執(zhí)行長的接班規(guī)劃ppt課件

1、第六章 執(zhí)行長的接班規(guī)劃、 挑選與績效評估 前言為公司挑選執(zhí)行長是董事會重要的職責之一，其才干好壞及能否適任對企業(yè)是有很深遠的影響，所以企業(yè)必須設計一套選任程序，以選出適任的執(zhí)行長。選了 CEO 後，如何留住優(yōu)秀的人才是一重點，故設計良好的績效評估制度亦很重要。前言本章將探討企業(yè) CEO 的接班規(guī)劃以及執(zhí)行長在接班規(guī)劃中的角色，同時說明執(zhí)行長的選任程序，應有的公平的績效評估、合理的報酬規(guī)劃，以達成健全的公司治理機制。 本章大綱6.1 接班規(guī)劃 6.2 執(zhí)行長在接班規(guī)劃中 的角色 6.3 內(nèi)部人選與外部人選 內(nèi)部人選的利弊 外部人選的利弊 6.4 急需新執(zhí)行長之情況6.5 接班規(guī)劃的正常程序 6

2、.6 評估新執(zhí)行長的表現(xiàn)6.7 執(zhí)行長與董事會在績效評估中的角色 6.1 接班規(guī)劃6.1 接班規(guī)劃-1挑選 CEO 對於企業(yè)的勝利有很深遠的影響，這也是董事會的責任。在尋找新的 CEO 時，董事會必須充分了解公司情勢的主要走向，並以客觀的方式評估每位候選 CEO 的個人特質(zhì)有多符合要求。由於公司會隨著競爭環(huán)境的變化而發(fā)展，因此擔任 CEO 職位的人選很能夠在企業(yè)生命週期的某個階段足堪大任，但在別的階段卻一無是處。6.1 接班規(guī)劃-2董事會在挑選新的 CEO 時，常會因和原來的法定接班人有交情而使客觀的程度打折扣。因此，新的 CEO 應該要以獨立、超然的程序來挑選。除了新公司剛開始在挑選 CEO

3、外，對於運作已經(jīng)上軌道的現(xiàn)有企業(yè)來說，接班規(guī)劃應該是挑選 CEO 時的第一步。6.2 執(zhí)行長在接班規(guī)劃中的角色6.2 執(zhí)行長在接班規(guī)劃中的角色-1通常即將卸任的執(zhí)行長都會參與挑選接班人的過程。有些 CEO 並不想負責圈選接班人，他們寧可把這件事交給董事會來做。但根本上，CEO 其實早就擬好了接班計畫，並在公司內(nèi)找好了接班人。假設董事會對於公司的績效、競爭態(tài)勢與長期展望都很滿意，則會尊重 CEO 的接班計畫，職位也能順利轉移。6.2 執(zhí)行長在接班規(guī)劃中的角色-2強勢勝利的 CEO 所提出的接班規(guī)劃有它獨特的問題與機會。這些 CEO 對本人的觀念與成就堅信不疑，且偏好和本人想法一致的人。所以，當董

4、事會堅持要另外尋找新的 CEO 時，這些人最難搞定。而董事會幾乎不能夠控制這種既強勢又勝利的領導者。6.2 執(zhí)行長在接班規(guī)劃中的角色-3很多公司因為缺乏接班規(guī)劃而導致悲慘的下場。挑選與確立公司的領導者，是董事會無從推卸的責任。把挑選下一任執(zhí)行長的事交給現(xiàn)任者執(zhí)行長來做往往會導致乖乖牌被派到需求無比勇氣與個性才干勝利的位子上。 6.3 內(nèi)部人選與外部人選 6.3 內(nèi)部人選與外部人選 -1董事會該不該鎖定所謂的內(nèi)部人選是必然會出現(xiàn)的問題。內(nèi)部人選通常是忠誠又勤勞的資深員工，所以能夠會覺得本人應該被列入公司大位的候選名單內(nèi)。這些主管在擔任屆退 CEO 的手下時，都展現(xiàn)了獨當一面的才干。公司的績效表現(xiàn)

5、愈好，董事會愈能夠打心底認為最優(yōu)秀的內(nèi)部人選是理想的 CEO 人選。6.3 內(nèi)部人選與外部人選-2但假設董事會並不認同 CEO 與公司的表現(xiàn)，就會質(zhì)疑 CEO 的戰(zhàn)略?；蛘叨聲材軌蛴X得戰(zhàn)略沒問題，但管理團隊中有一個或好幾個成員不適任。市場位置穩(wěn)固的公司能夠會停滯不前，這也許是因為有專利的保護，或者是因為有優(yōu)越的研發(fā)才干可以做出獨門產(chǎn)品。但在某些情況下，即使經(jīng)理人很糟糕，穩(wěn)固的市場位置和它所帶來的財務成果還是可以讓企業(yè)繼續(xù)運作。 6.3 內(nèi)部人選與外部人選-3有些情況會促使董事會選擇外部人選來接任 CEO。CEO 和現(xiàn)有的管理團隊能夠是靠過去團隊所打下的基礎而混飯吃。長久以來的績效明顯偏低。

6、假設公司任由危機發(fā)生，或者績效不斷在緩步下滑，也許呵斥股票大跌。董事會能夠親自出馬改善績效，以維護股東的最大利益和董事會的能幹籠統(tǒng)。6.3 內(nèi)部人選與外部人選-4 對外尋求接班人也可以讓公司及股東有更好的機會獲得更可觀的長期成就。但董事會捨現(xiàn)成管理團隊而向外尋找接班人的衝突本質(zhì)亦必須考慮。某些方面來說，它等於在嚴格考驗董事會的自主性。從高層挖來勝利的外部主管所需求的整體薪資水準與條件往往比較高，且比請本人人要來得複雜。 6.3 內(nèi)部人選與外部人選-5主管甄選公司或獵人頭公司的功能不斷成長也提高了董事會聘請外部經(jīng)理人來擔任 CEO 的意願。這些機構都是專業(yè)公司，作用在於為虛位以待的執(zhí)行長職位與其

7、他的管理職尋找合適的人選、為他們安排面試，以及代為接洽。 獵人頭公司會收一筆為數(shù)可觀的服務費，而且多半是所任主管職的年薪總額。 6.3 內(nèi)部人選與外部人選-6當董事有意對外徵才時，往往會在無意間把流程設計成必然會導致外人當選。 除非董事會非常確定本人人目前無法勝任這個角色，否則不應該測試外部市場。另一個引起董事會對外尋求新的執(zhí)行長要素外來的和尚比較會念經(jīng)。這種觀念就是認為，在競爭猛烈的環(huán)境中，一定有某個地方的經(jīng)理人比公司內(nèi)部的人選優(yōu)秀。當這種心態(tài)存在時，公司會以重金禮聘最有號召力的外人來接掌執(zhí)行長的位子。 還有一種常見的情形，董事會和組織內(nèi)的其他單位要經(jīng)過一段時間才干看出外來的新任 CEO 有

8、什麼缺點。因此，董事會等於先知道內(nèi)部人選本身的缺點，然後再拿他們來和問題還沒有被看出來的外部人選相提並論。難怪雀屏中選的往往是外人，但董事會和上上下下的員工很快就會發(fā)現(xiàn)，有時候新任執(zhí)行長的缺點才真是大得不得了。 另一個引起董事會對外尋求新的執(zhí)行長要素內(nèi)部人選的利弊-1管理階層的接班問題通常是由董事會的人力資源Human Resources, HR委員會、執(zhí)行委員會或是特別委員會來負責。內(nèi)部人選的優(yōu)勢包括： 決策者對他們很熟習。 生涯路徑發(fā)展已經(jīng)規(guī)劃好，心裡也以最高職位為目標。 對其他人的行為與態(tài)度大致上可以預測。 受過前任執(zhí)行長一定程度的訓練。 對企業(yè)內(nèi)部的運作瞭假設指掌。 內(nèi)部人選的利弊-2

9、內(nèi)部人選的缺點： 挑選小組同樣深知他的缺點。 組織內(nèi)能夠會有人用小動作來扯新任執(zhí)行長後腿。 要是有數(shù)個內(nèi)部人選角逐，能夠呵斥後遺癥。 對市場機會的看法會比純粹的外部人選狹隘。 接班後很能夠會把蕭規(guī)曹隨奉為圭臬。 能夠會大幅減弱聯(lián)合領導的力量，而且當董事會不是一致贊同接班的決定時，董事間能夠會出現(xiàn)嫌隙。外部人選的利弊-1外部人選常有以下優(yōu)勢： 名聲與能夠的神祕感完全獨立於企業(yè)之外。 績效標準自成一格，雖不一定會呵斥衝突，但絕對和未來的雇主不一樣，所以有能夠為勝利建立新標準。 有比較好的機會和新的董事會建立真正親密與客觀的關係，假設董事會在挑選執(zhí)行長時能達成共識。 注入樂觀與希望的氣氛，充分發(fā)揮現(xiàn)

10、有的機會。 外部人選的利弊-2外部人選也有先天劣勢，如： 董事會會懷疑人選領導企業(yè)的才干。 與重要的廠商及顧客都缺乏深沉的關係，而且能夠也沒管道來建立這些關係。 要是有內(nèi)部的競爭者，董事會就會出現(xiàn)摩擦與派系之爭。 董事會選擇外人讓股東覺得絕望，尤其是安於現(xiàn)狀的大型法人股東，會覺得不安。 不論考核多仔細，把領導權交到外部一定會有風險。 外部人選的利弊-3董事會必須仔細衡量內(nèi)部人選與外部人選接班問題的一切相關細節(jié)。改革的推手可以從內(nèi)部尋找，也可以從外部尋找。光是單方面的改革需求未必會使董事會向外尋找新的 CEO。董事會在考慮一切的人選時，一定會從公司所希望尋找的方向來評估他們的優(yōu)缺點。實務案例 6

11、-1選擇外人擔任執(zhí)行長的不測結果-1問題 不論是選擇本人人還是外人，董事會每次在選擇 CEO 時，出現(xiàn)不測結果的風險都很高。尤其是在選擇外人時，因為內(nèi)部人選對公司的忠誠度已經(jīng)累積了好幾年，而外部人選則缺乏類似的背景可以了解公司的生態(tài)。實務案例6-1選擇外人擔任執(zhí)行長的不測結果-2情況 有一家知名公開發(fā)行公司董事會基於某個緣由，找了一位外部人選來接替即將退休的 CEO。董事會覺得公司在市場上位置很穩(wěn)固、品牌知名度很高、財務狀況很健全、整體經(jīng)營也很完善。董事會對於現(xiàn)有的內(nèi)部人選都沒興趣，於是找來了外部人選、展開嚴格考核、選出最符合公司需求的最強人選，然後請他擔任 CEO。為了提供強烈誘因讓新任 C

12、EO 把本身與股東利益結合起來，於是董事會便在股東的允許下給了這位新主管高額的股票選擇權，再加上底薪、紅利和限制股。限制股和股票選擇權是以 10 年的時間分批發(fā)放，以藉由強烈的誘因把執(zhí)行長和股東的長期目標結合在一同。 實務案例6-1選擇外人擔任執(zhí)行長的不測結果-3雖然董事會對這套薪酬有一套看法，但情勢很快就急轉直下。這位 CEO 接任還不到一年，便向董事會提出一筆買賣說，他已經(jīng)講好要把公司和另一家大型的公司合併，而且售價遠高於公司目前的股票市價。實務案例6-1選擇外人擔任執(zhí)行長的不測結果-4因此，董事會別無選擇。很快就有風聲傳出來說公司正待價而沽，而這能夠會引起其他想要收購公司的人參與戰(zhàn)局，因

13、此使公司真的被拍賣掉。董事會很難掌控這個過程，雖然它可以在這個時候拒絕這項提議，甚至是撤換 CEO，但接著它就得在剛找好一位 CEO 後立刻著手尋找新的CEO。無論從哪個角度來看，這個過程都是既花錢又冒險。如此一來，董事會只好百般不願意地選擇任由新 CEO 忽然調(diào)整戰(zhàn)略。 實務案例6-1選擇外人擔任執(zhí)行長的不測結果-5在兩難背後，董事會提供給新 CEO 的薪資配套包括了計劃分 10 年發(fā)放的限制股和股票選擇權，它可說是為 CEO 提供了相當大的績效誘因。按照慣例，只需公司一切權轉換，薪資配套中規(guī)定要發(fā)放限制股或股票選擇權的福利，都是立刻撥給。因此，在這種情況下，執(zhí)行長的個人利益顯然會面臨很大的

14、衝突。實務案例6-1選擇外人擔任執(zhí)行長的不測結果-6事實上，只需這筆買賣一定案，他就可以在上任不到兩年的時間靠合併或出賣公司得到 2,500 萬美圓以上的好處。這個天文數(shù)字還要加上其他的薪資、紅利、離職金和退休金，而且這些數(shù)目都很可觀。此外，收購的公司還答應讓他繼續(xù)擔任新公司的副總裁，以期望他能協(xié)助整合兩家公司。這能夠表示收購的公司會另外給他一組同樣性質(zhì)的金錢獎勵，而這些報酬加起來便成了不折不扣的雙薪double dip。 實務案例6-1選擇外人擔任執(zhí)行長的不測結果-7董事會的作法 在這種情況下，董事會也無計可施，只好贊同這項合併或賣掉公司的提議。董事會付出了慘痛的代價才學習到，要是把外人派到

15、 CEO 的位子上，但他和公司持續(xù)存在的艱苦利益卻無法配合，此時就能夠嘗到不測的苦果。 實務案例6-1選擇外人擔任執(zhí)行長的不測結果-8重點 董事會在為新的 CEO 設計薪資配套時必須非常小心。但董事們能夠會發(fā)現(xiàn)本人承擔了預料之外的不幸結果。他們對於選擇理想 CEO 的看法，使股東的最大利益從此必須加以調(diào)整。但他們本來的最大企圖是要讓公司成為歷久不衰的企業(yè)，往後則必須改為找出脫身的戰(zhàn)略，以便為公司的股東帶來最大的價值。 6.4 急需新執(zhí)行長之情況6.4 急需新執(zhí)行長之情況-1當公司處於急需新執(zhí)行長之情況時，董事會用來尋找新 CEO 的流程就會遭到影響。在某些情況下，董事會必須在第一時間應變。例如

16、執(zhí)行長在不測中喪生，或是忽然因病過世。公司能夠會發(fā)生醜聞，執(zhí)行長也能夠被指控或是被認定行為不檢，因此使合約中的撤職規(guī)定生效。6.4 急需新執(zhí)行長之情況-2自動辭職會使員工和大眾起疑，他們會猜測現(xiàn)任者是不是想追求或是逃避什麼。它還會引發(fā)一個連帶的問題，那就是離職的 CEO 有沒有能夠計劃帶著其他重要幹部去投靠新雇主。 非自願離職則較為複雜。董事會必須判斷管理團隊能否大致了解並認同撤職的緣由，還是並不認同這些理由而繼續(xù)效忠被解雇的領導人。 6.4 急需新執(zhí)行長之情況-3迅速、果決與恰當是因應解雇後果的重點，董事會必須立刻解決接班問題。許多董事會要求執(zhí)行長每年提出接班人選，或者是代理人。要是沒有應變

17、方案，董事會須評估情況並決定行動方案。普通來說，只需董事會不驟下論斷，董事會應該是愈快任命新執(zhí)行長愈好。 6.4 急需新執(zhí)行長之情況-4董事會可以靠幾個常設委員會或特別委員會來執(zhí)行尋找及挑選新 CEO 的程序。到了最後，整個董事會必須認可委員會的作業(yè)，並贊同由被推薦的人選出任 CEO。找出最好的 CEO 人選多半是提名、執(zhí)行或人力資源委員會的責任，因為按照公司內(nèi)部細則的規(guī)定，它們是董事會的常設委員會。6.4 急需新執(zhí)行長之情況-5但在很危險或是情勢很急迫的情況下，董事會可以把這項任務交由特別委員會來負責。當常設委員會的委員因為忙於其他的任務而抽不出時間迅速反應時，能夠就會採取這種作法。 6.5

18、 接班規(guī)劃的正常程序6.5 接班規(guī)劃的正常程序-1只需時間不趕，公司就可以按照所謂的正常normal 或慎重deliberative 程序來規(guī)劃與執(zhí)行接班事項。正常接班程序大約要比預定的退休時間提早兩年展開董事會底下的治理委員會或是類似的委員會應該和 CEO 一同檢討任務形態(tài)，以及適合擔任新 CEO 的人格特質(zhì)。6.5 接班規(guī)劃的正常程序-2 董事會必須考慮的要素：必要資歷、年齡與其他考量要素個人特質(zhì)Personal Attributes徵求內(nèi)部人選必要資歷、年齡與其他考量要素-1執(zhí)行長的人選必須具備相當?shù)馁Y歷，才干有效領導公司。在年齡方面要有一定的成熟度，同時還要有實用與廣泛的相關管理經(jīng)驗。

19、在大型的公開發(fā)行公司裡，執(zhí)行長年齡大都介於 40-55 歲之間。 必要資歷、年齡與其他考量要素-2坐上執(zhí)行長的位子多少和時機有點關係，因為職缺必須出現(xiàn)在有意者符合資格的期間內(nèi)。有一種情況經(jīng)常出現(xiàn)，那就是經(jīng)理人本來可以成為頂尖的 CEO，但卻因為職缺的時機不對而完全不被納入考慮。必要資歷、年齡與其他考量要素-3理想的 CEO 人選必須具備的重要特質(zhì)： 以明確及有意義的方式接觸過總管理的職務。 具備一定的才干，足以因應企業(yè)目前在總管理方面所遇到的主要挑戰(zhàn)。 對企業(yè)賴以為生的產(chǎn)業(yè)有深化務實的了解。 在原來的職位上具有非凡的成就與表現(xiàn)。 個人特質(zhì)-1候選人應具備的個人特質(zhì)： 個人的價值體系很堅定。 行

20、為表現(xiàn)通常具有不慍不火的本質(zhì)，但在適當?shù)臎Q策時刻又能展現(xiàn)出全力一搏的性格。 努力維護一切人的尊嚴。 心思細密。 個人特質(zhì)-2這些特徵可以歸納為以下四個層面： 性格與情緒商數(shù)EQ。 身處業(yè)界與擔任執(zhí)行長的專業(yè)才干。 行政技巧。 人際技巧。 徵求內(nèi)部人選-1當董事會所指派的委員會成員清楚列出他們希望新任 CEO 具有哪些特質(zhì)後，接著就應該了解有沒有足以勝任的內(nèi)部人選。大企業(yè)的執(zhí)行長人選在本身的任務生涯中，通常很早就具有勝利掌管兩個以上職能部門所需求的經(jīng)驗，像是行銷、財務、營運或工程部門。徵求內(nèi)部人選-2在這些職位上表現(xiàn)良好往往會讓人晉升總管理職，而成為部門、事業(yè)單位或利潤中心的負責人。 總管理職可

21、以測試主管有沒有辦法領導一群部門經(jīng)理達成財務與行銷平衡的目標。 徵求內(nèi)部人選-3有時候委員會會找到有潛力的人選，這些人雖然缺乏擔任 CEO 所需求的資歷，但在過去表現(xiàn)卻展現(xiàn)出雄厚潛力。則公司應該把這些人選派到能讓他們得到適當經(jīng)驗的職位上。假設董事委員會只找到一個很有潛力的內(nèi)部人選，而且董事會和委員會對這個人選都很滿意，那麼董事會就必須負責培養(yǎng)他，使他有才干接下執(zhí)行長的棒子。 徵求內(nèi)部人選-4假設人選有好幾位，過程一定會比較複雜。但有一件事要防止，那就是公開比拚。因為公開比拚會使管理階層出現(xiàn)嚴重的裂痕，並能夠使出線者的最終效果大打折扣。 在現(xiàn)任的執(zhí)行長退休的前一年，接班人就應該選出來。 徵求內(nèi)部

22、人選-5競爭對手、供應商和客戶會留意到新 CEO 出線的音訊，並能夠產(chǎn)生預料之外的反應。有很多敗下陣來的內(nèi)部人選能夠年紀都和新的 CEO 差不多，他們也許會考慮另謀高就。專門追蹤公司的財務分析師會對新的 CEO產(chǎn)生高度興趣。因此，最好把新 CEO 的身分嚴密，直到交接期間開始為止，好讓新任和卸任 CEO 能有重疊的時間順利交接。 6.6 評估新執(zhí)行長的表現(xiàn)6.6 評估新執(zhí)行長的表現(xiàn)-1評估表現(xiàn)的過程應該要能影響 CEO 的作法，來為股東帶來可觀的報酬。評估新CEO 的表現(xiàn)有三個必要條件：必須透過相容的價值與誘因，使得 CEO 的利益符合公司的利益。必須要有相互認同的目標、標準與達成期限。必須和

23、董事會在重要勝利指標的正確性與及時效上達成彼此的共識。6.6 評估新執(zhí)行長的表現(xiàn)-2 當上述條件具備後，董事會就要評估以下這幾個重要的議題：戰(zhàn)略的實行Strategy Implementation以同儕為標竿Benchmarking with Peers外界對公司的評估Outside Assessments衡量績效Performance Measures戰(zhàn)略的實行-1一旦董事會和 CEO 在戰(zhàn)略上達成共識，董事會就應該不斷檢討戰(zhàn)略的效能與實施的成果。CEO 有一個很重要的特質(zhì)要等到上任一段時間以後才看得出來，那就是有沒有辦法完成戰(zhàn)略上的重要買賣。有的 CEO 多年來可以完成幾十筆買賣，有的則否

24、，緣由就在於 CEO 要讓人覺得很耿直，有好名聲。戰(zhàn)略的實行-2另外，當買賣接近尾聲時，雙方通常必須相互遷就。有些突襲者raider就經(jīng)常出現(xiàn)談不成生意的情況。因此，CEO 有一個很重要的勝利要素，那就是和其他公司談判的才干。 當 CEO 的位子藉由退休的過程自然更替時，董事會能夠會想要和 CEO 職位的預定人選重新檢視戰(zhàn)略方面的問題。以同儕為標竿董事會和 CEO 應該持續(xù)拿公司的財務表現(xiàn)和標準普爾 500 指數(shù)、道瓊工業(yè)指數(shù)、那斯達克指數(shù)比較。以及從同一個行業(yè)裡，或是從其他本錢、市場和競爭結構類似的行業(yè)裡所選出來的一群同儕績優(yōu)公司來比較。在評斷公司的績效時，最重要的衡量標準就是相互影響的投資

25、報酬目標，營收、盈餘或股市占有率的成長，以及現(xiàn)金流量對資金成長的適切性。外界對公司的評估-1外界的各種單位會毫不留情地評斷公司的表現(xiàn)，所以會導致上市或私人公司董事忙著與同儕比較。如所發(fā)的股利、股票的市價，以及公司與管理階層的公共籠統(tǒng)來評斷公司的表現(xiàn)。財務分析師和投資人主要是對公司的長期盈餘感興趣，銀行業(yè)者則會從償債情況、各種財務比率、現(xiàn)金狀態(tài)與整體財務實力的角度來評斷公司。外界對公司的評估-2對公司的股價來說，財務機構是市場上的重要要素，因為它們會請分析師指導本身的投資。公司的股票市場價格是公司能否藉公開發(fā)行股票來募集資本的主要決定要素，所以財務分析師對於公司股票的集資才干可說是影響深遠，而銀