果要在每日晨會上給予公布。安全抽查106通過安全行為掃描，及時發(fā)現(xiàn)員工的不安全行為及時糾正，做到事故預(yù)防；進(jìn)行安全行為掃描的時間應(yīng)為15-20分鐘；將觀察到的安全行為和處于危險狀態(tài)的行為進(jìn)行記錄；確認(rèn)在安全行為掃描中所發(fā)現(xiàn)的危險行為，并

37、進(jìn)行跟蹤關(guān)閉；在安全行為掃描中，不必記錄被觀察對象的姓名，工號等個人信息，但是觀察結(jié)果要與被觀察人進(jìn)行核實；制造部，生產(chǎn)運(yùn)籌部與中心維修部所有安全協(xié)調(diào)員要參與安全行為掃描。安全行為掃描107家務(wù)管理是否所有人行道清潔？地上到處是水或油？地上到處是橡皮材料？電板是否清楚和易得到？安全出口清潔？空氣管是否提供？廢物箱是否超過3/4？工作狀態(tài)是否充滿危害？PPE是否使用聽力保護(hù)器？是否使用眼罩？是否穿正確的防護(hù)鞋？是否使用全保護(hù)裝置？登高登高時是否彎膝蓋？當(dāng)物體移動時是否靠近身體？被觀察的員工：- 觀察者： - 日期：-安全觀察核對表 108為了達(dá)到“零”傷害的目標(biāo)，鼓勵基層員工積極參與到安全環(huán)保管

38、理中，將每日發(fā)生的安全、安防、環(huán)保方面事故事件通過安全環(huán)保日報表進(jìn)行報告；各部門將安全環(huán)保日報表下發(fā)到各班組基層員工,并將本部門員工日報的最終匯總結(jié)果提交安全環(huán)境及行政部；每日必須報告安全環(huán)境日報表部門包括：制造部（生產(chǎn)；物料；在線維修）；生產(chǎn)運(yùn)籌部；各部門應(yīng)如實填寫安全環(huán)保日報表，對于日報表信息與實際情況不符時，安全環(huán)境及行政部將會追究相關(guān)責(zé)任人。安全報告109工作中發(fā)生傷害事故是否需送往醫(yī)院診斷治療？事發(fā)區(qū)域負(fù)責(zé)人判斷是24小時內(nèi)向安全主管口頭報告事故信息和現(xiàn)場糾正措施；若無法聯(lián)系安全主管可報告安全工程師是否LTA?輕傷(LTA或非LTA)根據(jù)診斷結(jié)果受傷員工于第二個正常工作日到公司接受部

39、門和公司安全培訓(xùn)教育12小時內(nèi)向安全工程師口頭報告事故信息，若無法聯(lián)系安全工程師，可直接報告安全環(huán)境及行政部經(jīng)理重傷、死亡，第一時間報部門經(jīng)理、安全環(huán)境及行政部經(jīng)理、工廠廠長死亡 工廠廠長/安全環(huán)境及行政部經(jīng)理第一時間報AP；重傷 工廠廠長/安全環(huán)境及行政部經(jīng)理24小時內(nèi)報AP工廠廠長一周內(nèi)向AP提交事故報告和整改措施安全環(huán)境及行政部經(jīng)理負(fù)責(zé)在APS&E月報中報告發(fā)生的LTA天數(shù)安全環(huán)境及行政部對事故/事件進(jìn)行最終匯總整理，事發(fā)部門和人事部對事故相關(guān)責(zé)任者提出處理意見和公布處理結(jié)果安全環(huán)境及行政部將對事故處理結(jié)果和糾正預(yù)防措施進(jìn)行跟蹤驗證1周內(nèi)部門內(nèi)部公告部門3日內(nèi)向安全環(huán)境及行政部提交書面事

40、故報告和糾正預(yù)防措施第一晨會時間公告1周內(nèi)部門和廠內(nèi)公告政府工傷申報否死亡、重傷（LTA）12小時內(nèi)向安全主管口頭報告事故信息如果無法聯(lián)系非LTA： 非住院治療的一般性傷害。如表皮外傷，軟組織傷等。安全主管110現(xiàn)場溝通與團(tuán)隊管理沖突及其處理技巧溝通ABC與傾聽的藝術(shù)如何與上司溝通如何與下屬溝通高效團(tuán)隊的九大因素如何建立高效團(tuán)隊111沖突的定義沖突是一項過程，始于甲方認(rèn)為已受到或即將受到乙方的負(fù)面影響，且這樣的影響正是甲方所關(guān)注的。 112BAC沖突水平部門績效（高） 低（高）太多或太少沖突會造成績效水平下降113五種沖突處理模式LHH自我肯定與 他 人 合 作 競爭合作逃避讓步妥協(xié)閱讀講義模擬演練114沖突處理的五大步驟115相互尊重 尋求共同的基礎(chǔ)共同解決問題關(guān)注大家都可接受的結(jié)果 給出多種選擇，保持靈活性 保持心胸開闊樂觀積極不說 “但是” “不行