有關BPR流程重組問題探討(ppt-82頁)課件

1、有關流程重組問題探討Witty Zhao企業(yè)提高競爭力，如何能達到如下目標？生產周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產品質量和總收入均提高40%。 導讀BPR總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR成功的關鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內容全球經濟格局的變化和信息技術的革新促使先進管理模式層出不窮，業(yè)務流程重組就是變化和革新最新的產物產品、服務多元化行業(yè)競爭白熱化需求瞬息萬變IT技術創(chuàng)新加速產品生命周期縮短1970s 1980s 1990s 勞動分工理論JIT和TQM管理模式業(yè)務流程重組（BPR)高 經濟環(huán)境不確定性 低工業(yè)社會初期產品單一競爭以產品為核心

2、規(guī)模化生產賣方市場全球經濟一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟；以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進入歐美市場；競爭日趨激烈國際經濟衰退IT技術的發(fā)展買方市場業(yè)務流程重組是企業(yè)為了適應變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應商制造企業(yè)分銷體系零售商客戶企業(yè)供應鏈以“產品”導向的工業(yè)經濟時代以“客戶”導向的新經濟時代核心競爭力表現(xiàn)產品品種數(shù)量產品成本控制產品質量控制關注產品關注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應速度技術和產品更新速度職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉變3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢頭強大，對

3、企業(yè)的影響日益增大顧客(Customer): 80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。亨利福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結束了。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。 競爭(Competition): 自二戰(zhàn)以來，世界經濟從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經濟構成重大影響，就是這種全球經濟一體化的具體反映。全球經濟一體化

4、使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力 變化(Change): 我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰里德（John Reed）所說：“如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米卡恩在最新的一期Fortune上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 未來企業(yè)在3C的作用下，生

5、存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑新興起的另一種通信手段：網際互聯(lián)網絡；快速變動的生意伙伴關系；公司企業(yè)的策略合并或并購；更加快速的產品周期和淘汱更新；產品與服務的分野日趨模糊；不知競爭對手來自何處的不確定性。如何應對這來自全方位的挑戰(zhàn)？全面的管理更新新經濟時代和工業(yè)經濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRP II管理手段手段扁平式業(yè)務流程管理高聳式多級職能部門管理組織結構業(yè)務流程重組注重業(yè)務流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想管理多品種、小批量、個性化

6、少品種、重復制造、批量生產生產方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產組織生產全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術創(chuàng)新環(huán)境知識經濟時代工業(yè)經濟時代從職能型管理模式向過程型管理模式的轉變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點客戶職能型特點根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準則；職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定職能部門之間經常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經常會

7、出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調（效率低下）性的工作為主；以流程為導向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結果入手，倒推其過程，這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉變?yōu)橥怀鲱櫩头铡⑼怀銎髽I(yè)的產出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內部作業(yè)面方便的觀點來設計任務；流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關注的重要對象；流程管理將所有的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程

8、的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致流于依法行事；強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系 兩種管理模式所關注的重點是不同的，一種是目標，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標，顧客需求，市場占有率為導向，將企業(yè)的行為視為

9、一個總流程下的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協(xié)調、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調整，人員的簡單增減等。而

10、以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務流程的再造，這種再造所關注的前提是效率的提高和結果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進行業(yè)務流程再造。職能管理模式中部門職能是相對獨立的（只有與生產線直接相關例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標準進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調的上一層級。在職能管理中企業(yè)高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)

11、的目標，協(xié)調不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標集合就成為企業(yè)的總目標，在這種模式下，高層領導關注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。過去經濟市場中的佼佼者是那些能夠推出新產品的公司，在21世紀，競爭優(yōu)勢將取決于流程技術的革新，在價值鏈中的各種活動的重要性將完全不同企 業(yè) 基 礎 設 施人 力 資 源 管 理技 術 開 發(fā)采 購內政后勤生產經營外部后勤市場銷售服務利潤潤利流程的廣度和深度導讀BPR總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR成功的關鍵因素我國

12、BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內容業(yè)務流程重組（BPR）的定義 1990年著名管理學家Michael Hammer“Reengineering Work：Dont Automate， But Obliterate ” 一文中首次提出了BPR的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation” 一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭

13、(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。 此外，還有許多學者對BPR作了不同的定義，經Grover(1993)整理如下表(見下表)。BPR的定義提出的學者 對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設計 Davenport Short BPR是一使用信息技術從根本上來改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序。 Alter BPR牽涉到使用信息技術為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設計以開發(fā)信息技術的能力至極大， 而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術基礎架構設計時的限制。 Venkatraman 徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構。 SennBPR 是對

14、企業(yè)流程的基本分析與重新設計以獲致績效上的重大改善。 Hammer 業(yè)務流程重組是對組織中不同層級的流程進行重新設計來提高組織績效戰(zhàn)略性流程運營/作業(yè)流程支持流程（enabling processes)第一層第二層第三層高層組織流程不同層級的流程示意圖業(yè)務流程重組管理模式吸收了以前各種管理模式和思想的精髓比較要素全面質量管理（TQM）準時生產（JIT）同步工程（SE）快速循環(huán)反應（FCR）業(yè)務流程重組（BPR）核心（重點）質量對用戶態(tài)度減少庫存增加過程投入減少市場時間注重質量減少時間（時間成本）流程，非增值活動最小化改進程度持續(xù)性改善持續(xù)性改善徹底改善徹底改善徹底改善組織貫穿各部門共同目標崗位

15、和團隊工作方式R&D和生產以單獨的團隊方式工作基于流程基于流程客戶角度內外部的滿意需求拉動生產內部合作快速反應“產出/結果”驅動流程角度簡單化，改進控制方法國作流/過程效率R&D和生產同步開發(fā)盡量縮減各流程的時間理想化或流線型技術加工圖標桿自我評價SPC圖可視性Kanban小批量快速啟動程序組(CAD/CAM)加工圖標桿加工圖標桿自我評價IS/IT創(chuàng)新業(yè)務流程重組主要關心四方面的內容根本性徹底性戲劇性流程再思考表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運

16、營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設是過時的甚至是錯誤的。 再設計表明業(yè)務流程重組應對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習并且不要考慮一切已規(guī)定好的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進行業(yè)務處理流程進行重新構建，而不是改良、增強或調整。 改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產生戲劇性變化。這也是業(yè)務流程重組工作的特點和取得成功的標志。 重組關注的要點是企業(yè)的業(yè)務處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開

17、的 BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動。 同時，業(yè)務流程重組是求贏工程，具有以下特點高層管理人員參與決策層級降低企業(yè)價值觀改造團隊合作關注業(yè)務流程業(yè)績改進量度手段強調客戶滿意業(yè)務流程重組特點信息技術的應用，是業(yè)務流程重組達到戲劇性改善效果的保證本地化應用集成化應用業(yè)務范圍重新定義業(yè)務網絡重新設計業(yè)務流程重新設計潛在收益業(yè)務變化程度低高高變革演變IT技術在業(yè)務設計中的5個等級第1級：本地化應用。信息技術相互獨立地應用在一個企業(yè)的各個部門，如財務、客戶記錄、存貨等，以實現(xiàn)單項業(yè)務管理效率化。第2級：集成

18、化應用。當一個企業(yè)應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務與生產系統(tǒng)集成一體化。第3級：業(yè)務流程重新設計。應用信息技術轉變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已有工作自動化。第4級：業(yè)務網絡重新設計。重新設計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務處理過程，即對企業(yè)的整個供應鏈（Supply Chain）的工作流程進行重新設計。第5級：業(yè)務范圍重新定義。通過信息技術應用擴展企業(yè)業(yè)務范圍。對新的或已有的市場提供新產品或服務，或為新的市場提供已有的產品（服務）。業(yè)務流程重組的原則實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。BPR強調管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于

19、業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。建立扁平化組織。BPR要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領導”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。BPR要求權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務處理流程上的

20、人員素質整體提高，并強調團隊合作精神，并將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體考慮。面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網絡、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。利用IT手段協(xié)調分散與集中的矛盾。在設計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用IT手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調分散與

21、集中之間的矛盾。 過去價值鏈中有兩種活動，主要活動和輔助活動；業(yè)務流程重組中，我們把工作分為三種類型企 業(yè) 基 礎 設 施人 力 資 源 管 理技 術 開 發(fā)采 購內政后勤生產經營外部后勤市場銷售服務利潤潤利主要活動輔助活動增值活動采購促銷銷售非增值活動出入庫分揀包裝運輸無效活動失誤過多檢查業(yè)務流程重組的最終目的識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經過優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。業(yè)務流程重組有兩種方式一是在研究和描述企

22、業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的基礎上進行重新設計；一是從一張白紙開始構建企業(yè)理想的業(yè)務流程，構建過程中可以參考相關企業(yè)的管理水準（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結合使用。 什么樣的企業(yè)需要進行業(yè)務流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢再造區(qū)發(fā)明范例關注業(yè)務案例較強能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)注重持續(xù)改善培養(yǎng)BPR意識區(qū)域二：準備推出區(qū)即將推出BPRBPR能力建立投入區(qū)域一：力保生存區(qū)推出革新管理風險投入最大化業(yè)務需求程度低高低高企業(yè)環(huán)境成熟程度風險區(qū)沖擊區(qū)危機區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務需求/環(huán)境成熟度分析框架業(yè)務流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施 需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略

23、指數(shù)有： 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量以及服務等方面產生優(yōu)勢；增強運營能力所需要的新的遠景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務；核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立；企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)；市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產品生命周期縮短、新的技術得以應用等。 一般來說，三類企業(yè)需要重組走投無路背水一戰(zhàn)成本高出競爭對手幾倍產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。 目前運營良好，財政暫時看好公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到

24、即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。 富足殷實前景走勢強勁正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 業(yè)務流程重組的本質業(yè)務流程重組是一種管理改進的思想和方法。通過對組織運作中各個流程的重新設計

25、，以產出/結果為核心，加強增值活動，盡量消減其他工作活動。這種方法適用于單個的流程，也適用于整個組織導讀BPR總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR成功的關鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望業(yè)務流程重組與組織的三大支柱客戶流程技術人產品/服務環(huán)境設計流程時，三種要素的調整必須滿足市場和客戶服務的需求，同時他們之間要相互協(xié)調匹配BPR的驅動力-企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅動，顧客需求驅動 BPR的使能器-信息技術和人與組織管理 服務需求分析（客戶需求分析）是業(yè)務流程重組的關鍵任務分析需求分析需求形式樣式數(shù)量質地差異效率目標限制條件政府、政策法規(guī)公司政策制度資金能力客戶需求質量靈活度交貨可靠性速度價

26、格關系管理企業(yè)運作中三種高層流程中，我們重點探討運營/操作流程戰(zhàn)略性流程運營/作業(yè)流程支持流程（enabling processes)高層組織流程以成本為驅動的產品設計開發(fā)流程的合理性是滿足需求達到產出的第一步52358555102060發(fā)生成本設計工藝測試加工計劃生產潛在成本設計在整個開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產品生產中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下：變化階段 成本（$）設計期間 1000設計測試 10 000加工計劃 100 000試生產 1 000 000正式生產 10 000 000 通過分析產品和服務提供過程及主要活動者，識別核心業(yè)務流

27、程及各種活動的性質客戶供應商辦公室前臺辦公室后臺訂單管理材料定購詢價生產交貨詢價銷售營銷發(fā)票支付訂單交貨發(fā)票支付注意事項日程安排交貨期能力管理庫存管理質量管理績效考核業(yè)務流程的操作者是人，實施BPR成敗的關鍵取決于企業(yè)內部人員的整體素質與水平公司文化所需人的數(shù)量和組織管理方式主觀能動性的發(fā)揮程度應具備什么樣的個性技能需求如何尋找公司提供什么條件員工如何發(fā)展信息技術的高速發(fā)展為業(yè)務流程重組創(chuàng)造了良好的技術環(huán)境在輔助業(yè)務處理中，避免信息的重復錄入，極大提高效率； 信息共享，充分開發(fā)信息的價值； 業(yè)務流程的并行處理。 導讀BPR總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR與ERP關系我國BPR發(fā)展

28、前景展望BPR實施體系由三個層次構成舊體系觀念重組 流程重組面向職能 面向流程組織重組新體系觀念重組首當其沖，人的思維模式(Mind-set)決定了對于新流程的設計品質，導入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新 組建BPR小組 由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉變經營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構組織形式，這就需要有很好的領導和組織的保證。所以，在企業(yè)內部要成立專門的領導小組負責ERP應用中的業(yè)務流程重組。前期的宣傳準備工作 它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內部的人心恐慌和對B

29、PR的抵觸情緒。設置合理目標 這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“心中有數(shù)”。常見的目標有：降低成本、縮短時間、增加產量、提高質量、提高顧客滿意度等等。在目標業(yè)務流程的改進中，為了實現(xiàn)由面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變，要注意以下事項在正常業(yè)務方面，變“復雜流程”為“簡化”流程。 在例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流程之間的關聯(lián)，努

30、力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內容、擴大信息共享范圍、縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質量。 流程重組，BPR的核心內容在各大類流程中，改進點主要集中在： 計劃類流程： 對產品計劃的生成、審核、調整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責任； 銷售類流程： 為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務的處理納入規(guī)范管理； 研發(fā)流程采購類流程： 實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤； 生產及庫存類流程： 減少手工計劃工作量，實現(xiàn)計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達，形成雙向溝通渠道； 財務類流程： 與業(yè)務的信息溝通，從多口徑轉向一個口徑，核算內容從粗放式

31、轉為對每一筆明細業(yè)務的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。 客戶類流程保障類流程組織重建的目的，是要給業(yè)務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進 BPR成功的組織保障建立流程管理機構，明確其權責范圍；制定各流程內部的運轉規(guī)則與各流程之間的關系規(guī)則；逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構圖。 建立其與流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設，培養(yǎng)員工的主人翁意識 ，確保業(yè)務流程重組順利實施高層領導人以身作則，明確地認同新的價值觀；創(chuàng)設新的儀式、象征、典故來取代原有的；建立新評估及賞罰制度；以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；以員工參

32、與的方式，取得員工的共識；業(yè)務流程重組的主要內容清除/減少簡 化整 合自動化過量生產表格工作乏味工作等待時間程序團隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術供應商數(shù)據(jù)分析庫存流程 缺陷/失誤問題區(qū)域 重復 轉換格式 檢驗 協(xié)調 業(yè)務流程重組診斷方法績效重要性矩陣法技能突出（過剩）？不重要？維持績效？重點注意區(qū)域？低高高績效重要性從何開始？優(yōu)先考慮順序業(yè)務流程重組診斷方法學習五角形法學習型標桿客戶咨詢師供應商員工員工、客戶和供應商是業(yè)務流程改進重點分析對象業(yè)務流程改進需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調方便嗎？責任可追究嗎？滿足需求嗎？服務響應迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應商溝通順暢嗎？了解整個

33、過程嗎？自身價值明確嗎？有何建議嗎？標桿方法有助于拓寬眼見，明確需要改進的流程部門內不同部分公司內不同部門同行業(yè)不同公司不同行業(yè)不同公司預算/財務績效客戶服務體系和手段生產率技術應用計劃和項目管理人力資源管理財務控制體系使用標桿方法進行流程診斷的步驟設計標桿調研體系收集信息分析調研結果設計和實施改進后的流程明確清理流程界定流程和團隊繪制、理解、分析現(xiàn)有流程精調流程：改變明顯不合理的部分業(yè)務流程重組診斷方法質量成本評估法業(yè)務流程重組的方法系統(tǒng)改造法業(yè)務流程重組方法一張白紙，重新設計業(yè)務流程重組的技術工具IDEFO加工過程輸入原材料信息控制：公司制度、法律法規(guī)輸出產品信息機制：人 系統(tǒng) 車輛業(yè)務流

34、程重組的技術工具面向對象、工作流業(yè)務流程重組的實施步驟對其他公司進行基礎性的研究； 通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求； 與雇員及經理人員交流以了解業(yè)務實際并通過頭腦風暴法獲取業(yè)務變更的靈感； 研究相關著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法； 在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關數(shù)據(jù)，尋找差距； 回顧技術改造及可選項； 與委員會主管及關鍵的高級經理交流； 深入現(xiàn)場或參加學術交流； 從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息 調查研究及發(fā)現(xiàn)識別準備變革的關鍵業(yè)務并評估如果不進行變革將產生的結果； 識別重組的關鍵流程； 任命高級主管并成立專門委員會； 獲得高層經理人員對業(yè)務

35、重組項目的支持； 準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃； 與高層經理人員在項目的目標和范圍上取得一致； 經過挑選的業(yè)務重組小組； 精心挑選的咨詢顧問或外部專家； 排除會議干擾； 向小組主管傳達項目目標，并開始與(企業(yè))組織進行溝通； 訓練業(yè)務重組小組； 開始(業(yè)務)變更管理行動并有一個精心準備的溝通(交流)計劃 計劃和啟動相關活動階段業(yè)務流程重組的實施步驟定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估； 評估新流程的效果； 對新流程實施持續(xù)改進方案； 向委員會和高層經理人員發(fā)表最終報告，以獲得認可。 后續(xù)工作業(yè)務流程及組織模型的詳細設計；詳細定

36、義新的任務角色； 開發(fā)支撐系統(tǒng)； 實施的導航方案及小范圍的實驗； 與員工就新的方案進行溝通；制定并實施變更管理計劃； 制定階段性實施計劃并實施； 制定新業(yè)務流程和系統(tǒng)的培訓計劃并對員工進行培訓 實施代價與收益分析報告；明確的投資回報； 對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估； 為高級經理人員準備實際案例； 爭取評估會以向委員會和高級經理人員展示并獲得批準（項目實施） 審批創(chuàng)新設想（頭腦風暴法、靈機一動），創(chuàng)造性思維； 進行“如果那么”設想，其他公司的成功經驗； 由領域專家形成35個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型； 建立理想的流程場景； 定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程； 設計

37、與新流程適應的組織結構模型； 定義技術需求；選擇能夠支持新流程的平臺； 將短期成果與長期效益分開 設計建立再造的組織策劃委員會創(chuàng)新小組執(zhí)行小組促導員流程主管人員組成要求一般由公司高級主管和經理、咨詢顧問或外部專家了解公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，公司運作現(xiàn)狀和外部客戶和供應商情況，能夠把握全局，并有一定的權威性咨詢顧問、外部專家以及內部主管人員（作為受訓對象，為以后的流程重組培養(yǎng)內部促導員）高層經理人（流程主管）對業(yè)務流程重組具有豐富的實踐經驗，掌握促導技巧，良好的協(xié)調和溝通能力機構和公司優(yōu)秀人才，精英諳習公司業(yè)務和上下游用戶熟悉市場環(huán)境具備創(chuàng)新能力和思維具備一定的運作能力項目領導者項目指導小組項目任務團

38、隊業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構策劃指導委員會：對需要進行創(chuàng)新的流程制定先后次序；決定需要立即進行創(chuàng)新的流程；從不同部門中物色創(chuàng)新小組成員；確保有關部門能重新安排工作，以讓創(chuàng)新小組的成員可以從原崗位上抽身出來投入到有關工作中；審議創(chuàng)新小組草擬的“計劃方案”，并與創(chuàng)新小組共同定稿；定期與創(chuàng)新小組檢討項目進度；對創(chuàng)新小組所需資源進行支援；審議創(chuàng)新小組提交之新流程設計及實施方案；委派流程主管（Process Owner）負責督導及支持執(zhí)行小組的工作；推動關于執(zhí)行新流程的各項配合工作；給予創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組應有之獎賞及鼓勵；總結經驗及將業(yè)務流程創(chuàng)新的浩劫全面推廣。 業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構（續(xù)）創(chuàng)新小組（B

39、PR Team design Group）： 這是業(yè)務流程創(chuàng)新計劃中最關鍵的部分。小組成員必須是機構中的“精英”。基本的工作就是要在相當短的時間內，對流程重新設計。創(chuàng)新小組具體的工作包括：草擬“計劃方案”，并與策劃指導委員會共同定稿；對現(xiàn)有流程進行檢討；構思新流程；設計新流程；建議新流程實施方案提出建議；向策劃指導委員會進行相關情況的匯報。 執(zhí)行小組（BPR Team Implementation Group）： 負責執(zhí)行新設計出來的流程。執(zhí)行小組的成員與創(chuàng)新小組的成員必須有一定程度的交叉重復，這樣可以保持工作的延續(xù)性和連貫性。 業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構（續(xù)）促導員（Facilitator）：

40、 “促導”有促進及引導之意。促導員通常是一位對業(yè)務流程創(chuàng)新有相當實踐經驗，并懂得促導技巧，知道如何協(xié)助創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組工作，但又不過分介入或替代他們的工作的專業(yè)人士。促導員要與創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組的實際工作保持距離，又要能提出意見，引導創(chuàng)新小組按部就班地的工作。一個企業(yè)在推行業(yè)務流程創(chuàng)新的初期，往往要借助外力，由管理顧問擔任促導員，但要同時積極培養(yǎng)內部的促導員，讓他們可在第二輪的副業(yè)務流程創(chuàng)新項目中，擔當促導員的工作。 流程主管（Process Owner）： 流程主管并不直接參與流程的實際運作，而是一位高級管理人員，流程主管道任務是為執(zhí)行小組提供支持，以確保新流程能夠不折不扣的得到執(zhí)行，使新

41、流程在企業(yè)運作中發(fā)揮出預期效果。 開始組織的變化公司文化人力資源組織功能團隊建設組織現(xiàn)狀評估外部環(huán)境政策法規(guī)客戶供應商變化原因期望達到的組織狀態(tài)公司文化建設目標團隊建設目標人力資源建設目標。組織變革動因變革重點、起點確認BPR的機會識別核心或高層的流程識別潛在的變化使能者收集行業(yè)內的績效矩陣收集行業(yè)外的績效矩陣選擇將被再造的流程區(qū)分所選流程的先后順序衡量以前存在的商業(yè)戰(zhàn)略和客戶溝通了解他們的期望決定客戶的實際需要形成新的流程績效目標建立關鍵的流程特征識別潛在的實現(xiàn)障礙客戶需求核心流程行業(yè)內、外績效分析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標標準機能不良重要性可行性支持戰(zhàn)略客戶需求標桿關鍵績效

42、設施關鍵流程特征關鍵成功因素潛在障礙機會了解目前的流程繪制流程圖現(xiàn)有流程存在的理性分析現(xiàn)有流程與目標之間的差距理解目前技術使用狀況使用什么樣的技術？通過什么方式使用？技術如何對施加所謂的限制的？目前的界面有效嗎？理解目前信息使用狀況全體成員對基本的信息了解嗎？是否有些商業(yè)領域因為產生重復的信息而在浪費時間和精力？理解目前組織結構目前的組織界面有效嗎？影響目前任務的有效實施嗎？是直接的還是間接的？目前流程的系統(tǒng)評估對每個核心流程的存在合理性分析每個技術和信息系統(tǒng)的成本、精力和功效評估再造流程行動確保再造團隊的多樣性對目前的運作價假設提出疑問用頭腦風暴法思考變化的層次用頭腦風暴法思考BPR的原則評

43、估新技術的影響考慮股東的影響用客戶價值作為焦點設計新的商業(yè)系統(tǒng)藍圖界定新的工作流模擬新的流程步驟模擬新的信息需要證明新的組織結構描述新的技術規(guī)格記錄新的人事管理制度描述所需新的價值和文化實行轉變列出一個轉移戰(zhàn)略產生轉移行動的計劃開發(fā)出在執(zhí)行過程中評估績效的系統(tǒng)將利益相關的成員納入流程中反復地執(zhí)行建立新的組織結構評估勞動力現(xiàn)有的技能和能力規(guī)劃新的任務和所需的技能重新分配勞動力開發(fā)一個訓練課程教育成員關于新流程的知識教育成員關于新技術的知識教育成員在協(xié)調技能上的管理知識決定如何引進新的技術轉向新的技術將一些流程改進的機制合并起來 業(yè)務流程重組成功的關鍵因素核心管理層的優(yōu)先關注（Top Priori

44、ty for Top Management）企業(yè)的戰(zhàn)略引導（Company Strategic Direction）可以量度的重組目標（Measurable Objectives）可行的實施方法（Proven Methodology）業(yè)務流程重組是一個過程（Business Process Reengineering is a Process）升業(yè)務流程的過程應得到持續(xù)的資金支持（The Process Improvement Process is Continually Funded）組織為流程而定，而不是流程為組織而定（Organizations Work for Processes, P

45、rocesses Dont Work for Organizations）將客戶與供應商納入業(yè)務流程的重組范圍 （BPR Must Include Customers and Supplies）重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 業(yè)務流程重組實施中注意的問題業(yè)務流程重組實施效果評價案例柯達（電子）再造流程 公司名稱：柯達電子（上海）有限公司公司性質：美國柯達公司（Kodak）全資子公司建成日期：1996年3月建成投產員工人數(shù)：400多人產品品種：主要負責柯達相機的生產，銷售則由柯達公司上

46、海總部負責；產品主要 有APS相機、CBIO相機與一次性相機等組織結構：成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。如下圖所示。 整個公司的生產運作由執(zhí)行經理負責其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。再造前的產品生產流程問題：原有的組織結構將產品生產流程嚴重割裂 物料計劃、生產安排由生產部經理負責 物料的采購與出貨由物料部經理負責 工藝過程與成本控制由工程部經理負責 品質管理則由品管部經理負責 各產品生產流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經理負責，而無人對整個產品的生產流 程負責。結果：運作過程中問題叢

47、生，矛盾不斷，生產 效率有限。 各部門負責人只負責本身工作，對其他 部門的工作則漠不關心，都單個地對執(zhí) 行經理負責，執(zhí)行經理再對總經理負責。 各部門間的矛盾由執(zhí)行經理來協(xié)調，整 個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經理來處 理解決。 顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制 造者-各部門經理無關，卻成了執(zhí)行經 理的事務。 經過再造后的組織結構職能部門為主體的組織架構執(zhí)行經理負責顧客滿意度問題以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構流程小組負責人或稱產品經理則另作安排職能部門經理(不能勝任者)職能部門經理(可以勝任者)由各產品經理負責顧客滿意度問題三個轉變再造后的產品生產流程圖再造后，產品經理們

48、不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理與APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。 流程再造帶來的變化打破組織藩籬 將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。不是對生產流程的再設計，而是打破了組織的藩籬職能經理轉變職能 流程參與者們的工作并沒有發(fā)生多大變化，但職能經理（或稱產品經理）們的工作性質與工作內容卻發(fā)生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調者，他們的活動

49、本身并不為顧客創(chuàng)造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。 （1）責任擴大，工作強度提高。 （2）產品經理權力的擴大。 （3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 （4）工作效率提高。 （5）顧客成為第一服務對象。 （6）統(tǒng)籌、協(xié)調力度提高。切身感受 就再造流程給他們帶來的影響，原工程部經理、現(xiàn)為APS經理講到：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經理的手和腳的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經理。再造流程使執(zhí)行經理分身有術?！奔ぐl(fā)活力 經過再造流程后，經理們工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬

50、未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。局部流成再造分析局部流程再造的特點： （1）再造的范圍窄 按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產、財務、人事及研究與 發(fā)展四大部分。再造實施的范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。 （2）牽涉面小 在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產有關的人員，并不涉及 財務、人事等職能部門人員。 （3）再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，

51、并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流 程進行重新設計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么 復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者 充分授權。 （4）實施阻力小 由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益 分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過 程中的阻力就越大。結論 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。 據(jù)一些流程中人員反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與再造開始實施時相比，明顯減弱。 因此可見，系統(tǒng)再造是必然的。 導讀BPR總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR

52、與ERP關系我國BPR發(fā)展前景展望ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經濟發(fā)展和市場競爭的產物ERP的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，它的發(fā)展經歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。 ERP是在知識經濟時代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以進一步提高效率和在市場上獲得競

53、爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應市場需求變化，不僅組織“大批量生產”，還要組織“多品種小批量生產”。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。ERP是管理手段的變革，其核心思想是實現(xiàn)對供應鏈的有效管理對供應鏈資源的管理。在知識經濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈

54、之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，突破了MRPII僅對企業(yè)內部資源管理的局限性，適應了企業(yè)在知識經濟時代市場競爭的需要。ERP系統(tǒng)支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，即企業(yè)按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協(xié)作單位納入生產體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供應鏈，這即是精益生產的核心思想；其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇

55、有特定的市場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。BPR是一種管理理念和模式，ERP是這種先進管理模式的技術實施手段，我國BPR是推動ERP應用的動力BPR與CRM 在大型信息系統(tǒng)的建設或實施過程中，BPR為企業(yè)業(yè)務流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項目階段，CRM項目也不例外。C

56、RM與BPR是相互影響、相互制約的關系。CRM的實施需要大量的客戶化工作。而只有在管理方法、業(yè)務流程、崗位設置等方面思路清楚后，才能進行客戶化工作。在CRM系統(tǒng)實施之前或實施之中進行的BPR工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務流程、崗位設置和管理制度等。 BPR設計方案的成功需要借助CRM以BPR作為流程改造的工具，設計并構造新營銷模型。在進行BPR工作時，利用CRM系統(tǒng)來簡化流程，設計的流程須考慮到軟件系統(tǒng)實現(xiàn)的可能性。CRM系統(tǒng)實施時，要靈活選擇各種路徑或通過客戶化的方法來滿足的要求。 CRM的應用能否成功，很大程度上取決于BPR階段實施CRM系統(tǒng)時，一方面進行CRM軟件系統(tǒng)的建設，建

57、立一個信息技術的系統(tǒng)；另一方面進行企業(yè)管理流程的改善，建立與CRM系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)企業(yè)在應用CRM過程中，經常要通過BPR工作對企業(yè)原有的營銷體系進行重新設計，建立一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這將會涉及到企業(yè)原有部門/分公司/辦事處崗位、職能的重新定位，另外，還可能涉及到銷售體系與物流體系的分離、第三方物流的引入、供應鏈上分布庫存控制策略的調整以及企業(yè)營銷組織架構的重新設計等。CRM應用能否取得成效在很大程度上取決于BPR階段，這是CRM應用的難點所在。 我國BPR的幾大誤區(qū)誤區(qū)1：認為“BPR是發(fā)達國家企業(yè)的特權，不適合我國企業(yè)” 誠然，我國企業(yè)與歐美企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、

58、管理水平以及職工素質方面還有很大差距。然而，不能因為落后就停止不前，相反，正因為落后才要奮起直追。任何強調我國企業(yè)的特殊情況而延誤“業(yè)務流程重組”進程的看法和做法，都將會使我們的企業(yè)錯過機遇而陷于被動。 誤區(qū)2：顧慮“BPR需要大量的資金投入，我國大部分企業(yè)還不具備這種承受力” 其實，實施BPR不一定需要大量的資金投入。對多數(shù)企業(yè)而言，并不需要對全部流程進行重建，而只需診斷出核心流程和瓶頸環(huán)節(jié)，適當投資，也可以實現(xiàn)業(yè)務流程和組織結構的優(yōu)化， 誤區(qū)3：害怕“實施BPR，會加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題” 這種觀點將BPR理解為壓縮組織規(guī)模，裁減員工。中國是世界上人口就業(yè)壓力最大的國家。如何解決下崗再就業(yè)

59、問題已經成為當前及今后幾年經濟發(fā)展最優(yōu)先的目標和任務。在這種情況下，如果錯誤地認識并實施BPR，純粹地以資本替代勞動，以技術替代勞動，造成大量職工下崗，這將不僅與人民群眾的心愿相違背，與改革的宗旨相違背，同時也與BPR的思想內涵相違背。BPR是為了優(yōu)化業(yè)務流程和組織機構，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調工作和敏捷化的組織機構，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。 誤區(qū)4：“把BPR看作是對組織機構從頭進行的全面改造” 實際上，BPR確實需要進行有必要的組織機構調整，使組織更趨合理、完善，但并不追求完美無缺或絕對化的全面改造。我國BPR的幾大誤區(qū)誤區(qū)5：認為“BPR就是信息技術” BPR與信息系統(tǒng)

60、集成密切相關，信息技術有助于企業(yè)實行扁平化的組織結構。 沒有信息系統(tǒng)，要將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方是很難的；沒有信息共享機制，要想將過去的串行業(yè)務處理流程改造為并行業(yè)務處理流程是做不到的；沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復錄入和處理等無效勞動是不可能的。但是BPR不等同于信息技術，它實質上是一種企業(yè)管理變革。 誤區(qū)6：認為“任何人都可以發(fā)起B(yǎng)PR，并對業(yè)務流程進行設計和管理” 事實上，只有企業(yè)最高領導層親力親為，BPR才能有確保成功實施的前提。另一方面，參與業(yè)務過程設計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務，具有豐富的經驗，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關BPR的方法學。 誤區(qū)7：擔