張曉彤-目標(biāo)管理和績(jī)效考核

1、模塊三正確地做事-考核的流程與方法模塊一 在績(jī)效考核中的角色定位模塊二做正確的事-目標(biāo)管理與績(jī)效考核戰(zhàn)略模塊四績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)模塊五 績(jī)效考核的后續(xù)工作目標(biāo)管理與績(jī)效考核-回報(bào)率最高的投資1績(jī)效系統(tǒng)導(dǎo)入成功要素企業(yè)的作用：80%；講師的作用：20%；觀念的改變：80%；行為的改變：20%；關(guān)鍵點(diǎn)1：設(shè)置正確的期望值關(guān)鍵點(diǎn)2：兩條腿走路-考核和管理并行2人才浪費(fèi)對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)敬業(yè)精神弱化士氣不高有人無事干，有事無人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干卻不讓干水道曲折，操舟者迷，立岸者清3兩熊賽蜜績(jī)效大不同！黑熊

2、和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。4棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)

3、蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)5模塊一：企業(yè)內(nèi)部各部門在績(jī)效考核中的角色定位人力資源部門在考核中是做什么的？寫制度的？收表兒的？打分兒的？警察？救火的？HR是什么的縮寫？還是什么的縮寫？6人力資源為什么而存在？7高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)入放到合適的位置員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶持續(xù)成長(zhǎng)真正利潤的增加市值的增加蓋洛普公司“S”路徑員工怎樣出績(jī)效？8開發(fā)績(jī)效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人

4、推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開發(fā)匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核面談?wù)f明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為HR提供數(shù)據(jù)協(xié)助工作分析調(diào)查工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能9根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開展評(píng)估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬的進(jìn)步

5、給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能10營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合

6、同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟HR 一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并

7、就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系員工保險(xiǎn)與安全職能11共贏12 目標(biāo)管理與績(jī)效考核戰(zhàn)略模塊二 做正確的事DO THE RIGHT THINGS 13茫盲忙14資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下層層落實(shí)如何不茫然15問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績(jī)效后果后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期望的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一

8、時(shí)間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績(jī)效不高？16一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心績(jī)效考核對(duì)誰好處最大？企業(yè)？員工？第一個(gè)基本點(diǎn)：“人”對(duì)系統(tǒng)的支持 第二個(gè)基本點(diǎn)：評(píng)估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙17績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙18 績(jī)效考核的流程與方法模塊三 正確地做事DO THE THINGS RIGHT19組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃:活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效期開始績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀

9、察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)績(jī)效管理系統(tǒng)大流程圖20建議的績(jī)效考評(píng)小流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理21中國企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國際接軌Management By Objective:MBO目標(biāo)管理Key Performance IndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Balance Score

10、 Card:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事績(jī)效考核的類型和方法22平衡計(jì)分卡(BSC):前瞻性的績(jī)效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 231992年2月“哈佛商業(yè)評(píng)論”發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)2000年以后：經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績(jī)效考核方案。高度速度耗油量24目標(biāo)考量 財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量 內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略25平衡

11、計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行26平衡計(jì)分卡（BSC） 財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例27為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做 平衡計(jì)分卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃28財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡

12、量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)績(jī)效指標(biāo)新增績(jī)效指標(biāo)29平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶

13、面結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)30平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)31平衡計(jì)分卡

14、四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)提升人才力32建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制

15、合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率33建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管

16、理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率34 分解成KPI 表35 設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理如何考核讓員工知道怎樣做模塊四 績(jī)效考核實(shí)務(wù)練習(xí)36練習(xí)1 某餐廳：廚房的破損度應(yīng)保持在最小2 某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3 在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用4 接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過10000美元6 在不增加費(fèi)用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10%7 盡

17、量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8 記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2%9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀10 在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元37目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人項(xiàng)目的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次遵守的準(zhǔn)則更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作3839目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART （高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎?40中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)

18、步驟確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán) 第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法 第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá) 第一步41黑人的愿望有個(gè)黑人男人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾猓炔患按靥岢鏊娜齻€(gè)愿望

19、：一、二、三、“轟”！42如何評(píng)估員工的績(jī)效績(jī)效評(píng)估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點(diǎn)個(gè)人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢(shì)政治壓力指標(biāo)理解誤差心太軟（寬厚性）心太硬（嚴(yán)厲性）對(duì)比誤差隱含個(gè)人理論43 考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用模塊五 績(jī)效考核的后續(xù)工作44 有無心太軟等趨勢(shì)？有無刻意壓制員工的趨勢(shì)？有無考評(píng)后流失率增加趨勢(shì)?-預(yù)防性管理！考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析45績(jī)效與激勵(lì)46馬斯洛 Abraham H. Maslow (1908-1970)美國社會(huì)心理學(xué)家、人格理論家和比較心理學(xué)家人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家。1933年在威斯康星大學(xué)獲博士學(xué)位，第二次世界大戰(zhàn)后轉(zhuǎn)到布

20、蘭代斯大學(xué)任心理學(xué)系教授兼主任，開始對(duì)健康人格獲自我實(shí)現(xiàn)者的心理特征進(jìn)行研究。曾任美國人格與社會(huì)心理學(xué)會(huì)主席和美國心理學(xué)會(huì)主席馬斯洛的著名論文人類動(dòng)機(jī)論最早發(fā)表于1943年的心理學(xué)評(píng)論。他的動(dòng)機(jī)理論又稱需要層次論，這種理論認(rèn)為，人類動(dòng)機(jī)的發(fā)展和需要的滿足有密切的關(guān)系，需要的層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。47人類動(dòng)機(jī)論馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)48赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為工作對(duì)人的吸引力是主要的激勵(lì)因素。強(qiáng)調(diào)要從人的內(nèi)

21、部，用工作本身來調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性。赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在工作中存在兩類因素：一類因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動(dòng)職工的積極性，使職工產(chǎn)生滿意感，這類因素稱為激勵(lì)因素，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和個(gè)人成長(zhǎng)等六種。另一類因素只能消除職工的不滿卻不會(huì)使職工感到非常滿意，這類因素稱為保健因素，包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個(gè)人生活、同下級(jí)的關(guān)系、地位和職務(wù)保障等十種。49雙因素理論要點(diǎn)工作中滿意的對(duì)立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對(duì)立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個(gè)極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)激勵(lì)因素保鍵因素50企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期