組織行為(ppt97頁)組織理論aga

1、第六章 組織行為1第一節(jié) 組織理論古典組織理論法約爾的組織理論馬克斯韋伯的行政組織理論行政組織是一種以任務(wù)工作為中心的組織，具有以下特點(diǎn)：有明確的職權(quán)制度；專業(yè)化強(qiáng)，分工明確；規(guī)章制度明確；不受個(gè)人情感因素的影響；職工的選擇和提升主要依據(jù)技術(shù)能力。行為組織理論對古典組織理論進(jìn)行了修正和補(bǔ)充，系統(tǒng)地研究了非正式組織形態(tài)。2現(xiàn)代組織理論巴納德的組織理論凱恩和利科特的組織理論（“交疊群體”） 系統(tǒng)組織理論（霍曼斯的組織理論） 權(quán)變組織理論組織生命周期理論3利克特的“重疊群體”模型OOOOOOOOOOOOOOOOOO4一是組織是由互相關(guān)連、發(fā)生重疊關(guān)系的群體組成的系統(tǒng)；二是這些互相關(guān)連、發(fā)生重疊關(guān)系的

2、群體是由同處于幾個(gè)群體重疊處的個(gè)人來連結(jié)的。重視的是以下兩點(diǎn)：第一，這種模型把與任何群體有關(guān)的環(huán)境看成是另一組系統(tǒng)或群體。第二，組織與環(huán)境的聯(lián)系同樣要依靠在組織與環(huán)境之間占重要地位的關(guān)鍵人物，這種人物在組織與環(huán)境之間起著連結(jié)針角色的作用。5第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)就是對組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程，是把任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和利益進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)，其目的是提高組織活動(dòng)績效。 包含4個(gè)要點(diǎn)： p263 組織設(shè)計(jì)的基本要素：組織的專業(yè)化、勞動(dòng)分工和部門化職權(quán)與責(zé)任組織規(guī)模、管理層次和管理跨度直線與參謀 6（三）組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)明確、功能齊全組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，

3、力求精干、高效、節(jié)約有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益 既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合明確和落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。7（四）組織設(shè)計(jì)的基本程序：以人為本，確定各級機(jī)構(gòu)的目標(biāo)。進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)。設(shè)置管理崗位。規(guī)定管理崗位內(nèi)容，建立健全激勵(lì)機(jī)制。配置崗位人員。確定每個(gè)崗位配置人員量和質(zhì)的要求，可用崗位人員配置一覽表明示。設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，確定管理機(jī)構(gòu)的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖，編制說明書。8二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（一）概念 組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)。 從動(dòng)態(tài)來說，是組織將他的工作劃分為具體的任務(wù) ，并且在這些任務(wù)中實(shí)

4、現(xiàn)合作的方式。（二）組織結(jié)構(gòu)的形式91、直線職能型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)理計(jì)劃部財(cái)務(wù)部人事部市場部生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間10優(yōu)點(diǎn)：提高了管理效率；能夠迅速應(yīng)付變化。缺點(diǎn)：權(quán)力不當(dāng)，則會(huì)形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；職能部門之間會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)情況。112.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 總 經(jīng) 理車用電池事業(yè)部 銷售科 研究開發(fā)部 財(cái)務(wù)部 人事部 計(jì)劃處 供應(yīng)處 電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部 財(cái)務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計(jì)劃科 微型電池廠 銷售服務(wù)部 微型電池 研究室 設(shè)備處 12事業(yè)部型組織（Divisional Structure） 按地域、產(chǎn)品或顧客等建立各個(gè)自治的單位或事業(yè)部，分部經(jīng)理對

5、績效全面負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略計(jì)劃和運(yùn)營決策的權(quán)力。中央總部提供支援服務(wù)，協(xié)調(diào)和控制各分部的活動(dòng)。 優(yōu)點(diǎn)：1）強(qiáng)調(diào)結(jié)果 2）分部經(jīng)理對所在部門負(fù)全部責(zé)任 3）使總部擺脫關(guān)注日常運(yùn)營事物的負(fù)擔(dān)而專注 于組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略 4）事業(yè)部形式是培養(yǎng)高級經(jīng)理人員的有力手段 缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置，導(dǎo)致組織總成本上 升和效率的下降133.矩陣型組織結(jié)構(gòu)：1）特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)銷售質(zhì)檢項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目A組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員組員14優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。

6、缺點(diǎn)：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 154.委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 委員會(huì)是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動(dòng)的一群人。委員會(huì)按時(shí)間可分為兩類：一是臨時(shí)委員會(huì)，是為了某一特定目的而組成的，完成特定目的后即解散；二是常設(shè)委員會(huì)，它促進(jìn)協(xié)調(diào)和合作，行使制定和執(zhí)行某方面重大決策的職能。委員會(huì)按職權(quán)可分為兩類：一是直線式的，其決策要求下級必須執(zhí)行；二是參謀式的，為直線人員提供咨詢建議和方案等。另外，委員會(huì)還可分為正式的和非正式的。凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)組成部分、并授予特定責(zé)任和權(quán)利的即為正式的，反之則是非正式的。 委員會(huì)的成員長久地隸屬于某一職能部門，

7、他們定期或不定期地聚在一起分析問題，提出建議或作出決策，協(xié)調(diào)有關(guān)的活動(dòng)或監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)行。165. 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)： p2726. 自由型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式7. 虛擬公司結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)17 虛擬型組織高級主管群銷售代表廣告公司獨(dú)立研發(fā)制造工廠愛立信 、戴爾公司 、耐克 18公司總部原料供應(yīng)產(chǎn)品制造產(chǎn)品設(shè)計(jì)售后服務(wù)產(chǎn)品分銷廣告代理8. 網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)19直線型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理主管主管主管主管主管主管主管20優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、信息傳遞迅速、利于決策、權(quán)力集中、責(zé)任明確、統(tǒng)一指揮。缺點(diǎn)：權(quán)力過于集中、部門之間缺乏協(xié)調(diào)。21職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu)（一）經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門職能部

8、門22(2）職能型組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)理職能部門1職能部門2基層單位基層單位基層單位 職能型組織結(jié)構(gòu)（二）23優(yōu)點(diǎn)：管理專業(yè)化，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，減少重復(fù)配置缺點(diǎn)：1）追求職能目標(biāo)而看不到全局目標(biāo) 2）沒有一種職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任 3）不同職能領(lǐng)域的成員相互隔離，發(fā)生 沖突 4）不利于從職能部門培養(yǎng)高級管理人才24國外組織結(jié)構(gòu)發(fā)展新趨勢 在組織形式上扁平化。 在組織結(jié)構(gòu)上團(tuán)隊(duì)化。 在組織側(cè)重上重基化。 在組織規(guī)模上精干化。 在組織發(fā)展上創(chuàng)新化。 25三、工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)是指為了有效地到達(dá)組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系工作結(jié)果和工作結(jié)果反饋的設(shè)計(jì)。好的工作設(shè)計(jì)可以：

9、減少單調(diào)重復(fù)工作的不良影響，有利于建立整體性的工作系統(tǒng)，為充分發(fā)揮勞動(dòng)者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性提供了有利條件。工作設(shè)計(jì)的發(fā)展過程第一階段：工作專業(yè)化 19c-20c40第二階段：工作的輪換和擴(kuò)大化 20c40-60第三階段：采用現(xiàn)代的方法（工作豐富化） 20c以來26工作設(shè)計(jì)的發(fā)展史第 一 階 段(科學(xué)管理)19世紀(jì)末一20世紀(jì)40第 二 階 段(參與管理)20世紀(jì)40一60年代第 三 階 段(現(xiàn)代管理)60年代一目前工作內(nèi)容由傳統(tǒng)的工作形式轉(zhuǎn)到按工作專業(yè)化組織人力安排崗位。組織單項(xiàng)選擇企業(yè)為解決職工對過分專業(yè)化不滿而采取一些靈活措施，專業(yè)化程度有所降低。在條件允許的情況下，搞工作輪換和工作擴(kuò)大化現(xiàn)

10、代化大工業(yè)呈現(xiàn)出工作技術(shù)化(機(jī)器人等)、工作豐富化趨勢。工作崗位安排雙向選擇工作關(guān)系工人只管干活，是機(jī)器的附屬物，是會(huì)說話的工具或牛馬。只有按“標(biāo)準(zhǔn)”行事的機(jī)械動(dòng)作而無其他權(quán)力。并且受機(jī)器和監(jiān)工雙重管制，到時(shí)發(fā)給一定的生活費(fèi)廠方開始注意工人的社交等精神上的需要，開始挖掘工人的精神財(cái)富，宣揚(yáng)“合作”精神，人際交往機(jī)會(huì)增多自我管理。給職工一定的責(zé)任、一定的權(quán)力和報(bào)酬。工作關(guān)系的典型代表就是目標(biāo)管理27從管理哲學(xué)角度，牢牢把握以人為中心的思想，正確處理好人和工作的關(guān)系，使二者有機(jī)地結(jié)合起來。從心理學(xué)角度，要認(rèn)真考慮工作者的個(gè)人特征、工作環(huán)境中的社會(huì)心理因素、整個(gè)組織的氣氛和管理方式等因素。從工效學(xué)角

11、度，工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意提高工效。從技術(shù)學(xué)角度看，也應(yīng)當(dāng)重視工藝流程、技術(shù)要求、生產(chǎn)和設(shè)備等條件對工作設(shè)計(jì)的影響。 （三）工作設(shè)計(jì)的原則：p27728 （四）工作設(shè)計(jì)的理論與方法 工作專業(yè)化的設(shè)計(jì)理論工作的重新設(shè)計(jì) 工作輪換 工作豐富化 工作擴(kuò)大化3. 企業(yè)再造 29工作專業(yè)化機(jī)械動(dòng)作的節(jié)拍決定工人工作速度；工作的簡單重復(fù)性；每個(gè)工人所要求掌握的技術(shù)比較低；每個(gè)工人只完成每件工作任務(wù)中很小的工序；工人被固定在流水線上的某一崗位，限制了工人間的社會(huì)交往；工人采用什么設(shè)備和工作方法，均由管理職能部門規(guī)定。特點(diǎn)把專業(yè)化和單一化最緊密地結(jié)合起來，最大限度地提高了工人的操作效率；對工人的技術(shù)要求低，節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)

12、用，可以利用大量廉價(jià)勞動(dòng)力，也有利于勞動(dòng)力在不同的崗位之間輪換；機(jī)械化程度高，有標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序，易于對生產(chǎn)進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)只強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的完成，而不考慮工人的反應(yīng)，專業(yè)化帶來的高效率卻被工人對重復(fù)單一的工作的不滿和厭煩情緒所造成的缺勤和離職所抵消。缺點(diǎn)30工作輪換和擴(kuò)大化前提：工人從一種工作崗位輪換到另一種工作崗位工作，保證工作流程不受重大損失。方法：工人從一種單一的工作崗位輪換到另一個(gè)單一的工作崗位。優(yōu)點(diǎn)：給工人提供了發(fā)展技術(shù)和一個(gè)較全面了解整個(gè)生產(chǎn)過程的機(jī)會(huì)，使厭煩和不滿情緒降到最低限度。缺點(diǎn)：只是解決過分專業(yè)化的單一的重復(fù)性工作造成的不滿和厭煩感的權(quán)宜之計(jì)。工作輪換方法：橫向地?cái)U(kuò)大工人的

13、工作范圍，使一個(gè)工人所做工作種類更為多樣化。優(yōu)點(diǎn)：通過增加每個(gè)工人應(yīng)掌握的技術(shù)種類和擴(kuò)大操作工序的數(shù)量，降低工人對原來單調(diào)工作的厭煩和不滿，從而提高工人對工作的滿意程度。缺點(diǎn)：并沒有改變工人的工作性質(zhì)。工作擴(kuò)大化31現(xiàn)代的工作設(shè)計(jì)方法：工作豐富化工作豐富化是一種縱向地?cái)U(kuò)大工作范圍的工作設(shè)計(jì)方法，主要集中改造工作本身的內(nèi)容。只有實(shí)現(xiàn)了下列6個(gè)變化，才能實(shí)現(xiàn)工作豐富化：增加每個(gè)員工的工作責(zé)任；給予員工更多的工作自主權(quán)；將員工的工作績效及時(shí)反饋給本人；根據(jù)工作績效考核情況給予獎(jiǎng)酬；提供員工更多的培訓(xùn)；提高員工對本職工作的成就感和價(jià)值觀。特點(diǎn)提供了更大的激勵(lì)和更多的滿意機(jī)會(huì)，從而提高了員工的工作效率和

14、工作質(zhì)量，還能降低員工的離職率和缺勤率。優(yōu)點(diǎn)增加了員工培訓(xùn)費(fèi)、整修和擴(kuò)充設(shè)備費(fèi)，支付了更高的工資。缺點(diǎn)32工作豐富化舉例原來情況工作豐富化后的情況每人輪換使用機(jī)器。每人固定負(fù)責(zé)兩架機(jī)器。當(dāng)機(jī)器出現(xiàn)故障時(shí)，操作工召喚維修工修理。操作工接受維修培訓(xùn)，負(fù)責(zé)所管機(jī)器的維修。操作工按操作手冊的規(guī)定調(diào)換機(jī)器的重要部件。授權(quán)操作工，根據(jù)他的判斷調(diào)換部件。工廠對操作工實(shí)施監(jiān)督，對不符合作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)予以糾正。建立工效反饋制度，使操作工了解自己每天的工作量。在工作流程中個(gè)人做單一的作業(yè)。由三至五人結(jié)成小組，完成整個(gè)工作任務(wù)。工長決定誰干什么活。群體決定自己干什么活。檢驗(yàn)員和工長驗(yàn)收產(chǎn)品，糾正作業(yè)方法。群體對產(chǎn)品

15、進(jìn)行自我檢查。33第三節(jié) 工作壓力 所謂壓力就是人們在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。壓力狀態(tài)由兩方面因素構(gòu)成：一是威脅，也稱“緊張刺激物”；一是個(gè)體生理上可測量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的，個(gè)人能否體驗(yàn)工作壓力，主要取決于個(gè)人的知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效的關(guān)系、人際關(guān)系等因素。壓力能使人產(chǎn)生生理及行為方面的反應(yīng)，而且不同人的反應(yīng)也不盡相同。34 二、壓力來源（一）環(huán)境因素（二）組織因素任務(wù)要求角色要求人際關(guān)系要求組織結(jié)構(gòu)組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)組織生命周期（三）個(gè)人因素 家庭問題、經(jīng)濟(jì)問題、員工個(gè)性特點(diǎn)等35三、 壓力的后果 p284-286

16、 壓力具有積極的和消極的兩種后果，而研究工作主要集中在消極后果方面。壓力與健康壓力與工作績效壓力與工作要求和控制能力的關(guān)系壓力與對壓力的態(tài)度36四、應(yīng)付壓力的措施與方法改變行為方式來減輕和抵消壓力積極開展體育活動(dòng)肌肉、精神和快速放松法37第四節(jié) 組織文化一、概念 是指組織成員在較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。 在企業(yè)被稱為企業(yè)文化。二、作用 是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力是企業(yè)久盛不衰的重要條件是管理的靈魂和最高目標(biāo)是思想政治工作、精神文明建設(shè)和科學(xué)管理三者相結(jié)合的新路子。是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的一個(gè)主要因素 3839案

17、例：“老鷹文化”根據(jù)動(dòng)物學(xué)家所做的研究，一窩小鷹的存活率很低。這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強(qiáng)壯。這個(gè)故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常?huì)因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會(huì)遭到自然淘汰。4041案例：“螃蟹文化”釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因?yàn)橹灰幸恢幌胪吓?，其它螃?/p>

18、便會(huì)紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。 組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。 42 企業(yè)文化的提出 組織文化，對一個(gè)企業(yè)而言就是企業(yè)文化。 “企業(yè)文化”作為一個(gè)概念，是20世紀(jì)80年代初由美國學(xué)者特雷斯E迪爾和阿倫A肯尼迪首先提出的。因二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)迅速恢復(fù)和發(fā)展，日本員工對工作十分稱心，以高度的熱情和精力投入工作，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益，引世人矚目。美國管理學(xué)者從文化的角度研究了美、日兩國企業(yè)管理的差異，反省了美國長期以來重視數(shù)字，重視管理制度和組織機(jī)構(gòu)，而忽視人的

19、主體性的管理思想，提出了建立企業(yè)文化的理論，其內(nèi)容包括經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)價(jià)值觀等，它是企業(yè)員工實(shí)際生活過程的反映，是企業(yè)員工多種意識(shí)要素的綜合，引起了各國管理界的重視，并成為當(dāng)代管理科學(xué)發(fā)展的新方向。43企業(yè)文化 紅 桃 K 企 業(yè) 文 化 理 念 評 析一、核心文化理念 只有逗號(hào)，沒有句號(hào)。二、企業(yè)精神 對事業(yè)的追求，對社會(huì)的回報(bào)。 點(diǎn)點(diǎn)滴滴，人間真情。 滴水之恩，涌泉相報(bào)。三、行為準(zhǔn)則 1、既會(huì)做人，又會(huì)做事。 2、不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。 3、不管三七二十一，要在市場見高低。 4、世界上怕就怕“認(rèn)真”二字，紅桃K最講認(rèn)真。44企業(yè)文化 紅 桃

20、K 企 業(yè) 文 化 理 念 評 析三、行為準(zhǔn)則 5、三個(gè)和尚八桶水，騎上虎背可由己。 6、不要以自己的優(yōu)點(diǎn)比別人的缺點(diǎn)，要以自己的缺點(diǎn) 比別人的優(yōu)點(diǎn)。 7、天地寬闊心無私，心底無私天地寬。 8、精明人反被精明誤，高明人坐天觀井好成功。 9、別人的話，一定有他的道理。 10、既要海闊天空，又要入地三尺，釘子回腳。45企業(yè)文化 紅 桃 K 企 業(yè) 文 化 理 念 評 析 四、目標(biāo) 能干敢干干成干好，只有逗 號(hào)，沒有句號(hào)。 我們都是主人，紅桃K讓我夢想成真。46企業(yè)文化松下企業(yè)文化的核心松下七精神 工業(yè)報(bào)國精神 光明正大精神 團(tuán)結(jié)一致精神 奮斗向上精神 禮貌謙和精神 適應(yīng)形勢精神 感恩報(bào)德精神 47

21、組織文化的結(jié)構(gòu) (一) 物質(zhì)文化層 物質(zhì)文化層是組織文化結(jié)構(gòu)的外表部分。如企業(yè)的物質(zhì)文化層就包含著企業(yè)的廠房、機(jī)器設(shè)備儀器、廠容廠貌、產(chǎn)品、質(zhì)量、品牌和職工衣著等等。 (二) 制度文化層 制度文化層是組織文化結(jié)構(gòu)的中間部分。它包括保證組織健康運(yùn)行的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、責(zé)權(quán)利的關(guān)系等等。制度文化是組織物質(zhì)和精神文化的橋梁。 (三) 精神文化層 精神文化是組織文化的核心層。它主要包括組織的價(jià)值觀念、管理理念、組織(企業(yè))精神和組織道德及教育等。精神文化層是組織文化的最深層結(jié)構(gòu)，是組織文化的核心和靈魂。48精神層制度層物質(zhì)層組織文化的三個(gè)層次49組織文化的內(nèi)容：1.顯性內(nèi)容： 組織標(biāo)志

22、工作環(huán)境規(guī)章制度管理行為2.隱性內(nèi)容組織哲學(xué)價(jià)值觀念道德規(guī)范組織精神50必比登（Bibendum)創(chuàng)新皆以客戶為本，是米其林的基本哲學(xué)。 51 1889年，安德烈米其林與愛德華米其林兄弟接手了一家生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)帶和傳送帶的公司，并將其更名為“米其林”。1891年公司開始生產(chǎn)自行車充氣輪胎，1895年生產(chǎn)汽車輪胎。一次，愛德華看到一堆摞著的輪胎有些相似，他得到啟發(fā)，輪胎人商標(biāo)由此誕生。 5253 這個(gè)被咬掉一塊的蘋果，用的是圣經(jīng)里亞當(dāng)與夏娃偷吃智慧樹上禁果的典故，意在宣示其電腦產(chǎn)品對客戶極具誘惑力。54 這家瑞士鐘表公司由路易斯布蘭特于1848年創(chuàng)建，取名歐米茄是銀行家亨利雷克爾的主意，歐米茄是希臘字

23、母中的最后一個(gè)，寓意該品牌達(dá)到了終極水準(zhǔn)。 55 “奇瑞”品牌釋義 中文品牌釋義 奇，有特別地的意思；瑞，有“吉祥如意”的意思，合起來就是特別地吉祥如意。 英文品牌釋義 CHERY是英文單詞CHEERY（中文意思為“歡呼地、興高采烈地”）減去一個(gè)“E”而來，表達(dá)了企業(yè)努力追求、永不滿足現(xiàn)狀的理念。 奇瑞標(biāo)識(shí)釋義 標(biāo)志的整體是英文字母CAC一種藝術(shù)化變形； 56CAC即英文CHERYAUTOMOBILECORPORATIONLIMITED的縮寫，中文意思是奇瑞汽車有限公司； 標(biāo)志中間A為一變體的“人”字，預(yù)示著公司以人為本的經(jīng)營理念； 徽標(biāo)兩邊的C字向上環(huán)繞，如同人的兩個(gè)臂膀，象征著一種團(tuán)結(jié)和力

24、量，環(huán)繞成地球型的橢圓狀；中間的A在橢圓上方的斷開處向上延伸，寓意奇瑞公司發(fā)展無窮，潛力無限，追求無限； 整個(gè)標(biāo)志又是W和H兩個(gè)字母的交叉變形設(shè)計(jì)，為“蕪湖”一詞的漢語拼音的聲母，表示公司的生產(chǎn)制造地在蕪湖市 575859案例：McDonald的文化象征 麥當(dāng)勞餐館典型地位于有著大窗戶的矩形建筑之中，以讓陽光進(jìn)來，并保持環(huán)境整潔。停車場巨大而整齊；很少看得到亂七八糟的景象?！懊庀萝嚒贝皯粢馕吨傻玫娇焖俜?wù)。最著名的象征是金色拱形標(biāo)志，高聳在建筑物上。在內(nèi)部，明亮的顏色和植物創(chuàng)造了家庭般的氛圍。在柜臺(tái)后閃閃發(fā)光的不銹鋼器具提供了現(xiàn)代的、高效的和衛(wèi)生的外觀。最重要的是，一切都很干凈，服務(wù)人員們無

25、休止的打掃和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清潔未用的桌子和不斷地打掃柜臺(tái)。內(nèi)部和外部都傳達(dá)著高效、速度、禮貌、友好和干凈的文化象征。 60 謙虛謹(jǐn)慎的經(jīng)營態(tài)度是幾乎所有企業(yè)都能獲利的一種方法。 山姆沃爾頓 中國人壽保險(xiǎn)公司有一個(gè)口號(hào)“中國人壽關(guān)懷一生”。如果投保的人有一天出了一場車禍躺在街上，中國人壽的員工能很快跑到出事的現(xiàn)場，當(dāng)病人躺在醫(yī)院時(shí)中國人壽公司能夠做些什么。從公司的行動(dòng)可以看出，“關(guān)懷一生”是他們的企業(yè)文化，還是只是他們的口號(hào)。中國人壽保險(xiǎn)公司的企業(yè)文化包括六個(gè)方面：團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、務(wù)實(shí)、廉潔、創(chuàng)新、勤學(xué)。就勤學(xué)而言，中國人壽保險(xiǎn)公司有很多員工，哪一個(gè)部門沒有信息室或資料閱覽室，中

26、國人壽保險(xiǎn)公司有那么多員工，每天在外面坐公車，坐地鐵，有哪些員工在公司看書。如果說勤學(xué)是他們的企業(yè)文化，就應(yīng)該將勤學(xué)的思想融入員工的實(shí)際行動(dòng)。61企業(yè)理念廣告 長虹 “長虹以產(chǎn)業(yè)報(bào)國，民族昌盛為已任”；愛多 “我們一直在努力！”；滴滴濃情、三鹿奶粉” 海爾 “真誠到永遠(yuǎn)”等等。 企業(yè)實(shí)力廣告 科龍集團(tuán)的“容聲冰箱連續(xù)七年全國產(chǎn)銷量第一”，春蘭的“世界級品牌、春蘭空調(diào)”等。 社會(huì)責(zé)任廣告 曲靖卷煙廠 “高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、做貢獻(xiàn)、創(chuàng)一流”廣 告 詞6263海爾文化海爾發(fā)展主題：創(chuàng)新、速度海爾目標(biāo)：進(jìn)入世界500強(qiáng)海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，2002年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額723億元，當(dāng)年3月在美國紐約中城百老

27、匯購買原格林威治銀行大廈這座標(biāo)志性的建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾在美國設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體本土化戰(zhàn)略上升到新的階段，表明海爾已經(jīng)在美樹立起本土化的名牌形象。2006年突破1000億元。3萬元員工64海爾：外形方方正正的海爾中心大廈中央的圓形圖案與海爾的方圓標(biāo)志相呼應(yīng)。大廈前面是開闊的文化廣場，旁邊為如意湖，湖中有乾泉，戟泉上是一艘啟帆的船，海爾兄弟正團(tuán)結(jié)協(xié)作駕船預(yù)發(fā)。 -思方行圓、自強(qiáng)不息、厚德載物65海爾文化和理念通過各種生動(dòng)活潑的方式進(jìn)入每個(gè)海爾人心中：標(biāo)語：敬業(yè)報(bào)國，追求卓越員工胸牌畫著微笑的臉海爾企業(yè)文化手冊（30頁，不足5000字，海爾精神、海爾理念、海爾戰(zhàn)略、管理制度、道

28、德規(guī)范等）管理模式：OEC （overall every control and clear)66組織文化比較及案例一、美、日同類企業(yè)文化的比較 二、摩托羅拉公司的企業(yè)文化67 1、自我和他人 美國人認(rèn)為應(yīng)該表現(xiàn)個(gè)性，有明確、獨(dú)立的自我意識(shí)；日本人則讓自己成為群眾中的一員。美國人強(qiáng)調(diào)與他人分離，努力保持自己的身份，日本人則強(qiáng)調(diào)與他人的聯(lián)系和互惠。美國人認(rèn)為自我是可信賴的一個(gè)支撐力量，日本人則認(rèn)為自我并不是可依賴的一個(gè)支撐力量，而是應(yīng)該依賴朋友、同事和親屬。 2、相互依存 美國人非常重視獨(dú)立、自主，常導(dǎo)致獨(dú)立和敵意現(xiàn)象。日本人認(rèn)為獨(dú)立具有消極意義，而強(qiáng)調(diào)依賴、耐心、小心、判斷、注意細(xì)節(jié)。美國管理

29、人員如果太與別人相互依存，即可能被認(rèn)為是“過分依賴”，日本人則往往因?yàn)樘缓先海浴斑^于獨(dú)立”而受到非難。 3、個(gè)人和群體 日本人關(guān)心群體，工作群體是企業(yè)的基石，這種關(guān)系不僅出于角色和職務(wù)，而且出于道德與感情，樂于承擔(dān)義務(wù)。美國人則崇尚正直品質(zhì)，常常輕視參加群體活動(dòng)，認(rèn)為這是應(yīng)別人的要求而做令人厭煩的工作。 4、前輩和晚輩 日本的前輩和晚輩關(guān)系是一種感情的和工作的關(guān)系，一種相互結(jié)合的關(guān)系。美國企業(yè)中較少有這種前輩和晚輩之間的關(guān)系，只重視上下級與工作有關(guān)的事項(xiàng)，而不重視人事和情感關(guān)系。美、日同類企業(yè)文化的比較68基本宗旨 服務(wù)客戶、盡善盡美 基本信仰 尊重人性、操守完美 主要任務(wù) 產(chǎn)品質(zhì)量超六西

30、格瑪 交貨周期全面縮短、產(chǎn)品環(huán)保領(lǐng)先群倫、公司獲利不斷增長、全面參與群策群力 公司使命 堅(jiān)持質(zhì)量至上，追求顧客滿意； 培養(yǎng)最佳人才，加強(qiáng)技能培訓(xùn)，并推動(dòng)中國科技事業(yè)迅速發(fā)展。摩托羅拉公司企業(yè)文化69三、組織文化的功能導(dǎo)向功能規(guī)范功能凝聚功能激勵(lì)功能創(chuàng)新功能輻射功能70組織文化的功能導(dǎo)向作用規(guī)范作用輻射作用激勵(lì)作用凝聚作用創(chuàng)新作用71四、組織文化建設(shè)一般來講，塑造和增強(qiáng)組織文化最強(qiáng)有力的基本方法是：領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。此外，還要結(jié)合以下一些重要的輔助方法加以應(yīng)

31、用。企業(yè)組織的設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)；企業(yè)的制度和程序；物體的空間、外表和建筑物的設(shè)計(jì)；對重大事件和重要人物的故事、傳說、神話和寓言；企業(yè)宗旨、綱領(lǐng)和章程的正式說明。72案例：總裁受批評在某電氣公司，流傳著這樣一段故事；下班了，公司總裁還在實(shí)驗(yàn)室穿著白大褂做實(shí)驗(yàn)。有位員工來實(shí)驗(yàn)室鎖門，看見了總裁。由于不認(rèn)識(shí)自己的老板，他高聲質(zhì)問道：“昨天晚上你沒有關(guān)燈就走了嗎？”總裁承認(rèn)，“ 噯，我想是我?！眴T工斥責(zé)說：“你不知道公司正在實(shí)行節(jié)能計(jì)劃嗎？總裁特別提醒要注意關(guān)燈！”“對不起，我下次一定改正?！笨偛没卮?。兩天后，這位員工碰到總裁。此時(shí)，總裁西服革履，胸前佩戴著姓名卡。這位員工大吃一驚，心想：“我該倒霉了?！闭l

32、知，總裁極力稱贊這名員工工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。 73第五節(jié) 組織環(huán)境一、組織與環(huán)境的關(guān)系 美 菲爾德曼二、組織環(huán)境的特征穩(wěn)定性有序性復(fù)雜性不確定性74三、 組織環(huán)境的類型：75四、組織的內(nèi)部環(huán)境 1. 物理環(huán)境 2.組織氣候五、組織的外部環(huán)境 p296 1. 一般環(huán)境因素 2. 特定外部環(huán)境因素六、營造適合組織發(fā)展的環(huán)境76組織成長階段理論美國學(xué)者格雷納總結(jié)的以企業(yè)為例的組織成長階段示意圖1.創(chuàng)立階段1.領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)2.自主權(quán)危機(jī)3.控制危機(jī)4.官僚危機(jī)5.*危機(jī)2.定向發(fā)展階段3.分權(quán)發(fā)展階段4.協(xié)調(diào)發(fā)展階段5.合作發(fā)展階段第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段組織年齡年輕成熟大小組織規(guī)模漸變階段革命

33、階段77組織成長階段理論(續(xù))格雷納總結(jié)的組織機(jī)構(gòu)發(fā)展階段特征表 階段特征第一階段創(chuàng)立第二階段定向發(fā)展第三階段分權(quán)發(fā)展第四階段協(xié)調(diào)發(fā)展第五階段合作發(fā)展管理重點(diǎn)生產(chǎn)和銷售操作效率擴(kuò)大市場強(qiáng)化組織解惑及革新組織結(jié)構(gòu)非正式組織集中、職能型組織分散、地區(qū)性事業(yè)部直線管理及生產(chǎn)集團(tuán)，超事業(yè)部型矩陣結(jié)構(gòu)，任務(wù)小組領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格個(gè)人型，企業(yè)家式的指導(dǎo)式的授權(quán)式監(jiān)察式參與式控制系統(tǒng)市場結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格及成本中心匯報(bào)制度及利潤中心計(jì)劃及投資中心互相間的目標(biāo)管理報(bào)酬傾向所有權(quán)收益薪水及權(quán)益的增加個(gè)人獎(jiǎng)金利潤分享與股權(quán)選擇團(tuán)隊(duì)收益78第六節(jié) 組織變革一、組織變革的基本動(dòng)因 （一）內(nèi)在動(dòng)因組織目標(biāo)的選擇與修正組織結(jié)構(gòu)的改變組織

34、職能的轉(zhuǎn)變組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化（二）外部驅(qū)動(dòng)因素科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步組織環(huán)境的變動(dòng)管理現(xiàn)代化的需要79二、組織變革的內(nèi)容以人員為中心的變革以任務(wù)、技術(shù)為中心的變革以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革組織變革的四個(gè)方面以及在各自基礎(chǔ)上制定的各種變革對策是相互依賴、相互影響、互相促進(jìn)的。在制定組織變革對策的過程中，它們往往形成一個(gè)完整的變革規(guī)劃整體。當(dāng)然，由于不同組織所處的變革環(huán)境及組織內(nèi)部情況的不同，在選擇變革內(nèi)容時(shí)，其側(cè)重點(diǎn)是不同的。80三、組織變革的阻力及對策（一）組織變革的阻力觀念地位經(jīng)濟(jì)習(xí)慣社會(huì)方面（二）克服的措施教育參與促進(jìn)與支持獎(jiǎng)懲利用群體動(dòng)力立場分析81四、組織變

35、革的基本模式 （一）組織變革的動(dòng)因模式 從組織變革的內(nèi)在原因與動(dòng)機(jī)出發(fā)（二）組織變革的系統(tǒng)模式82組織的系統(tǒng)變革模式李維特認(rèn)為組織變革應(yīng)從任務(wù)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和環(huán)境等方面著手。任務(wù)人員技術(shù)結(jié)構(gòu)83（三）組織變革的程序模式勒溫程序卡斯特程序克利程序解凍改變凍結(jié)回顧和反省覺察問題分析問題提出解決問題的方案實(shí)行變革根據(jù)實(shí)施效果進(jìn)行反饋1.確定問題2.診斷3.列出可行方案4.確定決策準(zhǔn)則5.選擇方案6.計(jì)劃變革7.執(zhí)行8.評估績效9.反饋診斷執(zhí)行評估84五、組織變革與發(fā)展的環(huán)節(jié)的選擇和措施（一）組織變革的環(huán)節(jié) 1. 變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的選擇 2.組織變革其他環(huán)節(jié)的配套（二）組織變革的措施以人員為中心的變

36、革措施以任務(wù)、技術(shù)為中心的變革措施以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革措施85第七節(jié) 組織發(fā)展一、概念 組合發(fā)展是建立在人本主義的民主價(jià)值觀基礎(chǔ)上的有計(jì)劃的干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展是“組織的自我更新和開發(fā)”。二、組織發(fā)展的趨勢扁平化趨勢柔性化趨勢分立化趨勢虛擬化趨勢86組織的發(fā)展變化 傳統(tǒng)的 現(xiàn)代的工作是組織的基本單位 團(tuán)隊(duì)是基本單位信息縱向流動(dòng) 信息橫向/縱向流動(dòng)決策向下傳遞 決策在信息所在地作出高聳 扁平強(qiáng)調(diào)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)程序 強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu) 強(qiáng)調(diào)過程固定工時(shí) 靈活工作日，允許兼職職業(yè)路徑向上、線性 職業(yè)路徑靈活、非線性87傳統(tǒng)的 現(xiàn)代的強(qiáng)調(diào)線性模式 提倡網(wǎng)絡(luò)化強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場辦公 允許異地工作強(qiáng)調(diào)擁有技能 強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) 適宜的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)行為遵從單一強(qiáng)勢文化 觀點(diǎn)和行為的多樣化專門化和被聚焦的個(gè)體 專門化和被聚焦的組織按所屬