2022年生產(chǎn)管理方式簡談

1、明確生產(chǎn)管理的目的定單生產(chǎn)前序必要條件a.支持定單生產(chǎn)完成的流程和平臺(tái)b.準(zhǔn)確可行的定單戰(zhàn)略和滾動(dòng)計(jì)劃生產(chǎn)終端的管理a.準(zhǔn)確細(xì)化的生產(chǎn)計(jì)劃b.明確生產(chǎn)現(xiàn)場的要素c.生產(chǎn)要素的預(yù)算控制d.預(yù)算的實(shí)施推進(jìn)e.現(xiàn)場管理的其它要點(diǎn)現(xiàn)場的6S管理a. 6S的原理b. 6S的要求和作用c. 6S的具體內(nèi)容d. 6S實(shí)施的方法和技巧全面質(zhì)量管理a.質(zhì)量的概念和重要性b.質(zhì)量管理的演變歷程c.全面質(zhì)量管理的基本思路d.質(zhì)量管理的誤區(qū)和原則e.解決質(zhì)量問題的觀念和方法f.質(zhì)量管理的目標(biāo)與責(zé)任明確生產(chǎn)管理的目的定單排產(chǎn)備料生產(chǎn)交貨生產(chǎn)管理的目的：按照準(zhǔn)確的交貨時(shí)間，保質(zhì)、保量的完成客戶交給我們的定單定單生產(chǎn)前序必

2、要條件完善的定單執(zhí)行流程物流JIT采購物流陪送分撥物流車隊(duì)生產(chǎn)分廠定單執(zhí)行處成品庫國內(nèi)定單獲取部國外定單獲取部內(nèi)銷定單出口定單排料OK排料NO排料NO排產(chǎn)OK生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃定單執(zhí)行處物流商務(wù)部物料采購工位配送物流平置庫內(nèi)銷直發(fā)OK內(nèi)銷直發(fā)NO配車發(fā)貨三個(gè)月滾動(dòng)定單采購定單預(yù)報(bào)大宗原材料三個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃技術(shù)部研究所新品試制計(jì)劃新品備料定單市場制造部物流市場部外國客戶市場42銷售公司出運(yùn)通知研發(fā)、品質(zhì)部門品質(zhì)部現(xiàn)場質(zhì)量OK現(xiàn)場質(zhì)量NO外運(yùn)公司接貨發(fā)運(yùn)定單生產(chǎn)前序必要條件行之有效的定單管理平臺(tái)供應(yīng)商產(chǎn)品代表客戶預(yù)測到客戶IO2預(yù)測到店IO1 預(yù)測到銷售公司IO3產(chǎn)品經(jīng)理銷售公司BU供應(yīng)鏈部/市場部B

3、U供應(yīng)鏈部產(chǎn)品公司集團(tuán)BU戰(zhàn)略預(yù)算分解到產(chǎn)品代表預(yù)算分解到產(chǎn)品經(jīng)理年度協(xié)同預(yù)算生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃關(guān)鍵物料采購合同談判銷售公司發(fā)貨日發(fā)貨計(jì)劃客戶收貨滾動(dòng)采購計(jì)劃周發(fā)貨計(jì)劃物料配送計(jì)劃主需求計(jì)劃(MTO直發(fā))工程單(SO)CDC發(fā)貨下線直發(fā)客戶定單(SO)預(yù)算預(yù)測定單協(xié)同計(jì)劃發(fā)貨年度協(xié)同預(yù)算年度協(xié)同預(yù)算產(chǎn)品經(jīng)理、市場部長可以調(diào)整，但對(duì)調(diào)整負(fù)責(zé)每周下達(dá)，滾動(dòng)協(xié)同每日下單，與預(yù)測訂單IO比對(duì)，差異算作庫存每周下達(dá)，滾動(dòng)鎖定2周，后兩周允許調(diào)整，有最高限制海外,工程,樣機(jī)預(yù)測T-30評(píng)審平臺(tái)產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議主需求計(jì)劃(LDC,CDC)匯總預(yù)測IO4按型號(hào)按銷售公司合并超預(yù)測預(yù)先提醒超預(yù)測預(yù)先提醒定單生產(chǎn)前序必要條

4、件戰(zhàn)略協(xié)同會(huì)準(zhǔn)確可行的定單戰(zhàn)略和滾動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃會(huì)議的定義與目標(biāo)定義產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃是企業(yè)為了達(dá)到需求與供應(yīng)整體平衡的作業(yè)手段. 其中是希望為能給客戶更佳的服務(wù), 降低存貨, 縮短將產(chǎn)品遞交給客戶的時(shí)間, 穩(wěn)定生產(chǎn)率, 及與供貨商能有更佳的互動(dòng), 讓高階領(lǐng)導(dǎo)更能駕御整個(gè)事業(yè)的運(yùn)作, 并建立起銷售, 營運(yùn), 財(cái)務(wù), 生產(chǎn)制造及產(chǎn)品開發(fā)等團(tuán)隊(duì)間互助合作的機(jī)制.目標(biāo)需求與供應(yīng)在符合公司策略目標(biāo)及合理成本下達(dá)到平衡 生產(chǎn)終端的管理-準(zhǔn)確細(xì)化的生產(chǎn)計(jì)劃保障鎖定定單指令/導(dǎo)性計(jì)劃（定單樣表）評(píng)審平臺(tái)（7月份以后定單推進(jìn)系統(tǒng)評(píng)審）公司評(píng)審公司交貨周期物流評(píng)審物流供貨周期通過國內(nèi)外定單獲取市場/海推系統(tǒng)進(jìn)周滾

5、動(dòng)下達(dá)定單及2周排產(chǎn)鎖定，并逐步推進(jìn)到其它單位海外定單無付款保障允許進(jìn)入系統(tǒng)；未確定工程，市場部預(yù)算定單進(jìn)入系統(tǒng)；8月份及以前定單無企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)尚可進(jìn)入系統(tǒng)18日鎖定T+1月銷售定單，系統(tǒng)不能追加定單定單按交貨期到日18日后可提報(bào)T+2、T+3月的銷售定單市場部評(píng)審價(jià)利量滿足預(yù)算100%指令/導(dǎo)計(jì)劃符合度100%平衡庫存（銷售公司及全國）平衡交貨時(shí)間單型號(hào)(母卡)產(chǎn)能1萬臺(tái)/月50的倍數(shù)周經(jīng)濟(jì)批量 交貨期到日 通過生產(chǎn)定單評(píng)審平臺(tái)公司評(píng)審公司產(chǎn)地、交貨周期日/周均衡度BOM等技術(shù)保障成熟度達(dá)標(biāo)物流評(píng)審物流供貨周期Jiance27HR系統(tǒng)有企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)通過SAP R3銷售定單排產(chǎn)評(píng)審T周四鎖定T

6、+ 2周的排產(chǎn)定單，鎖定到日、型號(hào)、數(shù)量、順序。確因特殊原因欠產(chǎn)，而市場確需要的，可順延1周補(bǔ)欠產(chǎn)發(fā)貨，但考核履約率，且與公司按8折結(jié)算補(bǔ)貨部分的加工費(fèi)市場/海推定單下達(dá)到日，公司按交貨期可以提前最長7天排產(chǎn)物流配送開發(fā)部實(shí)驗(yàn)樣機(jī)單獨(dú)標(biāo)識(shí)，成品不能發(fā)運(yùn)、銷售SAP R3生產(chǎn)/采購定單實(shí)驗(yàn)樣機(jī)物料單獨(dú)標(biāo)識(shí)，無合格結(jié)論可以維護(hù)價(jià)格、配額，可跑出定單Jiance27HR系統(tǒng)市場財(cái)務(wù)定價(jià)系統(tǒng)售后HP系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)新品定價(jià)市場反饋不良通過開發(fā)部實(shí)驗(yàn)樣機(jī)定單Jiance27樣機(jī)系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)樣機(jī)（手工樣機(jī)+工藝樣機(jī)）定單數(shù)量200臺(tái)；控制主關(guān)件200臺(tái)實(shí)驗(yàn)樣機(jī)無需通過企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)非通用件允許不通過報(bào)驗(yàn)開發(fā)部月

7、實(shí)驗(yàn)樣機(jī)規(guī)劃通過通過獲取定單與指令/導(dǎo)性計(jì)劃相符部分無需對(duì)交貨周期進(jìn)行評(píng)審，但要考慮日/周均衡平臺(tái)19-20日統(tǒng)一評(píng)審一次,符合要求定單進(jìn)入SAP；交貨期不滿足的定單給出明確的原因及可以保障時(shí)間，經(jīng)公司、市場部、物流協(xié)商，如保障時(shí)間客戶可接受，交貨期按可以保障時(shí)間調(diào)整進(jìn)入SAP；如保障時(shí)間客戶不接受，評(píng)審不通過。符合交貨期但未通過企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和付款保障的定單、確定的工程定單，平臺(tái)每周評(píng)審一次（與周排產(chǎn)評(píng)審?fù)剑?duì)實(shí)際獲取定單與指令/導(dǎo)性計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃相符性進(jìn)行考核海推財(cái)務(wù)系統(tǒng)有付款保障18日后進(jìn)入SAP的定單，以進(jìn)入日當(dāng)周為T，進(jìn)入日在周四前，排產(chǎn)期鎖定在T+2周以后，進(jìn)入日在周四后，排產(chǎn)期鎖

8、定在T+3周以后鎖定T+1周的實(shí)驗(yàn)樣機(jī)定單生產(chǎn)定單預(yù)測滾動(dòng)計(jì)劃新品市場信息開發(fā)部新品開發(fā)（9月份及以后定單）無企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)（含新品）、市場不良超標(biāo)、無定價(jià)、虧損型號(hào)不能進(jìn)入指令/導(dǎo)性計(jì)劃和定單樣表，不能接單；9月份前定單尚可進(jìn)入指令/導(dǎo)性計(jì)劃有具體目標(biāo)要求，包括： 年度預(yù)算；全部型號(hào)和造勢型號(hào)的A、B、C比例要求；最小定單量要求；最多型號(hào)要求；贏利要求指令/導(dǎo)性計(jì)劃到區(qū)域、到店、到型號(hào)、到量，并明確產(chǎn)地市場部/市場評(píng)審26日鎖定T+2、T+3月滾動(dòng)計(jì)劃，作為物流采購的依據(jù)和市場部預(yù)算的指導(dǎo)滾動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)確率考核本部和市場支持部 每月1日24:00前每月4日24:00前每月18日24:00前每月20

9、日24:00前每周四24:00前每月26日24:00前每月18日24:00前生產(chǎn)終端的管理-準(zhǔn)確細(xì)化的生產(chǎn)計(jì)劃保障為什么要鎖定存在的問題：隨意插定單定單排產(chǎn)準(zhǔn)備不到位造成定單不能按期生產(chǎn)：采購/配送時(shí)間、數(shù)量/零部件質(zhì)量/滾動(dòng)計(jì)劃/企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)未通過而定單已下發(fā)設(shè)備/生產(chǎn)能力/模具能力/人員技能/人員狀態(tài)原來確定的計(jì)劃排產(chǎn)沒有準(zhǔn)確的排產(chǎn)評(píng)審導(dǎo)致的結(jié)果：將原來的計(jì)劃后延，變更當(dāng)日的計(jì)劃材料不推或料已推系統(tǒng)未推或系統(tǒng)已推料未推，從而挪用零部件，造成無法按型號(hào)、按單進(jìn)行核算-在有滾動(dòng)計(jì)劃的前提下，鎖定2周的生產(chǎn)計(jì)劃，只準(zhǔn)追加不準(zhǔn)追減在目前情況下，先按照鎖定3天，即當(dāng)日/第二日/第三日鎖定定單不能追加

10、也不能追減為原則，當(dāng)日的定單當(dāng)日必須清零，2周內(nèi)定單可以追加但不能追減，在12月份推進(jìn)到鎖定1周不能追加追減定單獲取與定單釋放（市場部）：每月18日為定單截止日，并與目標(biāo)對(duì)照后，不足部分在23日前彌補(bǔ)，本部長/市場部長對(duì)獲取定單達(dá)標(biāo)率負(fù)責(zé)，彌補(bǔ)后的定單不足70的否決當(dāng)月所有工作業(yè)績（供討論，同時(shí)在考核獲取定單總數(shù)時(shí)扣減本月追減的所有定單總數(shù)，追加定單數(shù)不作為當(dāng)月獲取定單數(shù)）；當(dāng)前為每周二下發(fā)下周的采購定單計(jì)劃，改為周二下發(fā)第三周的定單采購計(jì)劃，并且對(duì)兩周內(nèi)的定單采購計(jì)劃只能追加不能追減；定單排產(chǎn)（企劃處）：要根據(jù)年度及月度的定單預(yù)算提前對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行規(guī)劃并準(zhǔn)備到位，產(chǎn)能：定單預(yù)算1.2:1每周排出

11、第三周的定單生產(chǎn)計(jì)劃，到線、到單、到班次、到順序、到重點(diǎn)控制的項(xiàng)目同時(shí)調(diào)整第4日至次周結(jié)束的定單生產(chǎn)計(jì)劃，并且修改月度的定單排產(chǎn)總計(jì)劃定單評(píng)審（企劃處牽頭）：每日評(píng)審第4日至次周結(jié)束各日的定單準(zhǔn)備情況，并列為重點(diǎn)調(diào)度項(xiàng)目納入考核每日調(diào)度當(dāng)日、第二日、第三日的定單準(zhǔn)備每一項(xiàng)目的到位情況（每項(xiàng)要有BOM）定單配送（物流JIT）：物流JIT要有到日、到線、到工位、到時(shí)間、到定單、到節(jié)拍、到人的配送計(jì)劃；按照鎖定的原則在中轉(zhuǎn)區(qū)內(nèi)只存當(dāng)日要配送、為第二/第三日要準(zhǔn)備的物料，并按照區(qū)域定置揀配到位；在接到定單排產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)制定第三周的物料準(zhǔn)備計(jì)劃；并且與企劃處溝通根據(jù)定單排產(chǎn)計(jì)劃來確定兩周內(nèi)的配送計(jì)劃；每

12、天落實(shí)3天內(nèi)所有的零部件到位情況（數(shù)量/時(shí)間/質(zhì)量/可能的問題/責(zé)任人），并在每日18點(diǎn)前將第三日的所有料件（除日供貨）全部到達(dá)公司中轉(zhuǎn)庫，以備配揀。生產(chǎn)終端的管理-準(zhǔn)確細(xì)化的生產(chǎn)計(jì)劃保障鎖定后的評(píng)審和日清生產(chǎn)終端的管理-準(zhǔn)確細(xì)化的生產(chǎn)計(jì)劃確定10月份第3周計(jì)劃(10.15-10.19)生產(chǎn)順序海爾型號(hào)產(chǎn)品型號(hào)國家BOM號(hào)定單量完成內(nèi)膽時(shí)間（幾點(diǎn)-幾點(diǎn)）周一GSP12DW12-EFM德國FA01W0E1P0016213日15：00-16：07TDX6SS-2HDW201SS澳大利亞FA02E0E080064813日16：10-17：20生產(chǎn)170臺(tái)，15日8：00-11：24生產(chǎn)470臺(tái)HDW

13、100SSTHDW100SST澳大利亞FA05U0E080016215日11：24-12：35HDW100WHTHDW100WHT澳大利亞FA05U0E090032413：00-15：24周二DW12-BFM1DW12-BFM法國FA04R0E080032415：24-17.48DW12-BFM1DW12-BFM法國FA04R0E080016217：49-18：58DW12-BFM1DW12-BFM法國FA04R0E080032416日8：00-10：15DW12-BFM1DW12-BFM法國FA04R0E08008110：16-10：50DW12-BFM1DW12-BFM法國FA04R0E0

14、80048610：51-14：56（30分鐘吃飯時(shí)間）周三DW655FIDW12-CBE5西班牙FA01K0E0Q0032414：57-17：10DI604DW12-CBE4英國FA01M0E0L008117：11-17：35DI605DLDW12-CBE7英國FA05D0E04008117：36-18：10DWP5012WADW12-PFE1法國FA0520E0D0016218：11-19：00完成135臺(tái)次日8：00-8：12DWP5012WADW12-PFE1法國FA0520E0D0015017日8：12-9：15DWP5012WADW12-PFE1法國FA0520E0D001509：1

15、6-10：18DW12-PFE2-EDW12-PFE2 法國FA0510E0G0014410：19-11：19DI455DLDW9-CBE英國FA03V0E0R0012311:20-12：10DI454DW9-CBE0英國FA03V0E0Q0012312：11-13：35（30分鐘吃飯時(shí)間）DW9-AFMDW9-AFM克羅地亞FA0300E0R0011113：36-14：22周四DW9-CBEDW9-CBE保加利亞FA03V0B010022214：23-15：59ADP8352DW9-CBE0英國FA03V0E0H0061216：00-19：00完成435臺(tái)，次日8：00-9：22完成177臺(tái)

16、LP700DW12-EFM西班牙FA04P0E010016218日9：23-10：30HDW100SSTHDW100SST澳大利亞FA05U0E08008110：31-11：04HDW100WHTHDW100WHT澳大利亞FA05U0E09008111：05-11：38DW12-BFEMEDW12-BFEME克羅地亞FA01P0E0G008011：39-12：10DW12-EFMDW12-EFM克羅地亞FA01W0E10008312：40-13：12DW12-AFM4DW12-AFM4克羅地亞FA0210E11008013：13-13：42周五LP700DW12-EFM西班牙FA04P0E01

17、0016213：43-14：50DW12-PFE2-UDW12-PFE2法國FA0510E0H0014414：51-15：51DW12-PFE2ME-UDW12-PFE2ME法國FA05V0E040014415：52-16：52DW12-PFE2ME-UDW12-PFE2ME法國FA05V0E040014416：53-17：53DWI 5212PDW12-CBE4法國FA01M0E0G0015017:54-18:57DW602BIDW12-CBE6英國FA01K0E0V0015319日8：00-9：03DWF1250PDW12-PFE1法國FA0520E0L001509：04-10：06DWF

18、1250PDW12-PFE1法國FA0520E0L0030010:06-11：10DWF1250PDW12-PFE1法國FA0520E0L0015011：11-12：157020到定單到班次到順序到分鐘生產(chǎn)終端的管理-明確生產(chǎn)現(xiàn)場的要素人：充足人員配置機(jī)：完好的生產(chǎn)設(shè)備料：準(zhǔn)時(shí)到位的物料工藝：正確的操作工藝生產(chǎn)終端的管理-生產(chǎn)要素的預(yù)算預(yù)則立，不予則怠10月份第四周生產(chǎn)問題預(yù)算目標(biāo)單班時(shí)間節(jié)拍效率單班產(chǎn)能周工作日周產(chǎn)能10月份第四周10.5小時(shí)23.6/臺(tái)153臺(tái)/小時(shí)1600臺(tái)6天9600保底10.5小時(shí)23/臺(tái)157臺(tái)/小時(shí)16506天9900項(xiàng)目人員設(shè)備物料工藝現(xiàn)狀25定員89人，實(shí)有8

19、5人筒身線設(shè)備節(jié)拍30有效節(jié)拍66單班產(chǎn)量650分供方供貨正常暫無報(bào)警評(píng)審單100正確直通率93實(shí)際需求23定員95人，機(jī)動(dòng)2人共計(jì)需求97人有效節(jié)拍52單班產(chǎn)量825臺(tái)T-1齊套到位直通率96差異12人有效節(jié)拍提升14單班產(chǎn)量提升175臺(tái)無3%瓶頸點(diǎn)咬邊 門封條點(diǎn)焊 烤膠割膠條 加熱器預(yù)裝 擦內(nèi)膽模具故障 設(shè)備故障物料缺陷無上前梁毛刺4.3膠條不回彈0.23措施10月16日招聘到位10月19日培訓(xùn)完畢10月22日上崗過渡：周末休息日生產(chǎn)庫存2600件滿足每天補(bǔ)差350臺(tái)無過渡：上線前打磨毛刺根治：修理模具責(zé)任人人力分廠JIT采購模具科到位時(shí)間10月22日10月21日10月20日10月14日生

20、產(chǎn)終端的管理物料預(yù)算T模式生產(chǎn)終端的管理瓶頸問題解決問題寫實(shí)法設(shè)備生產(chǎn)節(jié)拍能力預(yù)算（10月份第4周）序號(hào)設(shè)備設(shè)備節(jié)拍節(jié)拍現(xiàn)狀節(jié)拍目標(biāo)差異瓶頸措施責(zé)任人到位時(shí)間1筒身306623-43筒身單班能力650件，差距175件過渡：現(xiàn)有持證操作工3人，安排休息日生產(chǎn)待產(chǎn)，每周待產(chǎn)1300件，可彌補(bǔ)每天210件線長每周日休息2咬邊3535（4）23-12咬邊夜班2人能力僅為550臺(tái)，差距200臺(tái)夜班增加1工人咬邊，節(jié)拍可達(dá)47/臺(tái)，產(chǎn)能增加290臺(tái)/班廠長10月19日47（3）-1472（2）-493門封條點(diǎn)焊252823-5門封條點(diǎn)焊現(xiàn)有方案能力差距350臺(tái)夜班增加1人生產(chǎn)待產(chǎn)，可生產(chǎn)待產(chǎn)350臺(tái)，彌補(bǔ)

21、設(shè)備節(jié)拍20臺(tái)/小時(shí)廠長10月19日4鉸板焊20202335烘爐17172366立柱線385323-30筒身單班能力747件，差距85件現(xiàn)有持證操作工4人，安排休息日生產(chǎn)待產(chǎn)，每周待產(chǎn)1480件，可彌補(bǔ)每天240件線長10月18日7門封條成形1818235寫實(shí)的作用：1、如實(shí)地描繪與再現(xiàn)事物的真實(shí)形態(tài)和過程2、幫助我們?nèi)嬲鎸?shí)的了解工作中的長期存在的規(guī)律性的問題3、通過寫實(shí)找到解決問題的辦法生產(chǎn)終端的管理瓶頸問題解決問題寫實(shí)法產(chǎn)量實(shí)際工時(shí)節(jié)拍有效節(jié)拍停機(jī)時(shí)模具故障卡料帶紙上料清下腳料吃飯加拉伸油設(shè)備故障清理漏油帶料加油573032 63 309263382336 95 376720478423

22、2 46 186444744133 49 196553006032253523237 69 28734311904731 4064 29664211613534 59 2569334352136 103 391836633784232 46 185535322038 113 40421565136434 66 356615447462925232114133生產(chǎn)終端的管理現(xiàn)場管理的其它要點(diǎn)法1. 基本觀念至下頁的基本觀念必須牢記，要有“從我改變，由我改善”的姿態(tài)。10項(xiàng)改善的基本觀念1.拋棄保守的觀念.2.想一些可行的方法.3.不要找借口,要否定不良現(xiàn)象.4.不必追求

23、完美,只要求50分也好,主要是立即執(zhí)行.5.是錯(cuò)誤的就立即改正.6.首先進(jìn)行不花銷的改善.7.窮則變，變則通.8.不良原因要反復(fù)問5次“為什么?”.9.不要一個(gè)人的“知識(shí),”而要十個(gè)人的“智慧”!10.改善是無限的.改善Man改善的Leader樹立觀念要樹立的正確觀念2.6種錯(cuò)誤思想是否沉浸在這些“安逸的思想”中？ 馬上摒棄！六種錯(cuò)誤的想法我用第六感覺也知道工廠內(nèi)什么地方有什么。不良是與我無關(guān)的事，只要認(rèn)真做事就行。這樣流著汗水搬運(yùn)，效率當(dāng)然是好的。因部品不足或不良而未能按時(shí)交貨是無可奈何的。做事的人受傷是常事，上一次藥就好了。工廠雖不干凈，但我們的產(chǎn)品是暢銷的。樹立觀念3. 不應(yīng)該講的話在組

24、織生活當(dāng)中不良語言不僅決定自已的命運(yùn),而且對(duì)別人也是一種污辱.所以如下八種不該講的話應(yīng)從大腦中永久的刪除。不應(yīng)該講的話樹立觀念1.“我都不行，你能行？” 恥笑的話2.“我不知道”沒有責(zé)任心的話3.“那是不行的”否定性的話4.“你懂什么”蔑視的話5.“我忙，沒時(shí)間”找借口的話6.“好好的換什么”無事安逸主義的話7.“這程度就可以了”妥協(xié)的話8.“下次再做”推遲的話不良語言污染別人我忙，沒有時(shí)間4. 正確的思考方法樹立觀念以疑問作為出發(fā)點(diǎn)。要時(shí)時(shí)存有疑問：現(xiàn)進(jìn)行的方法是最佳的嗎？ 正確思考的步驟第一步：這是必須要做的嗎？第二步：是否可以消除？第三步：是否可以減少？第四步：如果是必須的，是否可以換一

25、種方法？樹立觀念 正確思考的步驟更容易地更便利地更安全地更穩(wěn)定地持續(xù)不斷的變化 （創(chuàng)造和管理）5. 三現(xiàn)原則、三正原則 在制造現(xiàn)場發(fā)生的問題，其解決要點(diǎn)一定在制造現(xiàn)場。坐在辦公室內(nèi)判斷現(xiàn)場問題、尋找改善對(duì)策，會(huì)由于錯(cuò)誤的判斷而導(dǎo)致其它問題的產(chǎn)生，所以必須到現(xiàn)場觀察現(xiàn)實(shí)，展開三正活動(dòng)。樹立觀念三現(xiàn) 1、 到 現(xiàn) 場； 2、 看 現(xiàn) 物； 3、 掌 握 現(xiàn) 狀。三正 正品（正確的品種，規(guī)格）， 正量（適當(dāng)?shù)臄?shù)量）， 正位（指定的位置）。浪費(fèi)浪 費(fèi)浪費(fèi)是“對(duì)目的一種不必要的行為和動(dòng)作”，浪費(fèi)作業(yè)是不需要發(fā)生的，發(fā)現(xiàn)要即時(shí)解決.作業(yè)構(gòu)造純附加價(jià)值作業(yè)1. 浪費(fèi)是什么？浪費(fèi)（不必要）非附加價(jià)值作業(yè)（不合

26、理）降低沒有效率的作業(yè) 帶部品去 打開部品箱子的包裝 檢查行為不必要?jiǎng)幼骷纯虦p少 等待 沒有意義的搬運(yùn) 攜帶 搬運(yùn)兩次杜絕浪 費(fèi)浪費(fèi)2. 各種浪費(fèi)我們自已改善作業(yè)周邊環(huán)境，消除7種浪費(fèi)現(xiàn)象。 生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費(fèi)種類（背誦）工作中的浪費(fèi)搬運(yùn)中的浪費(fèi)動(dòng)作中的浪費(fèi)過剩中的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)不良的浪費(fèi) 工作中效率低下的狀況（能率低）。.減少制品搬運(yùn)、移動(dòng)的次數(shù)（考慮搬運(yùn)的必要性、制品損傷等）。不必要的動(dòng)作，沒有附加價(jià)值的動(dòng)作. 比現(xiàn)在必需的量多的狀況（增加倉庫）。作業(yè)的等待有剩余時(shí)間（等待物料）。 因庫存的利息、地方管理等浪費(fèi).要修理不良，會(huì)增加不必要的資金投入（修理、檢查人員的增加）。浪費(fèi)的改善

27、1.消除浪費(fèi)活動(dòng)的方法浪 費(fèi) 的 改 善1. 通過三正與6S活動(dòng)什么？在哪里？有多少發(fā)生？使每個(gè)人都容易了解為什么（?。┰谀抢锇l(fā)生這樣的問題？并使在現(xiàn)場發(fā)生問題（浪費(fèi)）時(shí)始終使其顯露出來。2. 通過LOB（生產(chǎn)線平衡）分析每個(gè)人處理其作業(yè)量所需要的時(shí)間差有多少？整個(gè)生產(chǎn)線的作業(yè)量不平衡的程度如何？通過這些分析找出左右完成產(chǎn)品所需要的時(shí)間的瓶頸工藝。3. 通過動(dòng)作分析通過細(xì)致觀察和研究作業(yè)量的多少，處理時(shí)間上的分散，執(zhí)行作業(yè)的動(dòng)作等，找出問題的潛在原因，分析其真實(shí)的原因，以改善在作業(yè)中未被使用而流失的作業(yè)量的不平衡時(shí)間的利用。4. 通過分析工藝物質(zhì)流動(dòng)關(guān)于物質(zhì)的搬運(yùn)和供給的方法、形態(tài)、時(shí)間安排等

28、，觀察所發(fā)生的不合理要素，以分析由此導(dǎo)致的工藝作業(yè)者的非正規(guī)作業(yè)，改善由于物質(zhì)流動(dòng)的不合理而帶來的被丟棄的時(shí)間的利用。使問題暴露出來，以數(shù)據(jù)分析個(gè)人實(shí)際作業(yè)與S.T時(shí)間差，并且了解誘發(fā)作業(yè)量處理時(shí)間差的潛在原因。（動(dòng)作分析及工藝物質(zhì)流動(dòng)分析）LOB2. LOB的改善2-1 各種用語 LOB：Line of Balance，即生產(chǎn)線的平衡度。C/T：Cycle Time，即在單位工藝中一個(gè)循環(huán)所需要的實(shí)際測定時(shí)間。 一個(gè)作業(yè)中開始動(dòng)作至下一個(gè)開始動(dòng)作實(shí)施的總時(shí)間。T/T：Tack Time，即制造一個(gè)單位數(shù)量的物品所需要的周期。將總作業(yè)時(shí)間分配給每個(gè)作業(yè)者的時(shí)間（每人工作所需平均時(shí)間）。S.T：

29、Standard Time，即標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。制造單位產(chǎn)品所需要的基準(zhǔn)平均時(shí)間。Neck工程：全體工藝中作業(yè)時(shí)間最長的工位。其它工位作業(yè)再快，最終生產(chǎn)出來的數(shù)量與Neck工位生產(chǎn)出的數(shù)量是一致的。 現(xiàn)場觀察分析時(shí)的方法 1. 盡可能不讓作業(yè)者知道測定事實(shí)。 2. 在觀測中計(jì)劃改善事項(xiàng)要盡可能詳細(xì)的進(jìn)行記錄，以便用于作業(yè)改善活動(dòng)。 3. 觀察現(xiàn)場時(shí)進(jìn)行VTR攝像也是一種好方法。INOUTLOB608010070506050603040 a b c d e f g h I j秒一次改善60808070706050603040二次改善65757575706050603040LOB = 600100 x10

30、 x100= 60%可能生產(chǎn)的數(shù)量=360臺(tái)（不良=0）LOB=75%可能生產(chǎn)的數(shù)量=450臺(tái)LOB=80%可能生產(chǎn)的數(shù)量=480臺(tái)LOB=整個(gè)工程所需時(shí)間全部工程中最長時(shí)間x總?cè)藬?shù)x100%2-2. LOB計(jì)算方法LOB公式改善前工程 例如：安排10名，10HR工作，S.T600LOB2-3. LOB改善方法 Step 1：改善各作業(yè)者的作業(yè)分散。每次測定時(shí)候的作業(yè)速度、時(shí)間不同，所以要求管理好作業(yè)的散布狀態(tài)。Step 2：作業(yè)量的均等分配。Neck工程位的作業(yè)量向左右進(jìn)行再分配，而C/T短的工程進(jìn)行整合，減少工程人員數(shù)量。Step 3：改善作業(yè)條件、環(huán)境、作業(yè)方法。使作業(yè)變的容易、方便、安

31、全。Step 4：促進(jìn)簡易自動(dòng)化。（ Low Cost Automation: LCA ）對(duì)困難、費(fèi)力、不方便的工程，要研究夾具來實(shí)現(xiàn)小費(fèi)用自動(dòng)化。LOB（1）可否省略工程。 工程結(jié)合會(huì)怎樣；更換布置作業(yè)可否省略；改善作業(yè)可否省略.（2）可否取消這個(gè)動(dòng)作或更改工程擔(dān)當(dāng)； 可否取消移動(dòng)動(dòng)作.（3）是否取消待機(jī). 即：從其他工程移動(dòng)作業(yè)時(shí)可否取消等待；更換作業(yè) 順序可否取消等待.（4）可否終止檢查. 即：重復(fù)Check是否有必要；檢查是否在最適位置，各檢查作業(yè)和Check項(xiàng)目真的是否有必要.（5）可否取消整體. 即：制品或工程的間隔是示否確切。Neck工程的作業(yè)量是否在Cycle Time范圍內(nèi).

32、2-4. 觀測LOB時(shí)的著眼點(diǎn)盡可能不讓作業(yè)者知道測定事實(shí)，還有在觀測中要改善的事項(xiàng)盡可能詳細(xì)記錄。作業(yè)現(xiàn)場可以進(jìn)行VTR攝像在辦公室內(nèi)進(jìn)行分析。數(shù)據(jù)測定要求3次以上，最終數(shù)據(jù)取平均值。浪費(fèi)為了消除動(dòng)作中的浪費(fèi)，以如下4個(gè)觀點(diǎn)為基準(zhǔn)，研究改善方法，做出好的方案。3. 生產(chǎn)動(dòng)作分析改善為了經(jīng)濟(jì)化動(dòng)作 有沒有減少動(dòng)作次數(shù)的方法？2、3個(gè)動(dòng)作可否同時(shí)進(jìn)行？可否減少動(dòng)作的距離？是否存在更加簡便的動(dòng)作？浪費(fèi)原則1原則2取消不必要的原則減少眼睛的動(dòng)作原則3組合兩個(gè)以上的動(dòng)作原則4材料和工具放在作業(yè)者前方便的一定場所按一下自動(dòng)供應(yīng)油不用抬頭，通過鏡片反射觀察檢查用JACK將兩個(gè)捆綁為一個(gè)部品臺(tái)3-1. 減少

33、動(dòng)作次數(shù)浪費(fèi)原則5原則6材料和工具要放在方便作業(yè)的地方為掌在料和部品提供方便利用容器和器具原則7兩個(gè)以上的工具要配成一對(duì)原則8用夾具的時(shí)候?yàn)闇p少動(dòng)作數(shù)量利用其它工具原則9機(jī)器的操作要作到一個(gè)動(dòng)作來完成的構(gòu)造鐵板磁鐵案子Sponge手動(dòng)Driver電動(dòng)Driver2個(gè)Button1個(gè)利用反彈力將兩種功能捆綁為一浪費(fèi)原則4物品長時(shí)間保存時(shí)利用鎖定件原則5簡單的作業(yè)和需要用力的作業(yè)時(shí)利用使用腳的工具原則6想一些兩手同時(shí)動(dòng)作可能的夾具原則1兩手同時(shí)行動(dòng)同時(shí)結(jié)束原則2兩手要反對(duì)稱方向同進(jìn)運(yùn)動(dòng)原則3要安排到最可能同時(shí)動(dòng)作2個(gè)兩手同時(shí)檢查不可能最適所壓物踏板作業(yè)兩手各一個(gè)曲折兩手兩個(gè)曲折3-2 動(dòng)作同時(shí)進(jìn)行

34、合時(shí)自動(dòng)鎖緊手、腳同時(shí)動(dòng)作。浪費(fèi)原則1原則2動(dòng)作要用最適合的身體部位動(dòng)作要最短距離原則3作業(yè)領(lǐng)域要縮小到?jīng)]有防礙原則4取送材料利用重力和機(jī)械力：手指手前臂上臂：腳腿：眼睛頭身體皮帶拉制品要到作業(yè)者手的近處部品配置方法變更只需移動(dòng)手部品 B0X滑臺(tái)作業(yè)臺(tái)3-3 縮短動(dòng)作距離自動(dòng)滑入包裝箱內(nèi)浪費(fèi)原則1動(dòng)作利用重力和其他力量原則2動(dòng)作利用慣性和反作用力原則3動(dòng)作的方向和其變換要圓滑原則4作業(yè)領(lǐng)域的高度調(diào)整重的 電動(dòng)Driver回原時(shí) 加反力動(dòng)作的急變時(shí)不合適的抬腳根和彎腰是不可以的（利用支架減少動(dòng)作距離）大中小3-4 動(dòng)作要方便利用孔的大小浪費(fèi)原則5原則6為指定一定的運(yùn)動(dòng)路徑利用夾具手把要作到容易握

35、住的模樣原則7能看到的位置能成為方便的位置利用夾具原則8機(jī)械移動(dòng)方向和操作方向要一致原則9工具使用時(shí)要作到輕松各種工具的手柄要作到方便Embossingpointer計(jì)測機(jī)電動(dòng) Driver 三角帶品質(zhì)的概念1、保證優(yōu)良品生產(chǎn)的4個(gè)條件以只制造優(yōu)良品的姿態(tài)，利用優(yōu)良的工具以及設(shè)備、資材，特別是明確作業(yè)方法的條件。僅僅依靠檢查是無法提高品質(zhì)的，應(yīng)從4M開始制造好的產(chǎn)品保證優(yōu)良品生產(chǎn)的4個(gè)條件優(yōu)良品生產(chǎn)都要滿足優(yōu)秀的4M好人 （MAN）好機(jī)器（MACHINE）好資材（MATERIAL）好方法（METHOD）好方法和壞方法事例潤滑油用量適當(dāng)不知道多少？紅油涂0.33g量不可能測量！壞的作業(yè)指示方法好

36、的作業(yè)指示方法有潤滑油象綠豆粒那么大紅油用量大小如火柴頭簡單有效的現(xiàn)場質(zhì)量管理即刻實(shí)踐2、不 良 改 善 范 例改善者： 部 姓名： 線長同意不 良 內(nèi) 容改 善 后 效 果不良發(fā)生原因具體改善內(nèi)容型號(hào)：不良內(nèi)容：不良發(fā)生推移原因：內(nèi)容：整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全尊重工作區(qū)和員工6S原理建立一個(gè)優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境現(xiàn)場6S管理6S的基本條件是進(jìn)入工作區(qū)時(shí)使人根據(jù)第一印象而產(chǎn)生精神爽快的感覺員工只有在精神爽快的時(shí)侯才能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品員工沒有精神爽快的感覺時(shí)就會(huì)工作漫不經(jīng)心、缺乏激情創(chuàng)造新事物一個(gè)不能使人精神爽快的工作區(qū)會(huì)將人的頭腦變得遲鈍而不謹(jǐn)慎現(xiàn)場6S管理6S的要求和作用一個(gè)使人“精神爽快”的環(huán)境

37、必須具有：1、三維空間上保持幾何學(xué)直線、平行、直角，整齊劃一；2、色彩協(xié)調(diào)；3、易于理解的布局；4、開放的視線；5、清潔的環(huán)境；6、工人神清目爽、服裝整潔；7、積極有效的管理；8、無不安全因素工作區(qū)6S狀況是影響員工士氣及客戶第一印象的關(guān)鍵6S使工作環(huán)境更具效力和效率管理者的態(tài)度體現(xiàn)在實(shí)施6S工作區(qū)中6S原理適用于任何工作場所整理SORT將有用的和無用的物品分開將無用的物品清理走，將有用的物品留下目的：清除廢物、營造清爽的工作環(huán)境 使工作區(qū)更安全 獲得更大的空間 更加容易看到 減少誤用、誤送、遺失整理適用于工作區(qū)和加工區(qū)包括：電話、計(jì)算機(jī)文件、辦公室文件等現(xiàn)場6S管理-整理如何開展整理活動(dòng)？1

38、、全面檢查所在的工作場所，包括看得到和看不到的地方。查出哪些是不需要的東西，多余的東西。2、制訂本工作區(qū)“要”與“不要”的特別基準(zhǔn)。要不要1、在用的設(shè)備、機(jī)器、電氣裝置2、工作臺(tái)、材料3、正常使用的工具、工裝夾具4、正常使用的工作椅、凳子5、尚有使用價(jià)值的消耗品6、原材料、半成品、成品7、尚有利用價(jià)值的邊角料8、使用中的樣品9、清潔用品10、防護(hù)用品11、作業(yè)指導(dǎo)書、合法的文件資料、圖紙12、看板、圖表1、雜物、灰塵、油污2、不再使用的工具、工裝夾具3、不再使用的辦工用品4、破紙箱、抹布、破籃筐5、過期樣品6、呆人7、與工作無關(guān)的書籍、報(bào)紙8、多余的材料9、過時(shí)的報(bào)表、帳本、資料10、無用的作

39、業(yè)指導(dǎo)書11、不再使用的配線配管12、與本工作區(qū)無關(guān)的其它物品整頓Straighten有用的物品留下后，定量、定位擺放整齊，并明確地標(biāo)識(shí)目的：能立即取到，減少尋找物品的時(shí)間 物品擺放一目了然 工作場所整齊有序 營造目視管理的工作場所 壓縮庫存現(xiàn)場6S管理-整頓如何開展整頓活動(dòng)？1、落實(shí)前一步整理工作2、物品的分類3、決定物品放置場所4、決定放置數(shù)量5、決定放置方法6、畫線定位7、明確標(biāo)識(shí)誰會(huì)知道從這個(gè)櫥柜中找到一份文件需要多長時(shí)間？30秒！在30秒內(nèi)找到相應(yīng)的文件并再準(zhǔn)確無誤地放回原處計(jì)算機(jī)、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)等公用設(shè)備，應(yīng)編制該設(shè)備的使用操作說明及緊情況處理施、服務(wù)商電話等零部件倉庫我們習(xí)慣于隨

40、手亂放，而良好的工作習(xí)慣需要明確的規(guī)范來形成清掃清除現(xiàn)場的臟污，并防止污染的發(fā)生目的：減少傷害 保證品質(zhì) 營造干凈、明亮的工作場所現(xiàn)場6S管理-清掃如何開展清掃活動(dòng)？1、落實(shí)整理工作2、建立清掃工作區(qū)3、執(zhí)行例行清掃，清理污積4、調(diào)查臟污的來源，徹底根除5、廢棄物（不需要的物品）放置區(qū)的規(guī)劃、定位6、廢棄物的處置7、建立清掃基準(zhǔn)，共同遵守設(shè)備、電氣、有污染的區(qū)域需由受過訓(xùn)練的專業(yè)人員進(jìn)行清掃清掃活動(dòng)包括對(duì)計(jì)算機(jī)文件及檔案文件清潔維持整理、整頓、清掃的結(jié)果，使工作區(qū)環(huán)境保持整潔美觀。通過制度化、規(guī)范化，使其長久保持下去。目的：通過制度化來維持成果 透過整潔美化的工作環(huán)境，顯現(xiàn)異?，F(xiàn)象現(xiàn)場6S管理

41、-清潔如何開展清潔活動(dòng)？1、落實(shí)前3S（整理、整頓、清掃）工作2、設(shè)法養(yǎng)成“潔癖”的習(xí)慣3、建立視覺化的管理標(biāo)準(zhǔn)（制訂目視管理、顏色管理基準(zhǔn)）4、落實(shí)責(zé)任人，加強(qiáng)執(zhí)行5、配合每日清掃做設(shè)備清潔點(diǎn)檢6、主管隨時(shí)巡查糾正，帶動(dòng)氣氛7、制訂獎(jiǎng)懲制度，加強(qiáng)執(zhí)行素養(yǎng)每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清掃、清潔的工作變成每個(gè)崗位的“兩書一表”，并能日清日高目的：改造人性，提升道德（改造“人的質(zhì)量”） 養(yǎng)成良好習(xí)慣 營造守紀(jì)律的工作場所現(xiàn)場6S管理-素養(yǎng)如何形成良好的素養(yǎng)？1、繼續(xù)推動(dòng)前4S活動(dòng)至習(xí)慣化2、建立共同遵守的規(guī)則或規(guī)定（包括道德及行為規(guī)范）3、將各種規(guī)則或規(guī)定目視化4、實(shí)施各種教育訓(xùn)練5

42、、糾正違規(guī)情況6、被糾正者要接受指責(zé)糾正，并立即改正7、推動(dòng)各種精神、價(jià)值觀統(tǒng)一、提升活動(dòng)8、團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)安全人、機(jī)、料、法、環(huán)均處在安全狀態(tài)和環(huán)境下有消滅一切安全事故隱患的機(jī)制目的：使工作區(qū)內(nèi)所有人和物品均處在安全無隱患的環(huán)境中；能主動(dòng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)不安全因素時(shí)刻提醒和告誡員工“安全第一”現(xiàn)場6S管理-安全如何開展安全活動(dòng)？1、推行前5S活動(dòng)2、實(shí)行顏色和目視管理進(jìn)行警示、標(biāo)識(shí)3、安全專員隨時(shí)對(duì)工作區(qū)的安全因素檢查4、重點(diǎn)部位的特殊防范5、全員的安全意識(shí)和技能培訓(xùn)6、安全因素案例分析任何情況下均絕對(duì)禁止在設(shè)備未斷電情況下進(jìn)入其內(nèi)部！設(shè)備停用、檢修時(shí)應(yīng)斷電、上鎖，以防止意外或別人在不知情的情況下啟動(dòng)設(shè)

43、備，造成危險(xiǎn)。6S再回顧整理 清除不需要的物品整頓 合理布置所剩物品、明確標(biāo)識(shí)清掃 打掃、清潔工作區(qū)清潔 保持清潔的狀態(tài)，根絕一切污染源素養(yǎng) 養(yǎng)成良好的習(xí)慣，自覺進(jìn)行整理、整頓、清 掃、清潔安全 消除一切不安全因素一、目視管理 1、標(biāo)示出管理的重點(diǎn) 2、大家都看得到 3、大家都可分辨出它的“好”與“壞”、“正?！迸c“不正?！?4、提醒或警示一些異?，F(xiàn)場的征兆，使大家防患于未燃 5、簡單易懂，使用方便 6、易于遵守，立即改正 現(xiàn)場6S管理-實(shí)施的方法和技巧目視管理的表現(xiàn)形式-形跡管理二、紅牌作戰(zhàn)運(yùn)用醒目的紅色標(biāo)志標(biāo)明問題所在，使大家都能一目了然地知道工廠的缺點(diǎn)在哪里，并加以整改紅牌作戰(zhàn)對(duì)象1、工

44、作場所中不需要的東西2、需要改善的事、地、物3、有油污、不清潔的設(shè)備4、衛(wèi)生死角區(qū)分設(shè)備 工裝 材料 半成品 其它：責(zé)任部門問題描述要求整改日期判定人原因分析整改措施完成日期編制： 審核：驗(yàn)收結(jié)果驗(yàn)收日驗(yàn)收人復(fù)審運(yùn)用紅牌作戰(zhàn)，消滅現(xiàn)場3U（三不）Unreasonableness（不合理） Unevenness（不均勻） Uselessness（不節(jié)?。?三、顏色管理利于不同顏色對(duì)人視覺上和心理上的刺激作用，起到對(duì)工作狀態(tài)進(jìn)行標(biāo)識(shí)和管制的目的，使之更加清晰、直接、刺激、醒目。來自于交通信號(hào)的靈感：綠優(yōu)于藍(lán)、藍(lán)優(yōu)于黃、黃優(yōu)于紅此法適用于所有工作（生產(chǎn)、品質(zhì)、供應(yīng)商評(píng)價(jià)、開發(fā)、費(fèi)用控制。）四、看板管

45、理五、攝影作戰(zhàn)六、檢查表讓現(xiàn)場的所有員工都能了解應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做，存在的問題是什么？做的好的大家共享。一分錢一分貨，是不是高質(zhì)量意味價(jià)格貴、成本高？A手機(jī)能用6年，B手機(jī)能用3年兩種手機(jī)孰優(yōu)孰劣？如果是冰箱呢？質(zhì)量:一組固有特性滿足要求的程度。 對(duì)用戶而言，質(zhì)量意味著滿足需求的程度。質(zhì)量特性性能 對(duì)產(chǎn)品使用目的所提出的各項(xiàng)要求壽命 指產(chǎn)品能夠使用的期限可靠性 經(jīng)久耐用的程度安全性 對(duì)人身健康環(huán)境危害影響程度經(jīng)濟(jì)性 制造成本與運(yùn)行成本質(zhì)量就是符合要求全面質(zhì)量管理-質(zhì)量的概念和重要性概念質(zhì)量的重要性質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)來衡量的質(zhì)量的重要性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）質(zhì)量是構(gòu)成社會(huì)財(cái)富

46、的物質(zhì)內(nèi)容沒有質(zhì)量就沒有數(shù)量，也就沒有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。所以，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須堅(jiān)持質(zhì)量第一，堅(jiān)持產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和使用價(jià)值的統(tǒng)一。（2）質(zhì)量是社會(huì)科學(xué)技術(shù)和文化水平的綜合反映縱觀現(xiàn)代產(chǎn)品，無論是從其設(shè)計(jì)、制造和使用，還是從其更新?lián)Q代和發(fā)展，無一不是集中了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、科學(xué)管理和文化發(fā)展的最新成果。（3）質(zhì)量是產(chǎn)品打入國際市場的前提條件產(chǎn)品質(zhì)量是進(jìn)入現(xiàn)代國際市場的“通行證”、“敲門磚”。企業(yè)要想使產(chǎn)品打入國際市場，參加國際大循環(huán)，其前提條件就是要有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、適宜的價(jià)格和約定的交貨期。（4）質(zhì)量是企業(yè)的生命產(chǎn)品質(zhì)量好壞，決定著企業(yè)有無市場，決定著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低，決定著企業(yè)能否在激烈的市場競爭

47、中生存和發(fā)展?！耙再|(zhì)量求生存，以品種求發(fā)展”已成為廣大企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。（5）質(zhì)量是人民生活的保障質(zhì)量損失冰山圖廢棄再作業(yè)檢查保證不良在庫過量傳統(tǒng)性質(zhì)量損失(容易把握: 占利潤的46%)核心顧客損失長期設(shè)置時(shí)間支援道德性, 生產(chǎn)性, 人事變動(dòng)加班新產(chǎn)品投入延遲指示設(shè)計(jì)變更長 Cycle Time運(yùn)輸費(fèi)用減少顧客生產(chǎn)量潛在的質(zhì)量損失(測定困難:占利潤的 2530%)看的見的質(zhì)量損失只是冰山一角,潛在的質(zhì)量損失讓人觸目驚心!質(zhì)量檢驗(yàn) 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理 1890 1918 1937 1960 1980生產(chǎn)者工長統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理-質(zhì)量管理的演變歷程 以全面質(zhì)量為中心，全員參

48、與為基礎(chǔ)，通過對(duì)組織活動(dòng)全過程的管理，追求組織的持久成功，使顧客、本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會(huì)等相關(guān)方持續(xù)滿意和受益。全面質(zhì)量管理-全面質(zhì)量管理的基本思路誰對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)任？全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)全員參加的管理全范圍的管理全過程的管理人人都經(jīng)營事事都創(chuàng)新質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防設(shè)計(jì)？制造？采購？營銷？檢驗(yàn)？儲(chǔ)運(yùn)？服務(wù)？條目 狹義質(zhì)量的內(nèi)容 廣義質(zhì)量的內(nèi)容產(chǎn)品 制造的貨品 所有產(chǎn)品、包括貨品和服務(wù)過程 直接同貨品的制造 包括制造、支持和業(yè)務(wù)在 相關(guān)的過程 內(nèi)的所有過程顧客 購買產(chǎn)品的主顧 所有受影響的人，包括內(nèi) 部的和外部的質(zhì)量被視為 技術(shù)問題 經(jīng)營問題質(zhì)量管理 集中在質(zhì)量部門 全公司范圍內(nèi)“廣義質(zhì)

49、量”與“狹義質(zhì)量”的對(duì)比企業(yè)有哪三座大山？更好的性能更低的成本更好的收益創(chuàng)新的員工忠誠的顧客全面質(zhì)量管理的結(jié)果庫存不良品應(yīng)收帳款八個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量觀念第二個(gè)錯(cuò)誤觀念：質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的。第一個(gè)錯(cuò)誤觀念：認(rèn)為質(zhì)量意味著好，或者精致、或者光亮、或者份量。第三個(gè)錯(cuò)誤觀念：質(zhì)量的一切問題都是由工人，特別是在那些制造工廠的工人所引起的。第四個(gè)錯(cuò)誤觀念：質(zhì)量問題都是質(zhì)量部門的問題。全面質(zhì)量管理-質(zhì)量管理的誤區(qū)和原則第五個(gè)錯(cuò)誤觀念：質(zhì)量成本就是指由于做錯(cuò)事情而耗費(fèi)的支出。第六個(gè)錯(cuò)誤觀念：我有一張列舉了10大質(zhì)量問題的清單。第七個(gè)錯(cuò)誤觀念：零缺陷是一種激勵(lì)員工的口號(hào)。第八個(gè)錯(cuò)誤觀念：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是由質(zhì)量

50、工程師或者管理層來制定的。質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則：以顧客為中心領(lǐng)導(dǎo)作用管理的系統(tǒng)方法過程方法基于事實(shí)的決策方法持續(xù)改進(jìn)全員參與與供方互利的關(guān)系觀念：所有的質(zhì)量問題都是不應(yīng)該發(fā)生的；質(zhì)量就是要一次就做對(duì)；沒有所謂的質(zhì)量問題，只有設(shè)計(jì)者、制造者、采購者問題等等。三不放過原則：問題原因沒有查清不放過；問題沒有解決措施不放過；責(zé)任人沒有受到教育不放過；解決問題的方法：5W3H（1）Why為什么？（目的）；（2）What是什么？（對(duì)象）；（3）Where在什么地方？（地點(diǎn)）；（4）When什么時(shí)間執(zhí)行？什么時(shí)間完成？（時(shí)間）； （5）Who責(zé)任人是誰？（人員）； （6）How怎么做？采取那些有效措施？（方法

51、）； (7)How much /How many數(shù)量 (8)How much cost成本全面質(zhì)量管理-解決質(zhì)量問題的觀念和方法質(zhì)量管理三個(gè)關(guān)鍵過程：質(zhì)量計(jì)劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量改進(jìn) 建立質(zhì)量目標(biāo)識(shí)別顧客是誰確定顧客需求開發(fā)應(yīng)對(duì)客戶需要的產(chǎn)品特性開發(fā)能夠生產(chǎn)具有這種特性的產(chǎn)品的過程建立過程控制措施將計(jì)劃轉(zhuǎn)入實(shí)施階段 評(píng)價(jià)實(shí)施績效將實(shí)際績效與質(zhì)量目標(biāo)對(duì)比對(duì)差異采取措施提出改進(jìn)的必要性確定改進(jìn)項(xiàng)目建立項(xiàng)目小組為小組提供資源、培訓(xùn)和激勵(lì)診斷原因 實(shí)施糾正措施建立控制措施以鞏固成果。質(zhì)改人員的操作流程回訪用戶模擬復(fù)現(xiàn)作案時(shí)間作案兇器作案手段作案動(dòng)機(jī)作案地點(diǎn)作案過程買單到位措施驗(yàn)證平臺(tái)固化激勵(lì)考評(píng)質(zhì)量控制的

52、基本工具常用 偶爾使用 很少使用 從不使用 定義： 六西格瑪即6，6sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)盈利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。認(rèn)識(shí)6西格瑪傳統(tǒng)的品質(zhì)改善和 6品質(zhì)改善的比較傳統(tǒng)的品質(zhì)改善 6品質(zhì)改善 %(不良率) 計(jì)數(shù)值 Data 滿足制造工序 Spec脫離部分 (不良改善) 經(jīng)驗(yàn) + 專業(yè)能力 Bottom Up (由下至上) 制造工序 sigma () 計(jì)數(shù)值 + 計(jì)量值 Data 滿足顧客 Spec內(nèi)(散布改善)經(jīng)驗(yàn) + 專業(yè)能力 + 統(tǒng)計(jì)能力 Top Down (由上至下) 購買, 銷售, 服務(wù)等所有部門項(xiàng)目測定單位 Data 目標(biāo)改善范圍改善方法推進(jìn)方法適用范圍6 是以客戶為起點(diǎn),以數(shù)據(jù)為策動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)