企業(yè)IT部門能力評估

1、在企業(yè)發(fā)展史上，IT技術的作用有目共睹。自上世紀90年代以來，企業(yè)信息化浪潮日益高漲，IT系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位，已經(jīng)從最初的“錦上添花”，轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓摹爱斎什蛔尅?，IT已經(jīng)成為企業(yè)從內(nèi)到外、從上到下的生命之源。IT部門在企業(yè)信息化之路中的作用始終是功不可沒的，沒有人能夠抹煞它的作用，也沒有人能夠不重視它的作用。企業(yè)通過信息化實現(xiàn)業(yè)務自動化和業(yè)務智能，提高效率獲得競爭優(yōu)勢，帶來了顯著的效益。與此同時，隨著IT應用不斷深入，龐大的企業(yè)IT系統(tǒng)日積月累，各種隱患漸漸顯露。IT系統(tǒng)變得越來越復雜，運行成本越來越昂貴。一個不容樂觀的信息是，各項獨立調(diào)查表明：變化成本已經(jīng)成為IT基礎設施總擁有成本中

2、增長最快的部分。置身瞬息萬變競爭激烈的21世紀市場環(huán)境，企業(yè)面臨的問題必須得到妥善解決。因此，企業(yè)必須解決IT所帶來的問題，而最好的辦法就是IT規(guī)劃。但是，目前基本上每個企業(yè)都或多或少地嘗試了信息化，或者至少在業(yè)務與管理中使用過計算機，企業(yè)肯定有人參與了信息化工作，因此，企業(yè)的IT規(guī)劃與實施就不是在一張白紙上隨心所欲地描繪企業(yè)未來的藍圖，而是應該對企業(yè)現(xiàn)有的IT能力進行評估，對企業(yè)IT部門進行評估，結合現(xiàn)狀和需求制定合理的IT規(guī)劃。作為IT能力評估的重要組成部分，企業(yè)IT部門能力評估是制定信息規(guī)劃的一個重要基礎，認清企業(yè)IT部門的現(xiàn)狀和能力是IT規(guī)劃的關鍵過程。此外，IT部門能力與企業(yè)信息化水

3、平成正比關系，對其能力的評估很有必要。本文的主要評估角度是企業(yè)IT發(fā)展程度和企業(yè)對IT的戰(zhàn)略定位，也就是通過判斷企業(yè)所處的IT發(fā)展階段，以及IT對該企業(yè)的重要度來評估企業(yè)IT部門能力。評估背景事物總是具有兩面性，企業(yè)信息化也不例外，它在提升企業(yè)競爭力的同時也給企業(yè)帶來了諸多問題。企業(yè)IT部門的機遇和挑戰(zhàn)并存，它們處于十字路口，它們自身的行為決定了它們所選擇的未來。隨著多年來信息化建設的步伐加快，信息化的應用深度和廣度不斷的擴展，信息化給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢也越來越明顯，企業(yè)的信息化建設的被重視程度得到了大幅度的提高。根據(jù)某專業(yè)機構去年對企業(yè)高層領導的一份調(diào)查顯示（見圖1），目前有15%的企業(yè)認為

4、對信息化十分重視，81%的企業(yè)對信息化比較重視,企業(yè)對信息化的重視程度明顯增加。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)領導層似乎比以往任何時候，都更加倚重于IT的發(fā)展，以獲得企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢?？梢?，企業(yè)目前對于IT的關注程度正不斷上升，CIO和CEO都把注意力集中在未來公司頂尖技術優(yōu)勢的建立。企業(yè)IT部門有著巨大的發(fā)展空間。然而，Gartner于去年11月份發(fā)表的一份調(diào)查報告卻讓企業(yè)IT部門驚惶失措，該報告聲稱CIO和IT部門的作用在未來3年內(nèi)將發(fā)生重大變化,1/3的CIO職位會完全消失。Gartner公司負責IT服務與管理的副總經(jīng)理JohnMahoney表示：“自從建立之日起，IT部門的領導作用就一直在弱化，這個

5、變化過程將會加速0CIO需要越來越多地在部門之外發(fā)揮作用，到2008年，CIO將把大多數(shù)時間花在企業(yè)之外，以確保實現(xiàn)預期的企業(yè)目標?！贝_實，在最近幾年為了削減成本，已經(jīng)有60%的IT機構將員工人數(shù)減少了至少一半。正是這種令人難以置信的變化促使他們發(fā)出了嚴重警告：IT部門要生存下去，必須停止以成本控制為中心的做法。按照他們的說法，在未來3年內(nèi)，IT部門將面對越來越明顯暮喜（15）肓戲瘴B芏嚳窠口0裉峁T袒蠔獻骰鋨樘峁6鳬T高層管理人員要想不被淘汰，必須要有能力管理業(yè)務流程和合作關系，而不是以技術專長為中心。如果不能理解這種轉(zhuǎn)變，總體上對企業(yè)的生存會帶來極大的風險。當然，還有許多IT經(jīng)理并不完全認

6、同他們的看法，而是認為技術專長仍將很重要。例如英國航空（澳大利亞）公司的IT經(jīng)理MarkPavlides說：“最重要的技能將是業(yè)務流程管理和合作關系管理，這一說法我同意。我認為，理解企業(yè)業(yè)務實質(zhì)是IT工作的核心部分。但是永遠都需要既理解企業(yè)整體情況又具有技術技能的人?！惫们也徽撍麄冎g的爭論孰是孰非，但這至少說明了一點，企業(yè)的IT部門充滿機遇的同時面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。這里要明確強調(diào)一點，隨著企業(yè)信息化應用的廣泛與深入，盡管IT部門機遇與挑戰(zhàn)并存，但是IT部門的地位和作用絲毫不會減弱，相反只會越來越加強。從國內(nèi)外的發(fā)展趨勢來看，信息化是必走之路，IT部門的責任是越來越重，越來越走向?qū)I(yè)化，越來越融

7、合到業(yè)務之中。IT部門所要關注的是幫助企業(yè)怎樣走好這條路。T服務管理止蛀IT會門企業(yè)現(xiàn)有rr罷力IT部門素質(zhì)企蚯it戰(zhàn)略定位it對企業(yè)的重要度企業(yè)所處的信息化階段圖1：企業(yè)對信息化的重視程度企業(yè)IT部門的發(fā)展隨著信息化應用深度和廣度不斷的擴展，信息化給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢也越來越明顯企業(yè)內(nèi)部紛紛成立專門的IT部門。企業(yè)IT部門的發(fā)展主要體現(xiàn)在以下三個方面：“修理工”變?yōu)椤昂诵牟块T”最初，IT部門的職能就是維護系統(tǒng)和網(wǎng)絡，僅僅是“修理工”的角色，是歸屬設計或其他部門的附屬機構。隨著信息化的逐步推廣發(fā)展，它開始為業(yè)務部門提供服務和支持來創(chuàng)造價值，并逐步從一個單純的技術部門向戰(zhàn)略管理部門過渡。目前，一

8、些企業(yè)的IT部門融合業(yè)務，使整個企業(yè)的管理運營都是基于IT系統(tǒng)，IT部門正走向核心，IT部門在企業(yè)中的地位正逐漸提高。當前企業(yè)IT部門的工作相當繁重，涵蓋的范圍也很廣，從簡單的軟硬件采購到企業(yè)IT規(guī)劃以及信息系統(tǒng)的實施與開發(fā)都有涉及（見圖2）。從業(yè)務職能上講，IT部門的主要職能包括兩個層面的職能：管理職能和服務職能。管理職能包括：規(guī)劃、信息標準制定、項目審批和管理、采購審批、業(yè)務數(shù)據(jù)管理等；服務職能包括：軟件系統(tǒng)維護、系統(tǒng)開發(fā)、硬件維護，網(wǎng)絡及安全管理、采購執(zhí)行等。由于我國企業(yè)信息化應用水平以及人員素質(zhì)差別很大，加之眾多的企業(yè)IT部門的定位依然在探索之中，這種IT部門包攬全部工作，任務煩雜的局

9、面依然會長期存在。T服務管理隹蛀IT會門企業(yè)現(xiàn)有rr能力it對企坐的重要度企雌it戰(zhàn)略定位IT部門素質(zhì)企業(yè)所處的信息化階段圖2：企業(yè)IT部門的主要職責技術的導向轉(zhuǎn)向業(yè)務導向以前IT部門是以技術為導向的。但是隨著電腦網(wǎng)絡技術的普及，技術已不再為幾個專家壟斷，電腦技術影響力逐漸減弱。而技術永遠是為業(yè)務服務的，因此現(xiàn)在則是以業(yè)務為導向的，IT的建設是圍繞業(yè)務需求和公司的價值，是為公司的整體戰(zhàn)略、管理、經(jīng)營目標做支撐和服務。IT部門要從原來的支持、保障走向促進、推動。IT要從原來的技術層、操作層、運行層上升到戰(zhàn)略決策層。這就需要IT部門與各業(yè)務部門，從原來條塊分割式的系統(tǒng)管理模式，走向矩陣式的系統(tǒng)管理

10、模式。只有了解了業(yè)務部門的業(yè)務，才能為他們提供有效的技術支持，才能夠?qū)λ麄兊臉I(yè)務提供有價值的建議。IT部門與各業(yè)務部門之間的關系，要從原來誰主導誰，走向共同融合之路。目前，對許多中小企業(yè)IT部門來說，實現(xiàn)業(yè)務與IT的融合是當務之急。而最近Forrester的一份研究報告表明，絕大多數(shù)企業(yè)的IT用戶（公司內(nèi)部員工）不滿自己公司的IT支持，他們也不太滿意自己與自己公司IT部門的關系，認為公司IT部門與其他部門缺乏溝通。這說明企業(yè)IT部門完全轉(zhuǎn)向業(yè)務導向還有一段距離。成本中心變?yōu)槔麧欀行倪^去三年人們最關注的就是成本，IT部門是信息化的中心，更多的是一個成本中心。關注成本能很好地促進業(yè)務，但卻削弱了I

11、T部門的領導才能，并且助長了筒倉行為、競爭議程，甚至導致IT部門缺乏創(chuàng)新思路及關鍵對話。在成本約束下，IT部門顯得缺乏動力，毫無激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地處理發(fā)展、改革和創(chuàng)新所遇到的挑戰(zhàn)。它們的IT戰(zhàn)略計劃卻過度保守，刻意躲避風險，時常優(yōu)柔寡斷，甚至在某些情況下顯得底氣不足。然而，現(xiàn)在對許多企業(yè)來說，成本已不再是重點，發(fā)展和創(chuàng)新才是新的焦點，對成本的關注已是強弩之末。在這些企業(yè)里，IT部門必須培養(yǎng)領導才能，在接下來的時間里能更好地積極引領企業(yè)朝著新的方向前進。企業(yè)IT定位企業(yè)的IT定位會隨著企業(yè)所處的不同的信息化發(fā)展階段以及IT對企業(yè)的重要度不同而不盡相同。IT部門在信息化不同階段的

12、作用首先，在企業(yè)信息化的初級階段，IT部門處于主角位置，功不可沒。因為企業(yè)信息化初期，往往是負責IT技術的科技人員起了主導作用：他們本身就是一些掌握現(xiàn)代科學技術的先行者，所以他們最了解IT技術可能會給企業(yè)帶來什么方便，IT部門會主動向業(yè)務部門介紹推廣信息技術的應用。而那時的業(yè)務部門對此處于一種嚴重的不適應、不了解的狀態(tài)，其結果往往是把傳統(tǒng)的手工操作改變成計算機操作。這個階段都是IT部門沖在前頭，業(yè)務部門在后面配合。然后，經(jīng)過幾年的發(fā)展，業(yè)務部門的骨干對現(xiàn)代信息技術有所了解，因此也產(chǎn)生了通過應用信息技術推動業(yè)務創(chuàng)新的緊迫要求。這個階段已不再是IT部門推動業(yè)務部門，而恰恰是業(yè)務部門在推動IT部門。

13、而且，業(yè)務部門還總是IT部門搞得太慢，嫌IT部門不能夠滿足他們提出的要求；或者認為當他的業(yè)務需要改變以后，IT部門又不能很快就適應。另外一方面，業(yè)務部門在企業(yè)信息化過程中的主人公意識更強了。不僅是業(yè)務需求立項，包括很多的技術測試、推廣，業(yè)務部門都主動要求參加，甚至連在項目中選擇哪個廠商、哪個產(chǎn)品，他們都要發(fā)表意見。接著，隨著企業(yè)信息化程度的加深，企業(yè)的信息化工程越來越龐大，必須要由一支人數(shù)眾多的專業(yè)的IT團隊負責企業(yè)的信息化工作。企業(yè)的IT部門如果要包攬這所有的工作并不是不可能，但是也許會付出極大的代價。這時，外包出現(xiàn)了。IT部門要改變過去“包打天下”的傳統(tǒng)IT管理理念，要在通過IT為業(yè)務部門

14、從提高效率到提高效益的轉(zhuǎn)變過程中，重新科學地考慮IT系統(tǒng)在企業(yè)信息化建設中的準確定位和深層價值。“包打天下”的做法現(xiàn)在已經(jīng)很難適應時代的需要，因為市場經(jīng)濟不是以規(guī)模為核心而是以效益為核心的。換句話說，在整個IT系統(tǒng)的建設過程中，企業(yè)所追求的原則是“多、快、好、省”。在這一原則下，去考慮是企業(yè)自己做合算，還是通過外包、托管等多種方式合算。比如，去年11月10日，裝飾建材零售連鎖企業(yè)百安居(B&Q)中國公司宣布將其在中國的IT管理服務全面外包給HP。12月初，聯(lián)合利華(中國)有限公司將聯(lián)合利華在中國所有的IT管理服務戰(zhàn)略外包給HP,以集中力量于其品牌產(chǎn)品的管理與建設，并進一步提高拓展顧客的競爭能力

15、。同樣在12月初，百事食品（中國）有限公司把IT系統(tǒng)部署與IT培訓服務授予上海微創(chuàng)軟件有限公司。但是外包并不是對所有企業(yè)都是最佳選擇。企業(yè)在探索加快IT建設的效率和質(zhì)量時，也要注意不要用片面和絕對化的思維方式去看待新事物。外包服務只是我們在IT系統(tǒng)建設中一種可能的選擇，必須注意企業(yè)核心業(yè)務的重要性和可控性。外包服務的發(fā)展也不能簡單地取代IT部門在銀行的地位和作用，外包的前提是不能喪失主權。比如包括日本、美國、英國等國家的中央銀行，無一例外都在強化他們的IT部門的作用。日本中央銀行就有一個專門的信息系統(tǒng)服務局,人數(shù)有300多人,他們負責運行維護支付清算系統(tǒng)的IT隊伍有1200人之多。別的國家中央

16、銀行也有類似的情況，一些國外的大型商業(yè)銀行也是如此，如花旗銀行就有一支好幾千人的IT服務隊伍。企業(yè)IT部門定位目前，大家已經(jīng)達成了一點共識：IT對商業(yè)價值具有重要貢獻。但是，在IT對商業(yè)價值究竟有多大貢獻上，不同企業(yè)的意見仍然不一。大部分企業(yè)承認，IT節(jié)省了企業(yè)的開支,但只有三分之二的人把IT視作促進產(chǎn)品或服務創(chuàng)新的有效手段。而另外一些人認為盡管IT的確節(jié)省了開支，但它不一定能創(chuàng)造出新的價值。因此，人們對IT部門的作用的看法也各不相同。事實上，這些差異是因為不同的企業(yè)背景所造成。在不同類型的企業(yè)中，IT的作用是不盡相同的。眾所周知，IT部門在企業(yè)的地位取決于IT在企業(yè)中的作用。比如一些小型企業(yè)

17、的IT部門仍然還徘徊在企業(yè)的邊緣。這些企業(yè)IT部門只有3、5個人，事無巨細，只要與電腦沾邊的事情都管。IT部門就像是企業(yè)的保姆一般，整天忙得團團轉(zhuǎn)，但由于IT對于業(yè)務的推動作用基本上可以忽略不計，所以IT部門的地位也就微不足道。而另外一些企業(yè)IT部門由于ERP、CRM等管理軟件的應用而逐漸從邊緣走到中心，進入迅速發(fā)展和擴張的時期。還有一些IT應用相對成熟的企業(yè)IT部門，逐漸嘗試將硬件設備的維護服務以及軟件項目開發(fā)業(yè)務外包出去，從保姆的地位中解放出來，開始扮演企業(yè)管理顧問的角色。這樣，IT部門就分布在強勢和弱勢兩個類型之中。強勢的IT部門，會是一個變革性組織，處在企業(yè)各項管理和流程改革的核心位置

18、，負責協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部各方面資源，以期達到企業(yè)管理水平提升的目的。這樣的IT部門要求對企業(yè)業(yè)務及發(fā)展走向非常了解，并能得到企業(yè)最高權力機構的信任和支持，其成員應既是管理專家又是技術專家。弱勢的IT部門，會是一個跟隨性的維護組織，在企業(yè)發(fā)展變革的過程中扮演龍尾的角色，在收到明確的需求后，起到執(zhí)行者的作用，從總體上來看，是企業(yè)改革的最終工具，僅此而已，其成員可能更多地關注于技術。在一項關于企業(yè)IT部門在企業(yè)中的重要程度調(diào)查中，有52%的企業(yè)認為IT部門在企業(yè)中占有比較重要的地位。由于各個企業(yè)信息化應用程度以及企業(yè)類型不同，企業(yè)IT部門的定位也出現(xiàn)了多樣化的局面（如圖3所示），有27%的企業(yè)已經(jīng)將企業(yè)

19、IT部門定位為管理部門，43%的企業(yè)信息化部門依然定位于技術部門，也有15%的企業(yè)其信息化部門還處在設備采購、修理維護的后勤部門的地位。同時也應該注意到這樣一個現(xiàn)象，還沒有一家企業(yè)的IT部門上升到戰(zhàn)略管理部門的角度。IT部門地位的提高還需要一定的時間，而其地位的提高必然和企業(yè)信息化的應用程度相適應。T服務管理能蛀n會門企業(yè)現(xiàn)有rr能力it對企業(yè)的重要度企雌it戰(zhàn)略定位IT部門An素質(zhì)企業(yè)所處的信息化階段圖3：企業(yè)IT部門在企業(yè)中的地位盡管不同的企業(yè)對IT部門有不同的定位，但企業(yè)的IT部門定位應該注意以下三點:1、IT部門是為其它部門提供支持和服務的，IT部門本身并不直接創(chuàng)造價值，而是依托其它部

20、門的管理及業(yè)務需要而存在的，為其它部門提供信息化相關支持和服務是其職責所在；2、IT部門要努力創(chuàng)造價值。雖然信息部門并不產(chǎn)生直接利潤或者收益，但通過信息化的手段提高其它部門的效益，降低運行成本，同樣為組織創(chuàng)造了價值，從而也就體現(xiàn)了自身的價值所在；3、IT將逐步成為企業(yè)的核心能力之一，信息化是一個公司的核心競爭能力，但并不代表IT部門是公司的核心部門，它永遠是一個服務部門，不應該在公司占主導地位。IT部門在企業(yè)組織結構中的地位明確了IT部門的定位，同樣需要明確IT部門在企業(yè)組織結構中的地位，它體現(xiàn)出了IT部門在企業(yè)中的價值和真正在企業(yè)內(nèi)所處的地位。IT部門對國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)來說還是一個新的部門，

21、許多企業(yè)設置這個部門不過才幾年時間。其中，一些重視信息化建設的企業(yè)把這個部門設置為一級部門，與財務、人事、制造等部門處在同一個級別上。而一些信息化剛剛起步的企業(yè)把這個部門設置為二級部門，它通常設在不同的一級部門之下，諸如財務部門、辦公室、營銷中心等，總之不同企業(yè)根據(jù)自身的實際情況把IT部門置于不同的部門領導之下。企業(yè)對IT部門的不同設置，表明了企業(yè)領導對于信息化的重視程度。如果設置為一級部門，則意味著其它部門必須要配合IT部門的工作，共同搞好信息化建設。而如果設置為二級部門，則IT部門在企業(yè)的地位還是無足輕重。釋放IT部門的活力企業(yè)IT部門地位提升的同時，也意味著要承擔更大的責任，即提高企業(yè)的業(yè)務運作效率，降低業(yè)務流程的運作成本