情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃

1、情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃(Scenario Planning)2008-06-060人分享此文什么是情景規(guī)劃？情景規(guī)劃(scenario planning)是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公 司先設(shè)計(jì)幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方 法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能 提供預(yù)防機(jī)制，讓管理者“處變不驚”對(duì)突變既非陣腳大亂，也非無動(dòng)于衷。它更接近 于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù) 演，當(dāng)想象過的情景真正出現(xiàn)

2、時(shí)，我們將能從容和周密地加以應(yīng)對(duì)了。情景規(guī)劃(Scenario Planning)最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī) 劃方法。美國(guó)空軍試圖想象出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在 20世紀(jì)60年代，蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國(guó)空軍的赫爾曼卡恩(Herman Kahn)，把這種 軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測(cè)工具?？ǘ骱髞沓蔀槊绹?guó)頂尖的未來學(xué)家。作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運(yùn)用它成功地預(yù)測(cè)到發(fā)生于1973年的石油 危機(jī)，才第一次為世人所重。因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè) 界和學(xué)術(shù)界流行起來，關(guān)于這個(gè)

3、方法的介紹在美國(guó)的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。例如，1994 年，英國(guó)政府透過“科技發(fā)展計(jì)劃”(Technology Foresight Program)針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域， 結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊，運(yùn)用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃 各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。25種全球最流行的管理工具：目錄客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management,CRM)全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM)顧客細(xì)分(Customer Segmentation)外包(Outsourcing)5核心能力供應(yīng)鏈管理(Supply Chai

4、n Management ,SCM)戰(zhàn)略規(guī)劃(Strategic Planning)業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering,BPR)知識(shí)管理(Knowledge Management,KM)10使命書和愿景書11 平衡記分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12作業(yè)導(dǎo)向管理13忠誠(chéng)度管理14六西格瑪(6 b)戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)基準(zhǔn)管理(benchmarking)變革管理計(jì)劃(Change Management)增長(zhǎng)戰(zhàn)略(Growth Strategies)19經(jīng)濟(jì)附加值增值分析(Economic Value

5、Added,EVA)20 價(jià)格優(yōu)化模型(Price Optimization Models)21開放市場(chǎng)創(chuàng)新22 規(guī)模定制(Mass Customiza. tion, MC)23情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃(Scenario Planning)24海外經(jīng)營(yíng)25 射頻識(shí)別(Radio Frequency Identification, RFID)殼牌公司對(duì)情景規(guī)劃的貢獻(xiàn)殼牌公司認(rèn)識(shí)到，管理者需要對(duì)這些具有重大價(jià)值的情景加以改進(jìn)，以使問題表述得更加清 楚明晰。情景中的情節(jié)應(yīng)當(dāng)針對(duì)某一特定的觀眾群或事件。事實(shí)上，給情景賦予具體的商業(yè) 目的正是該公司對(duì)情景規(guī)劃貢獻(xiàn)的一部分。70年代，殼牌公司的計(jì)劃人員開始在凱恩

6、的工作成果上進(jìn)行進(jìn)一步的研究，形成了他們自 己的角本計(jì)劃方法。該方法能夠回答兩個(gè)問題：“ 20到30年后我們會(huì)怎么樣？”，“如 何使人們就那些無法想象的事情展開共同的探討？”。1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國(guó)人皮埃爾瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時(shí)該 小組發(fā)展了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油 供給的控制，將會(huì)發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對(duì)。在1973年至1974年冬季OPEC (石油輸出國(guó) 組織)宣布石油禁運(yùn)政策時(shí)，殼牌有良好的準(zhǔn)備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機(jī)的大石油 公司。從此，殼牌公司從“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一個(gè)”，一躍成為 世界

7、第二大石油公司。1982年皮埃爾瓦克退休，接任他的就是彼得舒瓦茨(Peter Schwartz)。在1986年石 油價(jià)格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其 他的各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)，而是在價(jià)格崩落之 后，花35億美金購買了大量油田，彼得舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了 20余年的價(jià)格優(yōu) 勢(shì)。正是因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒一克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù) 公司(Zurich Financial Services)等許多其他的公司也開始運(yùn)用這種管理方法，但沒有 一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個(gè)方法運(yùn)用得如

8、此之得心應(yīng)手。2002年2月，美國(guó)BUSINESS 2.0雜志推出了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的 情景規(guī)劃：“沒有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個(gè)公司 具有比荷蘭皇家/殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光?！鼻榫耙?guī)劃的作用情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的方法，它不僅能夠幫助決策 者進(jìn)行一些特定的決策，同時(shí)也使得決策者對(duì)需要變革的信號(hào)更為敏感。筆者認(rèn)為，情景規(guī) 劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以及激發(fā)雄心與想象力。系統(tǒng)思考情景與通常的戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同，就是不以犧牲復(fù)雜性為代價(jià)來換取決策的速度。它不是 從原

9、則和信念出發(fā)，而是從對(duì)商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)。正如我們已說過的，它更 像是一個(gè)博弈游戲，在游戲開始時(shí)，誰也不知道也不假定一個(gè)結(jié)果，在游戲別開生面的展開 中，一種或幾種意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會(huì)到這一點(diǎn)。因此， 情景規(guī)劃絕對(duì)不只是為了“好玩”或“游戲”，而是看到事物演進(jìn)的趨勢(shì)、形態(tài)，以及影響 變化趨勢(shì)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，進(jìn)行情景規(guī)劃不是充當(dāng)占卜士和預(yù)言家的角色，而是基于一連串的邏輯和經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的 推演。通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關(guān)心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析， 并避免狹隘的個(gè)人偏見。改善心智模式同時(shí)，情景規(guī)劃是一種使心智保持開放狀態(tài)的學(xué)習(xí)方式，是一種

10、思維上的獨(dú)特的修煉。彼 得圣吉在第五項(xiàng)修煉中反復(fù)提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組，就是為了說明：情景 規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個(gè)未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。皮埃爾瓦克說，“我們領(lǐng)悟到我們的工作不是為公司的未來寫規(guī)劃書，而是重塑公司決策 者的心智模式。我們現(xiàn)在要設(shè)計(jì)一些未來情景，讓管理者會(huì)質(zhì)疑自己相對(duì)于實(shí)際狀況的心智 模式，并在必要的時(shí)候改變它。”情景規(guī)劃不是為了幾個(gè)未來可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不 能引導(dǎo)組織的變革，那么對(duì)組織來說，它也很難創(chuàng)造真正的價(jià)值。誠(chéng)如皮埃爾瓦克所言： “除非我們能夠影響重要決策者對(duì)于實(shí)際狀況所持的心智印象，否則我們對(duì)未來的各種看法

11、就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚?！奔ぐl(fā)雄心、遠(yuǎn)見和想象力系統(tǒng)思考一書作者丹尼斯舍伍德指出，情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見和想象力 的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。丹尼斯認(rèn)為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對(duì)一系列可信的、 可能出現(xiàn)的未來情景進(jìn)行模擬決策，并反復(fù)檢驗(yàn)。這樣，一旦未來這些情景真的發(fā)生了，我 們就可以采用已經(jīng)驗(yàn)證過的決策，最大限度的避免因?yàn)橥蝗幻媾R意外而陷入慌亂的概率，增 加把握住機(jī)會(huì)的幾率。同時(shí)，通過預(yù)想未來，有助于塑造共同愿景。情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建情景規(guī)劃是學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)由于學(xué)習(xí)和計(jì)劃密不可分，計(jì)劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團(tuán)中必定會(huì)有學(xué)習(xí)。不是說人們 可以有空就學(xué)、沒空

12、則免。在殼牌集團(tuán)的分公司里，學(xué)習(xí)不再是獨(dú)立于商業(yè)主流的少數(shù)“專 家”的專利。這和許多公司依賴培訓(xùn)部門促進(jìn)學(xué)習(xí)的做法形成項(xiàng)顯明的對(duì)比。雖然持續(xù)的培 訓(xùn)和教育也很重要，但和計(jì)劃相比，它們與許多商業(yè)運(yùn)作的關(guān)系則步那么緊密。情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化社會(huì)活動(dòng)家艾瑞亞特指出，如今人們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個(gè) 階段，更需要戰(zhàn)略性思考和行動(dòng)。否則，所有有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的討論只不過又是一個(gè)曇 花一現(xiàn)的管理理念。如何進(jìn)行情景規(guī)劃？游戲情景規(guī)劃師經(jīng)過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個(gè)小時(shí)或者幾天的時(shí)間傳授給決策者， 這幾乎是不現(xiàn)實(shí)的。更糟糕的是，我們?cè)趥鬟f信息時(shí)往往采取講授的方式。而

13、約翰霍爾特(John Holt)指出，在傳達(dá)信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講 授內(nèi)容被接受；在多數(shù)情況下，只有25%的內(nèi)容被接受。阿里德吉斯(Arie DeGeus)曾經(jīng)在殼牌工作了 38年，他指出，在企業(yè)環(huán)境中，講授還有 一個(gè)缺點(diǎn)：一般而言，教師肯定會(huì)被學(xué)生視為權(quán)威，因?yàn)樗麄冋J(rèn)定教師比自己理解得深刻。 情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結(jié)果介紹給管理人員時(shí)，他肯定認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)環(huán)境的了解比 正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個(gè)情景規(guī)劃師走進(jìn)董事會(huì)會(huì)議室講授公司戰(zhàn)略， 他的權(quán)威就消失了。如果聽講者不承認(rèn)你是權(quán)威，你就根本無法講授了。因此，殼牌發(fā)展出一種方法，讓決策者通過游戲

14、來學(xué)習(xí)。游戲可以顯著地促進(jìn)學(xué)習(xí)，這一點(diǎn) 絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最復(fù)雜的問題是通過游戲認(rèn)識(shí)的。游戲的一個(gè)特點(diǎn)是可 以成為過渡對(duì)象，對(duì)參與游戲的人來說，過渡對(duì)象正是真實(shí)世界的反映。描述未來世界進(jìn)行情景規(guī)劃最簡(jiǎn)單的方法就是完成一張表格。列代表著變化的世界，第一列是當(dāng)前世界， 其他幾列則代表集中可能的未來世界。三個(gè)行分別代表環(huán)境、控制桿和成果。結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃 情景規(guī)劃的程序如下:問題界定與背景分析一由當(dāng)前狀況的SWOT分析為起點(diǎn)；界定關(guān)鍵要素一根據(jù)管理者確定的焦點(diǎn)問題以及時(shí)間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展 的可能因素；對(duì)情景變數(shù)予以分類、評(píng)量及選定，設(shè)計(jì)情境組合；確認(rèn)各項(xiàng)可能的情境組合是否被決策人員了解；分析、闡釋及選定情景組合；運(yùn)用情景組合協(xié)助組織策略決策。案例研究：南非南非是能夠說明情景規(guī)劃作用的最具說服力的例子之一。情景規(guī)劃曾在改變?cè)搰?guó)人民觀念方 面做出了一定貢獻(xiàn)。80年代中期，德克勒克政府找到英美公司專門負(fù)責(zé)角本計(jì)劃工作的克萊姆山特，委托他 撰寫一個(gè)角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜曼德拉，南非將會(huì)發(fā)生什么樣的變化。山特拜訪了獄中的曼德拉，并與德克勒克內(nèi)閣的幾名關(guān)鍵人物進(jìn)行了會(huì)談。在此基礎(chǔ)上，他 和其他小組成員一道向南非公眾發(fā)表了數(shù)次演講，將2000年南非可能面臨的各種情況呈現(xiàn) 在人們面前。他們指出，該國(guó)極有