高管培訓財務(wù)管理課件

1、1課程特色從管理的角度認識財務(wù)的作用從財務(wù)的數(shù)據(jù)看管理的問題用數(shù)據(jù)來打通企業(yè)的全面管理目錄一. 中國企業(yè)的管理缺失與改善途徑2二、企業(yè)整體效益管理整合三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理六. 企業(yè)現(xiàn)金流管理七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡3總經(jīng)理財務(wù)管理引言管理者的困擾：如何衡量企業(yè)的效益？如何發(fā)現(xiàn)利潤的管理空間？如何改善利潤從哪些途徑改善？如何從日常的管理中控制過程？如何找到企業(yè)效益與員工績效的關(guān)系？如何做好盈利的決策？如何將財務(wù)與經(jīng)營相結(jié)合？為什么做大了企業(yè)就會失控？4導論一對上海老夫婦的購房經(jīng)歷5導論 1. 主觀的判斷2. 溝通的語言

2、4. 結(jié)構(gòu)的思維3. 衡量的標準一. 中國企業(yè)的管理缺失與改善途徑7一. 中國企業(yè)的管理缺失與改善途徑財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營中的作用努力結(jié)果呈現(xiàn)8一. 中國企業(yè)的管理缺失與改善途徑企業(yè)管理中存在現(xiàn)狀三條管理線事先事中事后行政管理線 人員經(jīng)營業(yè)績線 客戶會計核算線 利潤9管理的三個層面問 題 解 決現(xiàn) 象 歸 納數(shù) 據(jù) 監(jiān) 控救火總結(jié)控制一. 中國企業(yè)的管理缺失與改善途徑103、系統(tǒng)化統(tǒng)合企業(yè)管理的各個方面供應(yīng)商原料存貨采購進料制造加工出貨代理分銷經(jīng)銷客戶供應(yīng)管理存貨管理制造管理銷售管理效 益 管 理一. 中國企業(yè)的管理缺失與改善途徑二、企業(yè)整體效益管理整合12藍血十杰是誰？他們是來自哈佛的天之驕子他們

3、是二戰(zhàn)期間美國空軍的后勤英雄他們是美國商業(yè)第一團隊他們是美國企業(yè)管理之父二、企業(yè)整體效益管理整合2、從“藍血十杰”看統(tǒng)計與財務(wù)管理TEN FOUNDING OF AMERICAN BUSINESS他們信仰數(shù)字，崇拜效率。13他們?nèi)畾q即在自己的領(lǐng)域取得了令人矚目的成就。他們之中產(chǎn)生了國防部長、世界銀行總裁、福特公司總裁、哈佛商學院院長等一批商業(yè)巨擘。他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊特、包士華、安德森二、企業(yè)整體效益管理整合2、從“藍血十杰”看統(tǒng)計與財務(wù)管理14二、企業(yè)整體效益管理整合2、從“藍血十杰”看統(tǒng)計與財務(wù)管理結(jié)論：以數(shù)字控制運營以財務(wù)分析效率15三個走

4、向:向上 決策 依據(jù)向外 市場 價值向下 供應(yīng)鏈 成本二、企業(yè)整體效益管理整合16現(xiàn)金資產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營目的與財務(wù)管理目的統(tǒng)一盈利性變現(xiàn)性二、企業(yè)整體效益管理整合17變現(xiàn)性強盈利性弱現(xiàn)金變現(xiàn)性弱盈利性強資產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營目的與財務(wù)管理目的統(tǒng)一二、企業(yè)整體效益管理整合18資產(chǎn)現(xiàn)金現(xiàn)金現(xiàn)金二、企業(yè)整體效益管理整合19資產(chǎn)現(xiàn)金企業(yè)的經(jīng)營目的與財務(wù)管理目的統(tǒng)一循環(huán)的要求： 1 安全 2 增值3 順暢4 速度5 變現(xiàn)現(xiàn)金 資產(chǎn) 現(xiàn)金（增值）現(xiàn)金現(xiàn)金二、企業(yè)整體效益管理整合三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動21財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動你心目中的財務(wù)管理是什么？三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動22資金運用資產(chǎn)資本負

5、債資金籌集資金從何處來？資金用在何處？1. 資產(chǎn)的盈利的來源三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動23企業(yè)經(jīng)營的了解途徑 一張照片與二段錄像一張照片一部電影一部電影資產(chǎn)負債表利潤表現(xiàn)金流 量表資產(chǎn)=負債+權(quán)益利潤=收入-支出本期結(jié)余=上期結(jié)余+本期收入-本期支出企業(yè)狀態(tài)企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)金流量點段段三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動24光明公司標準資產(chǎn)負債表三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動25三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動26現(xiàn)金流量表分解現(xiàn)金收入構(gòu)成表三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動27現(xiàn)金流量表分解現(xiàn)金支出構(gòu)成表三. 財務(wù)報表是如何表現(xiàn)經(jīng)營活動四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力29三張報表的統(tǒng)一，

6、與比較指標的比較分析。四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力30四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力31四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力盈利能力分析銷售利潤率=凈利潤銷售額總資產(chǎn)凈利率=凈利潤平均資產(chǎn)余額凈資產(chǎn)收益率=凈利潤凈資產(chǎn)(所有者權(quán)益)32四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力償債能力分析流動比率=流動資產(chǎn)流動負債債務(wù)比率=債務(wù)總額資產(chǎn)總額速動比率=流動資產(chǎn) - 存貨流動負債產(chǎn)權(quán)比率=債務(wù)總額股東權(quán)益總額33四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力營運能力分析營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本平均存貨余額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入平均資產(chǎn)余額應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入平

7、均應(yīng)收帳款余額一年中將總資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成銷售收入的次數(shù)。34四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力發(fā)展能力分析資本增長率=本年所有者權(quán)益增長額年初所有者權(quán)益總資產(chǎn)增長率=本年總資產(chǎn)增長額年初資產(chǎn)總額35四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力36四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力現(xiàn)金流動性分析現(xiàn)金流動負債比=經(jīng)營現(xiàn)金凈流入流動負債現(xiàn)金債務(wù)總額比=經(jīng)營現(xiàn)金凈流入債務(wù)總額37四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力獲取現(xiàn)金能力性分析銷售現(xiàn)金比率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流入銷售額（含稅）全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率=經(jīng)營現(xiàn)金凈流入全部資產(chǎn)38四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力現(xiàn)金收益質(zhì)量分析經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金=經(jīng)營凈收益+非付現(xiàn)費用 =凈

8、收益-非經(jīng)營收益+非付現(xiàn)費用小于1的營運指數(shù)，說明收益質(zhì)量不夠好。凈收益營運指數(shù)=經(jīng)營凈收益凈收益39計算本企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)的分析個人作業(yè)四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力40上市公司ROE利潤/ 銷售收入銷售收入/總資產(chǎn)總資產(chǎn)/凈資產(chǎn)主營凈利潤（千萬）銷售收入（千萬）總資產(chǎn)（千萬）凈資產(chǎn)（千萬）中國銀行13.24%31.12%0.0301 14.1150 5623 18067 599555 42477 萬科地產(chǎn)16.55%1.36%3.5493 3.4187 484 35527 10009 2928 華能國際13.00%11.89%0.4129 2.6483 600 5043 12214 4

9、612 東方航空20.49%1.35%0.6483 23.4526 59 4353 6714 286 中國石油19.87%16.12%0.8400 1.4676 13457 83504 99409 67737 杉杉股份7.21%5.16%0.5572 2.5064 11 218 392 156 TCL11.38%1.01%1.8908 5.9419 40 3906 2066 348 寧滬高速10.19%30.15%0.2047 1.6512 160 531 2594 1571 七匹狼8.55%10.12%0.6022 1.4022 9 88 146 104 蘇寧電器31.69%3.65%2.4

10、740 3.5102 147 4015 1623 462 澳柯瑪-129.12%-33.91%0.6235 6.1078 -56 164 263 43 三個控制杠桿四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力41綜合分析：杜邦分析法將報表分析與綜合分析相結(jié)合權(quán)益凈利率資產(chǎn)凈利率權(quán)益乘數(shù) =總資產(chǎn)/所有者權(quán)益銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤銷售收入銷售收入成本費用其他利潤所得稅銷售收入平均資產(chǎn)余額平均非流動資產(chǎn)平均流動資產(chǎn)銷售成本固定資產(chǎn)凈值財務(wù)費用管理費用銷售費用銷售稅金無形及遞延資產(chǎn)長期投資存貨其它資產(chǎn)應(yīng)收帳款現(xiàn)金及短期實收資本未分配利潤盈余公積資本公積四. 企業(yè)經(jīng)營的綜合財務(wù)分析五個能力42錢從哪里來

11、明天會不會倒閉會不會做管理會不會賺錢所得稅費用率營業(yè)外費用稅財務(wù) 費用率管理 費用稅營業(yè) 費用稅產(chǎn)品 成本率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存款 周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率資金積 壓期間固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入成長率凈利率總資產(chǎn)回報率股東權(quán)益回報率財務(wù)杠桿作用速動比率利息保障倍數(shù)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率完整的公司層次績效指標架構(gòu)圖五、企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理44五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)效率效能45五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理推動流動資產(chǎn)循環(huán)，攤簿非流動資產(chǎn)，以實現(xiàn)總資產(chǎn)的贏利。非流動資產(chǎn)，主要涉及決策問題。流動資產(chǎn)，是日常管理問題1. 資產(chǎn)的盈利的來源46五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理資產(chǎn)的效能-決策管理47五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管

12、理問題一：企業(yè)總資產(chǎn)的歸屬權(quán)1. 資產(chǎn)的盈利的來源48五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理東家資產(chǎn)債權(quán)49五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理 企業(yè)總資產(chǎn)的歸屬權(quán)?創(chuàng)維集團前總裁黃宏生的案例公司的資產(chǎn)歸屬: 債權(quán)人：優(yōu)先的，固定的， 有期限的所有者：剩下的，所有的總資產(chǎn): 50五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理問題二：企業(yè)的資產(chǎn)來源以投資或融資為主？1. 資產(chǎn)的盈利的來源51五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理財務(wù)的杠桿作用案例1資 本資 產(chǎn)資產(chǎn)回報率利 潤投資回報率100萬元100萬元10%10萬元10萬元/100萬元=10%案例2資 本資 產(chǎn)資產(chǎn)回報率利 潤100萬元1000萬元10%1004555萬元55萬元/100萬元=55%負債

13、成本900萬5%=45萬元資本 資產(chǎn) 利潤資本 資產(chǎn) 利潤1. 資產(chǎn)的盈利的來源52五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理以較小的資本投入以獲得更多利潤控制更多資產(chǎn)資本 資產(chǎn) 利潤資產(chǎn)才能產(chǎn)生利潤問題：投資回報率的提高，同時也意味財務(wù)風險的提高財務(wù)的杠桿作用1. 資產(chǎn)的盈利的來源53五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理新公司的資本的來源（普通的企業(yè)）企業(yè)的資產(chǎn)來源以投資或融資為主?結(jié)論：普通的企業(yè)因為經(jīng)營的不確定性，故資產(chǎn)應(yīng)以自由資本為主。1. 資產(chǎn)的盈利的來源54五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理企業(yè)的資產(chǎn)來源以投資或融資為主?1. 資產(chǎn)的盈利的來源案例:熱電公司的資金籌集結(jié)論：具有壟斷性的企業(yè)因為經(jīng)營的可確定性，故資產(chǎn)應(yīng)以融

14、資為主。55五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理2. 企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)影響盈利方式舉例：10億固定資產(chǎn)投資 每月1000萬折舊 生產(chǎn)量1000臺 1萬/臺 100臺 10萬/臺例如：航空業(yè)、酒店資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)固定流動結(jié)論：高固定成本行業(yè)，產(chǎn)能的利用率直接影響了企業(yè)的盈利。一、高固定成本行業(yè)：56五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理2. 企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)影響盈利方式57五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理2. 企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)影響盈利方式資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)固定流動舉例：鋼材貿(mào)易 6000萬元 2-3% 6億元 0.5-1% 辦公用品公司結(jié)論：低固定成本行業(yè)，流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率直接影響企業(yè)的盈利。二、低固定成本行業(yè)：58五. 企

15、業(yè)資產(chǎn)的盈利管理2. 企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)影響盈利方式資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)固定流動舉例：社區(qū)內(nèi)的小超市 做量-價格 做 ？ 7&11的成功 快印店結(jié)論：有限的銷售半徑，人均客戶的創(chuàng)利率直接影響企業(yè)的盈利。三. 零售企業(yè)：59五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理3. 資產(chǎn)的營業(yè)周期管理資產(chǎn)的營業(yè)周期管理=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期效率管理60五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理案例長虹的應(yīng)收帳款的管理61五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理3. 資產(chǎn)的營業(yè)周期管理促 銷 手 段大 客 戶老 客 戶應(yīng)收帳款的管理62五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理3. 資產(chǎn)的營業(yè)周期管理應(yīng)收帳款一個定義:將客戶經(jīng)營的風險轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)自己 身上 的一種方式 。 一

16、個目的：促進銷售成長一個額度：總資金的信用額度63五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理3. 資產(chǎn)的營業(yè)周期管理經(jīng)營觀念的修正客戶價值分析建立信用評估,信用額度強化組織體系的管理強化營銷信用過程管理應(yīng)收帳款的管理64五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理3. 資產(chǎn)的營業(yè)周期管理應(yīng)收帳款的管理應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 =銷售收入平均應(yīng)收帳款余額65五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理案例聯(lián)想的存貨管理66五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理3. 資產(chǎn)的營業(yè)周期管理存貨： 1. 低值易耗品 2. 原材料 3. 在制品 4. 產(chǎn)成品 5. 分期收款 6. 委托代銷注意移庫管理的問題存貨管理67五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理3. 資產(chǎn)的營業(yè)周期管理存貨管理：1）. 整

17、體供應(yīng)鏈的角度看存貨管理 需求管理-2）. 總成本最低化。 任何環(huán)節(jié)的有效性3）. 存貨環(huán)節(jié)的控制 庫存損失，委托代銷68五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理3. 資產(chǎn)的營業(yè)周期管理存貨管理：存貨周轉(zhuǎn)率 =銷售成本平均存貨余額69五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理 利潤= 收入 支出 數(shù)量 價格 1. 企業(yè)運行有序性 內(nèi)部能力2. 企業(yè)管控預控度成本 費用2. 企業(yè)的競爭地位1. 市場需求容量外部能力 利潤的管理70五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理 直接成本間接成本所得稅純利潤管理財務(wù)銷售費用4. 利潤的管理71五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理72五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理“毛利”的認識 毛利率的決定因素 毛利額的管理4. 利潤的管

18、理73五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理凈利潤 9965 銷售利潤率= 銷售額 = 49000 =20% 生產(chǎn)成本成本收入率= - 銷售收入費用率=費用（銷售費用,管理費用，研發(fā)費用） 銷售收入4. 利潤的管理74五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理毛利=銷售收入制造成本貢獻毛益=銷售收入直接成本4. 利潤的管理75五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理假如公司的有以下產(chǎn)品產(chǎn)品 毛利率 單位售價 單位成本 單位利潤 A 10 100 90 10B 20 108 90 18C 30 124 95 29D 50 150 100 50 貢獻最好 ？邊 際 貢 獻4. 利潤的管理76五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理產(chǎn)品 毛利率 單位邊際效益 銷

19、量 邊際貢獻萬元 （售價變動成本） 萬臺A 10 100-4555 20 1100B 20 1084068 10 680C 30 1244084 5 420D 50 15040110 3 330合計 2530利潤邊際效益總固定成本費用 153025301000邊際貢獻4. 利潤的管理77五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理邊際貢獻虧損產(chǎn)品該公司生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，今年開始，B產(chǎn)品銷售不暢，售價下降，根據(jù)會計人員所提供的資料:B產(chǎn)品每月虧損在3萬元左右。于是,公司管理層決定停產(chǎn)B產(chǎn)品，可是，令人費解的是，自停產(chǎn)后的那個月起，該公司的總利潤不但沒有增加，反而減少了5萬元，這是為什么？4. 利潤的管理78五.

20、企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理邊際貢獻分析虧損產(chǎn)品4. 利潤的管理79五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理邊際貢獻分析虧損產(chǎn)品4. 利潤的管理80五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理分析：停產(chǎn)虧損產(chǎn)品不一定能使企業(yè)的總利潤提高，如果虧損產(chǎn)品的貢獻毛益大于零，將其停產(chǎn)后企業(yè)的總利潤必然會下降，其幅度剛好等于虧損產(chǎn)品的貢獻毛益。在這個例子中，虧損產(chǎn)品的貢獻毛益為18-13=5萬元，正好等于B產(chǎn)品停產(chǎn)后利潤的下降5萬元。邊際貢獻分析銷售收入變動成本A產(chǎn)品固定成本17萬元固定成本 17萬元A產(chǎn)品B產(chǎn)品停產(chǎn)后4. 利潤的管理81五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理邊際貢獻分析產(chǎn)品選擇 某公司為了開拓市場，現(xiàn)決定銷售新產(chǎn)品，以供市場需求。有兩種新產(chǎn)品可

21、供選擇：一是新產(chǎn)品甲；二是新產(chǎn)品乙，如果生產(chǎn)甲，利用剩余生產(chǎn)能力可生產(chǎn)400件，單位售價為65，單位成本60元，單位變動成本為55元；生產(chǎn)乙,利用剩余生產(chǎn)能力可生產(chǎn)200件，單位售價為80元，單位成本為75元，單位變動成本為50元。 問:該公司應(yīng)生產(chǎn)何種新產(chǎn)品？為什么？4. 利潤的管理82五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理邊際貢獻分析產(chǎn)品訣擇開發(fā)甲產(chǎn)品的貢獻毛益400（6555）4000元開發(fā)乙產(chǎn)品的貢獻毛益200（8050）6000元4. 利潤的管理83五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理保本點銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動成本bx固定成本a單位變動成本b銷量x單價p+-本量利分析法 4. 利潤的管理84五

22、. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理 本量利分析法 保利點銷量銷量收入px銷量成本a+bx變動成本bx固定成本a單位變動成本b銷量x單價p+-目標利潤4. 利潤的管理85五. 企業(yè)資產(chǎn)的盈利管理光明公司管理損益表4. 利潤的管理六. 企業(yè)現(xiàn)金流管理87案例：德隆的現(xiàn)金管理與戰(zhàn)略決策六. 企業(yè)現(xiàn)金流管理881. 企業(yè)現(xiàn)金運行狀況：1，投資1，維持2，結(jié)余 2，擴大3，借款 3，投資收入支出六. 企業(yè)現(xiàn)金流管理892. 現(xiàn)金管理1. 流動性2. 集聚性3. 存量管理六. 企業(yè)現(xiàn)金流管理90目的：是在現(xiàn)金流動性和贏利性之間尋找平衡，以獲得最大的長期利益營業(yè)籌資投資發(fā)行股票及債券長期借款短期借款購買股票和債券償還長

23、期借款償還短期借款支付利息、紅利購貨銷售及管理費用稅金出售固定資產(chǎn)出售長期金融資產(chǎn)利息及紅利收入收回長期外借款項資本性支出和并購長期金融投資銷售商品和提供勞務(wù)六. 企業(yè)現(xiàn)金流管理91 現(xiàn)金預算表 六. 企業(yè)現(xiàn)金流管理92收入現(xiàn)金貸款應(yīng)付款存貨金額時間六. 企業(yè)現(xiàn)金流管理七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡94創(chuàng)業(yè)成長轉(zhuǎn)型七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡951.利潤2.現(xiàn)金流量3.財務(wù)體系的健康通過創(chuàng)造銷售與控制費用達到獲利由營業(yè)收益及其他來源產(chǎn)生現(xiàn)金并保障經(jīng)營良性循環(huán) 決定企業(yè)整體的財務(wù)結(jié)構(gòu)控制企業(yè)的財務(wù)狀況及償債能力三大財務(wù)要件決定企業(yè)的成效，同時衡量管理者的績效三大財務(wù)要件七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流

24、動平衡96“現(xiàn)金流量”人的生存，是個活人?！柏攧?wù)體系的健康”人的人體的健康狀況，能否運動?！袄麧櫋比藚⒓舆\動的成績。三大財務(wù)要件的比喻人的運動七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡97財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配EVA (Economic Value Added)是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤。經(jīng)濟增加值七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡98財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標難以正確反映企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，因為忽視了股東資本的機會成本，企業(yè)贏利只有在高于其全部資本成本時才為股東創(chuàng)造價值。 七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡每股收益市場份額傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標收入增

25、長率銷售收入凈資產(chǎn)收益凈利潤99財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配指標甲企業(yè)乙企業(yè)利潤總額12016稅后利潤7011總資金830120經(jīng)濟增加值(EVA)-11.24+3.8結(jié)論：凈利潤大，看上去經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)良好的甲企業(yè)的經(jīng)濟利潤卻是負值。雖然乙企業(yè)年度利潤少，但是這些利潤是以相對更少的資本成本的消耗而獲取的，因此乙企業(yè)的經(jīng)濟利潤是正的。例證說明這樣來說，企業(yè)乙該年度的經(jīng)營業(yè)績明顯好于甲。七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡100財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配EVA與傳統(tǒng)利潤的區(qū)別1、EVA考慮了所有資本的成本， 不受公認會計準則的限制。EVA=凈銷售收入傳統(tǒng)利潤=凈銷售收入 - 經(jīng)營費用（包括稅金） - 經(jīng)營費用

26、 =經(jīng)營利潤 - 財務(wù)費用 -資本費用 =經(jīng)營利潤 = 經(jīng)濟增加值 - 所得稅 =凈利潤其中，凈銷售收入來源于損益表中的凈收入；經(jīng)營費用來源與損益表中三費加稅金；資本費用需要計算。七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡101財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡EVA=銷售收入-經(jīng)營成本-資金成 =稅后凈營業(yè)利潤-資金成本稅后凈營業(yè)利潤=營業(yè)利潤+財務(wù)費用+當期計提壞賬準備+投資收益+（長期應(yīng)付款、其它長期負債、住房公積金中隱含的利息）-利潤表上的所得稅+所得稅率（財務(wù)費用+長期應(yīng)付款、其它長期負債和住房公積金中含的利息+營業(yè)外收支凈額-補貼收入）資本成本=（債務(wù)資本+股份資本-在建工

27、程-貨幣資金）資本成本率102財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配最常見的、必須調(diào)整的項目七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡103財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配例題：七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡104財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配EVA公司治理新標準七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡運作計劃與資源配置業(yè)績評估EVA治理體系EVA整合計分卡目標設(shè)置和薪酬激勵投資者溝通105財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配自我維持增長率自我維持增長率（self-sustainable growth rate）是衡量企業(yè)在不改變籌資政策的情況下，未來的現(xiàn)金流入所能支撐的企業(yè)的發(fā)展能力的指標 留存收益率 = 留存收益/稅后利潤自我維持增長率 = 所有者權(quán)

28、益增長率 =留存收益/所有者權(quán)益 =留存收益率*稅后利潤/所有者權(quán)益 =留存收益率*權(quán)益回報率其中，權(quán)益回報率是企業(yè)該年度凈利潤或稅后收益除以公司年末的權(quán)益賬面值。七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡106財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配自我維持增長率權(quán)益回報率可表示成息稅前營業(yè)利潤率、資本周轉(zhuǎn)率、財務(wù)杠桿和稅收效應(yīng)率的乘積。因此公司的自我維持增長率可寫成：自我維持增長率=留存收益率營業(yè)利潤率資本周轉(zhuǎn)率財務(wù)杠桿乘數(shù) （1-實際稅率）這個等式清楚的表明了公司在不增加權(quán)益的情況下決定其發(fā)展能力的5個因素。第2，3個因素反映了公司的營業(yè)方針（息稅前營業(yè)利潤率和資本周轉(zhuǎn)率），第1，4個因素反映了籌資政策（留存收益率

29、和財務(wù)杠桿乘數(shù)），第5個因素是稅前利潤納稅的實際稅率。應(yīng)記住一點：如果這5個因素均保持不變，公司除非發(fā)行新的股票，否則無法以超過自我維持增長率的比率增加銷售收入。七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡107自我維持增長率與銷售增長率財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡自我維持增長率銷售增長率現(xiàn)金赤字(銷售增長率自我維持增長率)公司面臨籌資問題現(xiàn)金盈余(銷售增長率自我維持增長率)公司面臨投資問題108財務(wù)戰(zhàn)略矩陣：分析財務(wù)資源與戰(zhàn)略的匹配性財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡創(chuàng)造價值EVA0使用剩余現(xiàn)金加速增長-作新的投資（企業(yè)整體增長）-獲得相關(guān)業(yè)務(wù)分配剩余現(xiàn)金-增

30、加股利支付-回購股份分配部分剩余現(xiàn)金，其余用于提高獲利能力-提高資產(chǎn)的管理效率-增加營業(yè)利潤率（擴大市場份額，更高的價格和更嚴格的費用控制）檢討資本結(jié)構(gòu)政策-如果目前的資本結(jié)構(gòu)不適最優(yōu)，改變負債權(quán)益比率使加權(quán)平均資本成本更低如果以上活動失敗，出售業(yè)務(wù)減少股利籌集資金-發(fā)行新權(quán)益-增加借款降低銷售增長率到可支持水平-淘汰低邊際利潤率和低資本周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品嘗試徹底的重組或簡單的出售業(yè)務(wù)施肥耕種修剪改良現(xiàn)金短缺減少股利籌集資金-發(fā)行新權(quán)益-增加借款降低銷售增長率到可支持水平-淘汰低邊際利潤率和低資本周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品施肥創(chuàng)造價值EVA0109財務(wù)戰(zhàn)略矩陣：分析財務(wù)資源與戰(zhàn)略的匹配性財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配七

31、. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡創(chuàng)造價值EVA0使用剩余現(xiàn)金加速增長-作新的投資（企業(yè)整體增長）-獲得相關(guān)業(yè)務(wù)分配剩余現(xiàn)金-增加股利支付-回購股份分配部分剩余現(xiàn)金，其余用于提高獲利能力-提高資產(chǎn)的管理效率-增加營業(yè)利潤率（擴大市場份額，更高的價格和更嚴格的費用控制）檢討資本結(jié)構(gòu)政策-如果目前的資本結(jié)構(gòu)不適最優(yōu)，改變負債權(quán)益比率使加權(quán)平均資本成本更低如果以上活動失敗，出售業(yè)務(wù)減少股利籌集資金-發(fā)行新權(quán)益-增加借款降低銷售增長率到可支持水平-淘汰低邊際利潤率和低資本周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品嘗試徹底的重組或簡單的出售業(yè)務(wù)施肥耕種修剪改良自我維持增長率減銷售增長率現(xiàn)金剩余創(chuàng)造價值EVA0使用剩余現(xiàn)金加速增長-作新的投

32、資（企業(yè)整體增長）-獲得相關(guān)業(yè)務(wù)分配剩余現(xiàn)金-增加股利支付-回購股份耕種110財務(wù)戰(zhàn)略矩陣：分析財務(wù)資源與戰(zhàn)略的匹配性財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡創(chuàng)造價值EVA0使用剩余現(xiàn)金加速增長-作新的投資（企業(yè)整體增長）-獲得相關(guān)業(yè)務(wù)分配剩余現(xiàn)金-增加股利支付-回購股份分配部分剩余現(xiàn)金，其余用于提高獲利能力-提高資產(chǎn)的管理效率-增加營業(yè)利潤率（擴大市場份額，更高的價格和更嚴格的費用控制）檢討資本結(jié)構(gòu)政策-如果目前的資本結(jié)構(gòu)不適最優(yōu)，改變負債權(quán)益比率使加權(quán)平均資本成本更低如果以上活動失敗，出售業(yè)務(wù)減少股利籌集資金-發(fā)行新權(quán)益-增加借款降低銷售增長率到可支持水平-淘汰低邊際利潤率和低資本周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品嘗試徹底的重組或簡單的出售業(yè)務(wù)施肥耕種修剪改良創(chuàng)造價值EVA0現(xiàn)金短缺嘗試徹底的重組或簡單的出售業(yè)務(wù)修剪111財務(wù)戰(zhàn)略矩陣：分析財務(wù)資源與戰(zhàn)略的匹配性財務(wù)策略與公司戰(zhàn)略的匹配七. 企業(yè)的發(fā)展盈利與流動平衡創(chuàng)造價值EVA0使用剩余現(xiàn)金加速增長-作新的投資（企業(yè)整體增長）-獲得相關(guān)業(yè)務(wù)分配剩余現(xiàn)金-增加股利支付-回購股份分配部分剩余現(xiàn)金，其余用于提高獲利能力-提高資產(chǎn)的管理效率-增加營業(yè)利潤率（擴大市場份額，更高的價格和更嚴格的費用控制）檢討資本結(jié)構(gòu)政策-如果目前的資本結(jié)