公司治理2公司治理核心董事會制度ppt課件

1、公司治理中心：董事會制度 浙江工商大學(xué)財務(wù)與會計學(xué)院公司治理2主要內(nèi)容：董事會治理是公司治理的中心公司權(quán)益中心的三種定位董事會的位置與組織類型董事的義務(wù)高管層與董事會全球知名企業(yè)公司治理指引董事會治理是公司治理的中心 以美國安然事件為例，最初就是由于公司董事會允許安然公司的財務(wù)總監(jiān)成為LJM Cayman等合伙企業(yè)的普通合伙人，而使得這些企業(yè)可以與安然公司進展大量的關(guān)聯(lián)買賣，隨后董事會又未能對這些買賣行為給予仔細(xì)關(guān)注，從而使財務(wù)總監(jiān)從中賺取了3000萬美圓的收益，繼而引發(fā)了安然財務(wù)丑聞。在外表上，安然事件的主要責(zé)任是內(nèi)部審計委員會和外部審計機構(gòu)的失職，但從公司治理角度分析，董事會的失職以及對經(jīng)

2、理層監(jiān)視不夠才是最直接的緣由。公司權(quán)益中心的三種定位股東大會中心主義經(jīng)理中心主義董事會中心主義A.股東大會中心主義： 是以“資本中心主義為實際根底，董事會不擁有獨立于股東大會的法定權(quán)益，其執(zhí)行公司業(yè)務(wù)決策須完全按照公司章程授權(quán)和股東大會決議。公司權(quán)益中心的三種定位B.經(jīng)理中心主義： 隨著公司規(guī)模膨脹、股權(quán)日益分散，公司管理高度專業(yè)化，公司運作的信息和公司控制權(quán)逐漸集中在經(jīng)理層手中，從而誕生了經(jīng)理中心主義。美國方式下，高度集權(quán)的CEO的產(chǎn)生，以及CEO與董事長兩職合一的盛行，將經(jīng)理中心主義推向了極致。C.董事會中心主義： 1991年5月，英國一系列公司倒閉事件促使該國財務(wù)報告委員會、倫敦證券買賣

3、所等成立了一個由12人組成的世界上第一個公司治理委員會，于1992年12月發(fā)表了題為的報告。提出了公司治理的外部人方式，強調(diào)外部非執(zhí)行董事在內(nèi)控和審計委員會中的關(guān)鍵位置，突出董事會的開放性、透明性、公正與責(zé)任。 公司權(quán)益中心的三種定位D.中國：控股股東中心主義： 公司股權(quán)相對集中，董事會與高管層人員高度重合，來自實踐控股股東方的董事與內(nèi)部董事共同占據(jù)董事會多數(shù)，很多公司的股東大會、董事會流于方式，運營決策者集中于少數(shù)關(guān)鍵人手中，進而產(chǎn)生大股東隨意占用股份公司資產(chǎn)，公司違規(guī)對外擔(dān)保泛濫等一系列損害公司利益和投資者權(quán)益的不當(dāng)行為。高管層名義上應(yīng)對股東大會和董事會擔(dān)任，但實踐上是直接對政府或控股股東

4、擔(dān)任，從而導(dǎo)致股東大會和董事會流于方式。董事會的位置與組織類型單層制董事會制度雙層制董事會制度A.單層制董事會制度： 只需董事會而沒有監(jiān)事會，董事會擁有決策權(quán)和監(jiān)視權(quán)。英美法系國家，如美國、英國、澳大利亞等國家的公司實行的便是單層制董事會制度。董事會的位置與組織類型B.雙層制董事會制度: 在德國，公司設(shè)監(jiān)事會和管理委員會，分別相當(dāng)于英美國家的董事會和經(jīng)理層。其監(jiān)事會由股東代表、雇員代表和獨立董事共同組成；其管理委員會的每個委員具有同等的權(quán)益。 作為雙層董事會制度的一種變種，在日本、中國和我國臺灣省等大陸法系國家或地域，監(jiān)事會和董事會是一種平行關(guān)系，分別直接向選舉它們的股東大會擔(dān)任并報告任務(wù)，董

5、事會行使戰(zhàn)略決策權(quán)，任命管理層并對其進展監(jiān)視，而監(jiān)事會那么是專門的監(jiān)視機構(gòu)，對董事會和管理層進展監(jiān)視。董事會的位置與組織類型董事會制度的設(shè)計主要表如今以下方面：1.董事會的人員構(gòu)成上，注重董事會成員的專業(yè)性和代表企業(yè)各利益相關(guān)者群體的利益。2.為使董事會在企業(yè)內(nèi)部控制體系中的中心作用得到發(fā)揚，不斷添加其專業(yè)化，在董事會下設(shè)立執(zhí)行委員會、財務(wù)委員會、審計委員會、投資委員會等專門委員會來協(xié)助甚至擔(dān)任各方面的任務(wù)，曾經(jīng)成為一種趨勢。 3.在董事報酬與鼓勵機制方面，實行股票期權(quán)等鼓勵機制，使董事和股東利益趨于一致，構(gòu)成董事會成員不論是外部董事還是內(nèi)部董事監(jiān)視運營行為的鼓勵機制。董事會的位置與組織類型O

6、ECD對董事會職責(zé)的界定1對公司戰(zhàn)略、主要行動方案、逃避風(fēng)險的戰(zhàn)略、年度預(yù)算和運營方案進展審計和指點，設(shè)定運營目的，監(jiān)視目的的實施和公司運營，監(jiān)視主要資本支出、收買和財富獲得。2挑選、替補、監(jiān)視并在必要時交換主要執(zhí)行官員，以及監(jiān)視職位繼任方案的執(zhí)行。3審計主要執(zhí)行官員和董事會的報酬，保證董事會提名程序的正規(guī)性和透明度。董事會的位置與組織類型4對經(jīng)理層、董事會成員和股東利益之間的潛在沖突，包括公司資產(chǎn)的不正當(dāng)運用和有關(guān)的不正當(dāng)買賣進展監(jiān)視和管理。5保證公司會計制度、財務(wù)報告制度得到執(zhí)行；保證獨立審計采用適當(dāng)?shù)目刂企w系；保證風(fēng)險監(jiān)控、財務(wù)控制和對公司活動的合法性監(jiān)視的的有效性。6對治理措施的有效性

7、進展監(jiān)視，必要時進展更改。7對信息披露和信息交流過程進展監(jiān)視。 董事的義務(wù)英美法系的權(quán)益和自在決議實際以為，假設(shè)一個人享有的權(quán)益會使另外一個人的法律位置發(fā)生改動，這種權(quán)益就必需附加一定的義務(wù)，以維護受這種權(quán)益影響的人之利益。所以董事必需承當(dāng)相應(yīng)的民事義務(wù)，概括起來，這些義務(wù)主要是“忠實義務(wù)和“留意義務(wù)。我國公司法第148條稱為“忠實義務(wù)和“勤勉義務(wù)。董事的義務(wù)鄭百文“花瓶董事事件：中國證監(jiān)會對PT鄭百文前“社會董事“陸家豪做出罰款10萬元的行政處分。陸家豪當(dāng)時接受鄭百文的約請出任社會董事時，只是把本人定位于一個顧問性質(zhì)的榮譽角色，而且當(dāng)時鄭百文的指點層也明確承諾他不參與公司的運營管理，不領(lǐng)取任

8、何工資薪水，只擔(dān)任相當(dāng)于公司顧問這樣的“聲譽職務(wù)。然而在法律上，陸并不僅僅是鄭百文的顧問，而是其董事會的一員，理應(yīng)對董事會的決議承當(dāng)責(zé)任。正是基于陸的董事身份和他對經(jīng)過鄭百文虛偽上市申報資料和虛偽年報的董事會決議的無異議性，證監(jiān)會做出了對包括陸在內(nèi)的鄭百文董事會成員的行政處分。 董事的義務(wù)董事的忠實義務(wù)Duty of Loyalty，即要求董事忠實于公司的利益，不得將董事或董事關(guān)聯(lián)人的個人利益置于公司利益之上，當(dāng)其本身利益與公司利益發(fā)生沖突時，董事必需以公司的最正確利益為重。董事的留意義務(wù)Duty of Care是英美法系的稱謂，在大陸法系被稱為“善管義務(wù)。留意義務(wù)產(chǎn)生于董事與公司間的受托關(guān)系

9、，本質(zhì)是一種管理義務(wù)。其含義是董事必需以一個理性、謹(jǐn)慎的人在類似的情形下所應(yīng)表現(xiàn)的謹(jǐn)慎、勤勉和技藝履行其職責(zé)。假設(shè)董事履行其職責(zé)時，沒有盡到應(yīng)有的理性和謹(jǐn)慎，他應(yīng)對公司承當(dāng)賠償責(zé)任。 董事的義務(wù)英國對董事留意義務(wù)的判別規(guī)范分為三類：第一，對于不具有某種專業(yè)資歷和閱歷的非執(zhí)行董事，適用客觀規(guī)范，即只需盡了本人最大努力時被視為履行了合理的留意；第二，對于具有某種專業(yè)資歷和閱歷的非執(zhí)行董事，適用客觀規(guī)范，即只需其履行了具有同類專業(yè)程度或者閱歷的專業(yè)人員應(yīng)履行的留意程度時，才被視為盡到了合理的留意；第三，對于執(zhí)行董事，那么適用更嚴(yán)厲的推定知悉原那么，不論執(zhí)行董事能否具有所聘職務(wù)所應(yīng)該有的技藝知識，只需

10、其履行了專業(yè)人員應(yīng)履行的技藝和留意程度，才被視為合理地履行了技藝和留意。 董事的義務(wù)美國法院還逐漸確立了一項關(guān)于董事免于就合理性的運營失誤承當(dāng)責(zé)任的法律原那么，即著名的“商業(yè)判別準(zhǔn)那么Business Judgement Rule。該規(guī)定以為，作出運營判別的董事或高級職員，在符合以下條件時，就被以為是老實地履行了本條所規(guī)定的義務(wù)：第一，他與該運營判別無利害關(guān)系；第二，他有正當(dāng)理由置信他掌握的與上述運營判別有關(guān)的信息在當(dāng)時的情況下是妥當(dāng)?shù)?；第三，他有理由置信該運營判別是和公司的最正確利益相符合的。 高管層與董事會 董事會與高管的關(guān)系可以概括為以下兩個方面：一方面。董事會要確保高級經(jīng)理人員有權(quán)獨立

11、處置日常運營事務(wù)；另一方面，董事會應(yīng)對高層經(jīng)理有效 進展監(jiān)控，定期對高層經(jīng)理的任務(wù)進展績效評價和考核，及時交換不稱職經(jīng)理，任用有利于公司開展的人選。 董事長和總經(jīng)理在公司中的職責(zé)定位直接關(guān)系到公司運轉(zhuǎn)的方式、特點、文化，是公司治理中最中心的問題之一。 從根本上講，假設(shè)公司運作被內(nèi)部人控制或者實行的是關(guān)鍵人方式，那么兩職分別或合一只是方式的問題。 高管層與董事會董事長與總經(jīng)理兩職合一對公司的開展也會起到有益的影響。從公司運作上來看，集中的權(quán)益可以使管理團隊更多地從現(xiàn)實的角度強調(diào)決策的效率和公司的業(yè)績，特別是當(dāng)公司規(guī)模較小且面臨快速變化的市場環(huán)境時，董事長和管理層的分別假設(shè)呵斥公司決策效率過低將會

12、不利于企業(yè)的開展。 高管層與董事會新興市場在這方面的做法大致有兩種情況：一是沒有規(guī)定，如香港、泰國和墨西哥。二是原那么上要求一人不能同時擔(dān)任董事長和總經(jīng)理，假設(shè)出現(xiàn)一人同時擔(dān)任董事長和總經(jīng)理的情況，必需有強有力的獨立董事來平衡董事長和總經(jīng)理的權(quán)益。例如，規(guī)定，當(dāng)董事長為非執(zhí)行董事時，董事會中至少有30%為非執(zhí)行董事；當(dāng)董事長和總經(jīng)理為同一人，那么至少有50%為非執(zhí)行董事。 高管層與董事會全美公司董事結(jié)合會：示范性董事長職位闡明1指點董事會2建立管理董事會任務(wù)的程序3確保董事會充分履行其職能4安排全體董事會會議，并同委員會主席一同協(xié)調(diào)安排各委員會的會議5根據(jù)董事的提議組織常規(guī)的和特別的董事會會議

13、并安排議程6確保管理層給董事會提議的文件資料的充足性和及時性7確保有足夠的前期預(yù)備時間對所關(guān)注的問題進展有效的研討討論8監(jiān)視預(yù)備和分發(fā)給股東的代表權(quán)資料9經(jīng)過向董事會成員分配專項義務(wù)，協(xié)助董事會完成其設(shè)定的目的10制定董事行為規(guī)范，并確保每一位董事都作出較大的奉獻(xiàn)11充任董事會和管理層之間的聯(lián)絡(luò)員 12同CEO一同，對外代表公司13與提名委員會一同，確保恰當(dāng)?shù)奈瘑T會構(gòu)造高管層與董事會全美公司董事結(jié)合會：示范性CEO職位闡明1營造一種促進品德行為、鼓勵個人耿直和承當(dāng)社會責(zé)任的企業(yè)文化2維持一種有助于吸引、堅持和鼓勵在各個層次上由最高素質(zhì)員工組成的積極和品德的任務(wù)氣氛3為公司制定能發(fā)明股東價值的長

14、期戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景，并引薦給董事會4制定能支持公司長期戰(zhàn)略的年度業(yè)務(wù)方案和預(yù)算，并引薦給董事會5確保公司日常事務(wù)得到恰當(dāng)管理6繼續(xù)努力實現(xiàn)公司的財務(wù)和運營目的7確保公司提供的產(chǎn)品、效力的質(zhì)量和價值不斷提高8確保公司在行業(yè)內(nèi)占有并堅持令人稱心的競爭位置9確保公司有一個在CEO指點下的有效的管理隊伍，以及其開展、換屆方案10與董事會協(xié)作，確保有一個有效的CEO職位的繼任方案11制定并監(jiān)視公司艱苦政策的實施12擔(dān)任公司的主要代言人 全球知名企業(yè)公司治理指引高盛公司治理指引摘要1目的：保證董事會有效運作，維護投資者利益，確保相關(guān)各方對董事會、董事會下屬各委員會、董事會成員和管理層如何運作有一致的了解。2董事

15、會組成：董事會組成應(yīng)對公司運作可以有效調(diào)控為準(zhǔn)；董事會成員的多數(shù)應(yīng)為獨立董事，“獨立的定義以紐交所規(guī)定為準(zhǔn)；董事會普通不少于15人3董事長與首席執(zhí)行官：可以是一人，可以是非獨立董事，以符合公司最大利益為規(guī)范。全球知名企業(yè)公司治理指引4董事會下屬委員會：審計委員會、報酬委員會、公司治理與提名委員會三個委員會是董事會執(zhí)行職責(zé)的重要機構(gòu)。各委員會有本人的章程，其中公司治理與提名委員會的職責(zé)包括向董事會建議各委員會的人選。5評議會：每年至少開兩次由非董事組成的評議會，旨在確保非董事之間自在溝通，評議會對CEO和董事會進展業(yè)績評價，為CEO確定管理層人選方案提供一個交流意見的論壇。全球知名企業(yè)公司治理指

16、引6董事會在公司治理方面的責(zé)任： A管理層人選更替； B經(jīng)過公司治理與提名委員會對CEO進展評價； C根據(jù)公司治理與提名委員提議審核并決議董事薪酬； D對艱苦買賣進展評價、同意。7對董事的要求：積極投入公司開展；對公司忠實，遵守公司的；董事對外代表公司發(fā)言應(yīng)征得CEO贊同；對董事會及其委員會的住處嚴(yán)密等。 全球知名企業(yè)公司治理指引花旗集團公司治理指引摘要1目的：以高品德規(guī)范要求本人；言行一致；力求信息披露的準(zhǔn)確度與透明度；遵守法律、法規(guī)、章程。2董事會：主要責(zé)任是以維護股東利益為目的對公司事務(wù)提供有效治理，協(xié)調(diào)包括客戶、雇員、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)等各方利益。董事會在執(zhí)行本身職責(zé)時可以信任公司管理層

17、、外部顧問和審計師的職業(yè)操守。3董事會成員：董事人選由提名與治理委員會提供，每年股東大會選舉董事，選出的董事任命時間為一年。通常情況下董事會由9到13個董事組成。全球知名企業(yè)公司治理指引4董事的獨立性：董事會成員至少有2/3必需滿足紐交所上市規(guī)那么與其他相關(guān)規(guī)定中的獨立性概念。任何一家公司假設(shè)聘用花旗集團的董事，花旗執(zhí)行官不可擔(dān)任這家公司的董事。5董事會下屬委員會：包括執(zhí)行委員會、審計委員會、雇員與薪酬委員會、提名與治理委員會和公共事務(wù)委員會。委員會成員應(yīng)符合紐交所上市規(guī)那么中的獨立性規(guī)范。委員會成員由提名與治理委員會提名，并由董事會決議人選。委員會成員應(yīng)根據(jù)提名與治理委員會意見定期輪換。每個

18、委員會都應(yīng)有本人的章程，章程應(yīng)符合紐交所上市規(guī)那么與有關(guān)法律。 全球知名企業(yè)公司治理指引6董事薪酬：董事會根據(jù)提名與治理委員會意見決議董事薪酬的方式與數(shù)額。假設(shè)董事同時擔(dān)任公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)職務(wù)，那么不能領(lǐng)取董事薪酬。董事假設(shè)不擔(dān)任公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)職務(wù)的，不得與公司建立咨詢關(guān)系。7CEO業(yè)績與任命：雇員與薪酬委員會每年根據(jù)章程評價CEO業(yè)績。董事會審議委員會報告，確保CEO從公司的長久與近期利益出發(fā)提供最正確的管理與指點。雇員與薪酬委員會每年提供一份下任CEO人選的報告，并與董事會一同提名與評價CEO的候選人。CEO應(yīng)向雇員與薪酬委員會提供對下任候選人的建議與評價。 全球知名企業(yè)公司治理指引8品德行為準(zhǔn)那么：公司一切員工、附屬企業(yè)、董事、暫時工、獨立工程擔(dān)任人和顧問都應(yīng)遵守公司品德行為準(zhǔn)那么。提名與治理委員會擔(dān)任監(jiān)視該準(zhǔn)那么和公司其他內(nèi)部規(guī)定的執(zhí)行。9