日本質(zhì)量管理方法

1、在今日的競爭環(huán)境中，忽視質(zhì)量問題的企業(yè)無異于自殺。美國總統(tǒng)工業(yè)競爭力委員會主席約翰揚(yáng)把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈日立的質(zhì)量管理兩大法寶日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個小電機(jī) 修理廠，1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式 得名。由于它是一家股份制企業(yè)，與其他家族式日本大公司不同，日立的歷任總 經(jīng)理相互間沒有血緣關(guān)系。隨著二戰(zhàn)前日本工業(yè)的迅速發(fā)展，日立公司也日益壯 大，到1941年底第二次世界大戰(zhàn)全面爆發(fā)時，日立發(fā)展成經(jīng)營涉及電力設(shè)備、 機(jī)車車輛和通訊設(shè)備等多個領(lǐng)域、日本最大的綜合性機(jī)械電氣制造廠家。現(xiàn)在， 日立已經(jīng)成為世界上最大的電器設(shè)備

2、制造商之一。它的產(chǎn)品遍及信息系統(tǒng)和電子 設(shè)備、動力和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)、家用電器、材料工業(yè)四大領(lǐng)域，共20000余種。它的生 產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)遍布五大洲50多個國家和地區(qū)，在海外擁有70余家制造公司和100 余家銷售與維修服務(wù)公司。1997年，公司全球銷售收入近700億美元，列財(cái) 富雜志98世界500強(qiáng)第21位，在電子電器設(shè)備行業(yè)廠家中位居美國通用電氣 公司之后列世界第二位（見下表），在日本最大工業(yè)企業(yè)中也僅次于豐田汽車公 司。世界電器設(shè)備制造商十強(qiáng)（1998）（單位：百萬美元）排名公司名稱國別銷售額利潤額1GENERAL ELECTRIC 通用電氣美國90，840.08,203.02HITACHI 日立日本

3、68, 567.028.33MATSHUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL松下電器日本64, 280.6762.54SIEMENS西門子德國63, 754.61, 427.45SONY索尼日本55, 033.01, 809.16TOSHIBA東芝日本44, 467.259.87NEC日本電氣日本39, 926.5336.58ROYAL PHILIPS ELECTRONICS 飛利浦荷蘭39, 188.42, 938.69MITSUBISHI ELECTRIC 三菱電氣日本30，967.3-862.910SAMSUNG ELECTRICS 三星電子韓國23, 809.9-40.2

4、注：本表根據(jù)財(cái)富“98世界500強(qiáng)”編制，銷售額和利潤額均是1997 財(cái)政年度數(shù)字。日立之所以能夠取得如此巨大的成功，主要在于它的兩大法寶：一個是十分 注重技術(shù)革新和應(yīng)用，另一個是視質(zhì)量為企業(yè)的生命。在技術(shù)革新與應(yīng)用方面， 日立經(jīng)過幾十年的努力，建立了完善的研究與開發(fā)體制，并在美國建立了兩個研 究開發(fā)中心，在歐洲與兩個實(shí)驗(yàn)室、大學(xué)合作建立了兩個研究所。1997年，公 司共有研究人員1.7萬名，分布于35個研究所，研究與開發(fā)經(jīng)費(fèi)近50億美元， 約占公司年銷售額的7%。獲布魯塞爾國際博覽會大獎的電子顯微鏡、品體管電 子計(jì)算機(jī)、日本第一輛子彈頭列車、日本第一套核動力發(fā)電設(shè)備、世界首次成功 的光纖通訊

5、實(shí)驗(yàn)、高靈敏度攝像管記載著日立技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)輝煌的歷史和 燦爛的今天。在質(zhì)量管理方面，日立公司繼承了日本企業(yè)重視質(zhì)量的傳統(tǒng)，是世 界上產(chǎn)品質(zhì)量最過硬的公司之一。日立與中國的關(guān)系始于60年代，在其后20年間，日立主要向中國提供產(chǎn)品、 技術(shù)和設(shè)備。改革開放以后，日立開始在中國興辦合資企業(yè)：1982年，日立與 福建電子進(jìn)出口公司和福建投資企業(yè)公司合資，建立福建日立電視機(jī)有限公司， 這是日立在華第一家合資企業(yè)，是日本大跨國公司在華第一家合資企業(yè)，也是中 國第一家合資電子企業(yè)；1989年，日立與深圳賽格集團(tuán)和中國電子信息產(chǎn)業(yè)集 團(tuán)合資，興建深圳賽格日立彩色顯示器件有限公司，生產(chǎn)彩色顯像管。1992年

6、 以來，日立明顯加快了在中國建立生產(chǎn)基地的步伐：1993年，上海日立電器有 限公司成立；1994年4月，上海日立家用電器有限公司成立；1992-1995年4 年中，日立就在華投資建立了 10家企業(yè)，加上此前的兩家，日立在華投資企業(yè) 達(dá)到了 12家。隨著日立在華業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，日立公司加強(qiáng)了對中國業(yè)務(wù)的管 理。1994年10月，日立（中國）有限公司成立，這是一家控股性投資公司，它 將日立在這12家企業(yè)中的全部資產(chǎn)納入旗下，構(gòu)成傘型企業(yè)結(jié)構(gòu)，對其在華業(yè) 務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理。同時，中國地區(qū)業(yè)務(wù)已經(jīng)從日立亞洲部中獨(dú)立出來，成立了“中 國事業(yè)開發(fā)本部”。日立在這些合資和獨(dú)資企業(yè)中堅(jiān)持不懈地推行它的兩大法寶：

7、認(rèn)真及時地 轉(zhuǎn)讓技術(shù)；堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，把質(zhì)量意識滲透到每一個企業(yè)員工的心中。 這兩個方面是相互聯(lián)系的，因?yàn)榧夹g(shù)轉(zhuǎn)讓成功與否關(guān)鍵看產(chǎn)品質(zhì)量能否達(dá)到預(yù)期 的國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。因此，可以說，日立在華企業(yè)管理的重點(diǎn)和精髓，就是質(zhì)量管 理。日本式質(zhì)量管理模式質(zhì)量管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此各國企業(yè)都十分重視對產(chǎn)品的 質(zhì)量管理。它們的管理思想和措施與各自的文化結(jié)合，形成了各具特色的質(zhì)量管 理模式，其中最典型的是美國質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。美國是質(zhì)量管理的發(fā)源地，無論是“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理法”還是“全面質(zhì)量管理 法”都源于美國。經(jīng)過上百年的發(fā)展，美國已經(jīng)形成獨(dú)具特色的質(zhì)量管理思想、 質(zhì)量管理組

8、織制度和質(zhì)量管理方法，被稱為美國質(zhì)量管理模式。美國企業(yè)的質(zhì)量管理思想經(jīng)歷了三個階段：早期主要依靠操作者的技術(shù)；其 后主要依靠事后檢驗(yàn)；現(xiàn)在則是以預(yù)防為主。首先，美國企業(yè)普遍重視產(chǎn)品質(zhì)量。美國企業(yè)界認(rèn)為：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，消費(fèi)者有自己的選擇權(quán)，這就是向生產(chǎn)者 投“貨幣選票”，為了吸引這些選票，企業(yè)必須盡量了解消費(fèi)者需求，降低成本， 提高質(zhì)量。其次，美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的綜合特性。他們認(rèn)為質(zhì)量特性主要包括性 能、壽命、可靠性、安全性和經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品應(yīng)該融這五大特性于一身，產(chǎn)品質(zhì)量 應(yīng)該是這些特性的總和。再次，美國企業(yè)推崇“以預(yù)防為主”的觀念。他們雖然 也注意成品的檢驗(yàn)，但更注重工序過程中的預(yù)防，把質(zhì)量問

9、題控制在產(chǎn)品形成之 前。第四，美國企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)高層管理人員的質(zhì)量責(zé)任。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人員都 要接受質(zhì)量管理培訓(xùn)，他們的工資、紅利及其他獎勵都要視質(zhì)量管理成績而定， 有的企業(yè)質(zhì)量管理成果在紅利和獎勵中的比例甚至達(dá)到40%。第五，美國企業(yè)特別注重質(zhì)量指標(biāo)的完成。他們將質(zhì)量指標(biāo)分解得很細(xì)，落實(shí)到每道工序和每個人， 產(chǎn)品要根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)，追求100%的合格率。生產(chǎn)一部應(yīng)該 學(xué)習(xí)美國企業(yè)的質(zhì)量管理組織制度是與其質(zhì)量管理思想相適應(yīng)的。首先，質(zhì)量管 理圍繞高層領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量管理專家來實(shí)施，質(zhì)量經(jīng)理和質(zhì)量管理專家在質(zhì)量管理中 居于核心地位。其次，將解決質(zhì)量保證問題的權(quán)力分散，各部門在質(zhì)量經(jīng)理和專 家的

10、指導(dǎo)下分工負(fù)責(zé)，只有問題比較普遍時才向上級部門報(bào)告。再次，常設(shè)管理 機(jī)構(gòu)和臨時管理機(jī)構(gòu)并存。除質(zhì)量促進(jìn)委員會、可靠性委員會等常設(shè)質(zhì)量管理機(jī) 構(gòu)外，美國企業(yè)還經(jīng)常為特定目的設(shè)立臨時質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，如福特汽車為生產(chǎn)專 用部件而成立的臨時工作小組等。第四，美國企業(yè)還十分重視質(zhì)量檢驗(yàn)工作，積 極改進(jìn)質(zhì)檢儀器，提高質(zhì)檢人員素質(zhì)。美國企業(yè)的質(zhì)量管理方法主要是全面質(zhì)量管理，它是60年代初期由通用電 氣公司的工程師費(fèi)根鮑姆創(chuàng)立的，其基本內(nèi)容是：企業(yè)全體員工及其有關(guān)部門同 心協(xié)力，綜合運(yùn)用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和 銷售用戶滿意的產(chǎn)品。日本企業(yè)則從自身實(shí)際和日本文化出發(fā)，形成了有自己特

11、色的質(zhì)量管理模 式。先看看日本企業(yè)的質(zhì)量管理思想。首先，日本企業(yè)樹立了 “無次品”的質(zhì)量 管理觀念。一般國家認(rèn)為把廢品率降到1%以下意義不大，可是在日本公司的質(zhì) 量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬分之幾表示，長遠(yuǎn)目標(biāo) 是零。日本企業(yè)還宣傳“每個廢品都是寶”的觀念，對廢品進(jìn)行仔細(xì)研究，找出 質(zhì)量管理中存在的問題。其次，日本企業(yè)質(zhì)量管理是面向消費(fèi)者的。日本工業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)將質(zhì)量管理定義為：“質(zhì)量管理是經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的一種生產(chǎn)方式體系， 或者是滿足顧客需求的服務(wù)”。日本企業(yè)也認(rèn)為“質(zhì)量管理就是發(fā)展、設(shè)計(jì)、生 產(chǎn)和服務(wù)于一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)、最有用，并使消費(fèi)者滿意”。 因此，他們

12、提出“最現(xiàn)實(shí)的質(zhì)量好壞標(biāo)準(zhǔn)就是顧客是否滿意”，“百分之一的次品 對顧客來說就是百分之百的次品”。再次，追求產(chǎn)品的適用性，不以合格率為主 要標(biāo)準(zhǔn)，擴(kuò)大產(chǎn)品優(yōu)等率。第四，日本企業(yè)重視質(zhì)量管理中人的因素，強(qiáng)調(diào)全員 參與質(zhì)量管理。日本的質(zhì)量管理組織制度同樣體現(xiàn)了他們的質(zhì)量管理思想。第一，重視基層 人員和一線操作人員的質(zhì)量管理職能。第二，重視加強(qiáng)產(chǎn)品形成早期階段的管理， 把質(zhì)量管理的重點(diǎn)放在設(shè)計(jì)方案、加工樣品、調(diào)整工藝流程等階段，事先把好質(zhì) 量關(guān)。第三，注意生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不搞形式主義、突擊生產(chǎn)、超負(fù)荷運(yùn) 轉(zhuǎn)。第四，跨企業(yè)組織質(zhì)量管理協(xié)作。日本企業(yè)從外部購入的零部件占到制造成 本的一半以上，為了保

13、證質(zhì)量，企業(yè)間相互真誠的質(zhì)量保證就極為重要。第五， 進(jìn)行普遍的質(zhì)量管理教育。日本企業(yè)的質(zhì)量管理方法在美國企業(yè)質(zhì)量管理方法的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。首先 是從全面質(zhì)量管理發(fā)展成為全公司甚至全社會質(zhì)量管理，公司內(nèi)部從董事、經(jīng)理、 中層管理人員、基層管理人員直至一線技術(shù)工人，公司關(guān)聯(lián)企業(yè)和上下游企業(yè)全 員參與。其次，日本企業(yè)重視質(zhì)量問題，十分注重對質(zhì)量問題進(jìn)行“診斷”，找 出毛病。日立的質(zhì)量管理日立公司的質(zhì)量管理是典型的日本式質(zhì)量管理。日立也將其質(zhì)量管理思想、 組織制度和管理方法推廣到它在中國的合資和獨(dú)資企業(yè)。在上海日立家用電器有 限公司總經(jīng)理小島正義主持的公司第一次高級管理人員會議上，主題就是如何抓 產(chǎn)品

14、質(zhì)量，會議提出“把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈之中”。日立在中國的第 一家合資企業(yè)福日公司自成立時起一直推行“雙零管理”(以降低成本為目的的“零庫存管理”和以提高產(chǎn)品質(zhì)量為目的的“零缺陷管理”)。上海日立電器 有限公司正是憑借對質(zhì)量的超前意識雄霸市場的。日立質(zhì)量管理的核心是全員參與質(zhì)量管理，其具體體現(xiàn)是“3N、4M、5S” 的質(zhì)量管理模式?！?N”是指質(zhì)量管理的原則為“不接受(No accepting)不合格產(chǎn)品、不制 造(No manufacturing)不合格產(chǎn)品、不移交(No transferring)不合格產(chǎn)品。其 目的是控制生產(chǎn)全過程的質(zhì)量，確保經(jīng)過每位員工之手加工的零部件達(dá)到100%

15、 的合格率，達(dá)到零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)。日立要求每個操作者將“3N”原則銘記在 心，以便使生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)，使生產(chǎn)全過程進(jìn)入有序的良性循 環(huán)中。通過執(zhí)行“3N”原則，日立希望在每一個崗位上，每一個員工中牢固樹 立起“生產(chǎn)自己和顧客都滿意的產(chǎn)品”的市場新理念，形成人人注重質(zhì)量、環(huán)環(huán) 相扣保證質(zhì)量的有效機(jī)制?！?M” 是指對人(man)、機(jī)器(machine)、材料(material)、方法(methods) ” 4種質(zhì)量管理要素的科學(xué)運(yùn)用。即人激發(fā)最大的競爭意識；機(jī)器保持最 高的開工率；材料達(dá)到合理的投入產(chǎn)出；方法應(yīng)用最佳的手段與途徑。 其中，突出對人的管理和發(fā)揮人的能動作用是“4M”的

16、精髓。日立在中國的企業(yè) 和日本日立在機(jī)器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素質(zhì)。 要達(dá)到國際先進(jìn)水平，制造一流產(chǎn)品，就必須著力在“人”字上下工夫，變“三 個一樣”為“四個一樣”，使“4M”都能與國際先進(jìn)水平接軌。為此，上海日立 電器公司確立了 “以人為本”的建企方針。“5S”是指進(jìn)行文明生產(chǎn)的5個管理手段，即“整理、整頓、清掃、清潔、 身美”。整理就是把要與不要的東西徹底分開，要的擺在指定位置掛牌明示，不 要的則堅(jiān)決處理掉；整頓是指一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)未作標(biāo)志又未被處理的物品，現(xiàn)場管 理干部將追究當(dāng)事人的責(zé)任；清掃就是將工作場所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工 具夾等上的灰塵、污垢、碎屑、泥

17、沙等臟物清洗抹拭干凈；清潔是指在以上三個 環(huán)節(jié)之后的日常性維持活動，在每天下班前3分鐘(或5分鐘)實(shí)行全員參加的 清潔作業(yè)，使整個環(huán)境隨時都維持良好狀態(tài)；身美就是培養(yǎng)全體員工的良好禮貌 禮節(jié)、工作習(xí)慣、組織紀(jì)律、敬業(yè)精神。其目的是創(chuàng)造一個清潔、舒適、文明的 生產(chǎn)環(huán)境，規(guī)范員工行為，塑造良好的企業(yè)形象?！?S”在每天為35分鐘，每 周末為15分鐘，每月末為半小時，每年底為2小時，這樣不間斷地堅(jiān)持下去， 文明生產(chǎn)持之以恒，產(chǎn)品的質(zhì)量即可提高到更新更高的水平。完善的措施在確立了先進(jìn)的質(zhì)量管理思想和管理模式的同時，日立還建立了完善的質(zhì)量 管理制度和管理措施。首先，設(shè)立質(zhì)量保障機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)在日立公司叫做

18、“品管部”，它直接對工 廠最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，下設(shè)QA、QC、IQC3個分部。QA即品質(zhì)保證(Quality Assurance) 分部，它全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品出廠前的質(zhì)量管理工作，包括檢驗(yàn)和審核生產(chǎn)制造、安裝調(diào) 試、檢驗(yàn)檢測等工作，擬定并發(fā)布質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)手段，通報(bào)產(chǎn)品質(zhì)量狀況，處理 質(zhì)量問題等。QC即質(zhì)量檢驗(yàn)(Quality Check)分部,負(fù)責(zé)對產(chǎn)品進(jìn)行事后檢驗(yàn)并 將結(jié)果上報(bào)QA部。IQC即進(jìn)料質(zhì)量控制(Importation Quality Control)分部， 它負(fù)責(zé)對所有外購原輔材料、外購件及外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)和控制，無論新老客 戶的產(chǎn)品，都必須經(jīng)過嚴(yán)格檢驗(yàn)，合格后加蓋PASS章，方可入庫

19、，不合格的則 毫不猶豫地退回。而且，這些材料由庫房進(jìn)入車間時也要進(jìn)行必要的進(jìn)料質(zhì)量控 制，發(fā)現(xiàn)不良品一律退回庫房，再退給供貨商，如此層層進(jìn)行進(jìn)料質(zhì)量控制，自 然而然地提高了產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率。其次，建立全面的廠內(nèi)廠際質(zhì)量保證體系。以福日公司為例。為了使“零缺 陷”的質(zhì)量管理貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，公司建立了包括質(zhì)量組織體系、質(zhì)量指 標(biāo)保證體系、質(zhì)量檢驗(yàn)保證體系和生產(chǎn)過程質(zhì)量保證體系等四大保證體系，并建 立了涉及各部門工作的“全信息反饋網(wǎng)絡(luò)”，同時福日公司還選擇了能反映從部 品進(jìn)廠一一生產(chǎn)制造用戶使用全過程的8項(xiàng)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)逐層分解、 分級管理，為質(zhì)量管理提供了有力保障。在內(nèi)部建立質(zhì)量保證體系的基礎(chǔ)

20、上，福 日公司還跟為“福日”牌電視機(jī)提供配套部件的廠家簽訂了 “技術(shù)、質(zhì)量、管理 經(jīng)濟(jì)合作協(xié)議”，組成了合資、代管、合作、協(xié)作等多形式、多層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合 體，各成員廠遵守共同的章程，包括廠際質(zhì)量保證體系管理、外移協(xié)作部件生產(chǎn) 線驗(yàn)收、部門投資入股企業(yè)管理、廠際信息管理等一整套管理辦法和具體措施。 這一體系有效地保障了進(jìn)料的質(zhì)量。第三，建立全面激勵機(jī)制。日立公司在華企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素是人，這 就要求在實(shí)施過程中必須十分注意發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷刺激職 工的競爭心理，公司在質(zhì)量管理過程中很注意這一點(diǎn)。一方面，在公司內(nèi)部推行 民主管理，積極采用員工的合理建議，制定“零缺陷”活動計(jì)劃，

21、組織研討班， 增強(qiáng)員工的民主參與意識和質(zhì)量觀念；另一方面，公司把全體員工的工資與質(zhì)量 掛鉤，推行質(zhì)量工資制，即從每個人的工資中提取一定數(shù)額作為質(zhì)量工資，并按 每個人的綜合工作質(zhì)量進(jìn)行考核評分，根據(jù)得分進(jìn)行質(zhì)量工資的分配。第四，制定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，以均衡生產(chǎn)促優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)。為了保持流水線生產(chǎn)的 均衡性，使各個工序質(zhì)量處于受控狀態(tài)，日立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)時 間及實(shí)際工作時間，據(jù)此安排流水線的直接生產(chǎn)人數(shù)。并根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍安排 每一個工位應(yīng)當(dāng)完成的動作，使每個工位的作業(yè)盡量一致，力求使生產(chǎn)過程顯示 出既緊張又輕松的節(jié)奏。同時，公司還鼓勵職工在勞動空隙增加營養(yǎng)和熱量，并 為此采取了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼

22、手段和服務(wù)措施，使員工在收工前每1分鐘都能夠做 到精神飽滿，保證了當(dāng)日產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。第二次質(zhì)量競爭日立對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識和追求不僅僅限于生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，“生產(chǎn)用戶和自 己都滿意的產(chǎn)品”才是日立人孜孜不倦的追求。為此，上海日立電器認(rèn)為，酒香 也怕巷子深，他們把產(chǎn)品的售前、售中和售后服務(wù)當(dāng)成是“第二次質(zhì)量競爭”， 將上海申花男子足球隊(duì)的“搶、逼、圍”用到了公司的經(jīng)營服務(wù)中。“搶”，即運(yùn)用“不斷沖擊球門”的銷售法搶客戶。上海日立電器在全國主 要空調(diào)器生產(chǎn)基地上海、廣東、四川、蘇皖等地設(shè)立了四大銷售網(wǎng)，全體銷售人 員手?jǐn)y壓縮機(jī)和技術(shù)資料沖向各地空調(diào)器廠家（如同帶球沖刺），不斷走訪（如 同不斷勁射），

23、以千辛萬苦去開啟客戶之門。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、持之以恒和真誠感動了 “上帝”，最終全國前20大空調(diào)器廠均已成為公司的固定客戶?！氨啤?，即采用足球中的“盯人戰(zhàn)術(shù)”緊逼客戶。公司始終把客戶作為自己 的衣食父母，派專人在客戶就地上班，增加客戶對公司的親切感。同時強(qiáng)化“三 售服務(wù)”：售前認(rèn)真做好壓縮機(jī)與空調(diào)器的技術(shù)匹配，炒小鍋菜；售中堅(jiān)持服務(wù) 到現(xiàn)場、服務(wù)到位、服務(wù)超前，滿足客戶的一切合理要求；售后跟蹤服務(wù)，積極 主動解決可能出現(xiàn)的任何問題。這一系列舉措贏得了眾多空調(diào)器廠家的一致歡迎?！皣?，即開展“營銷和技術(shù)合一”劃片銷售法，圍繞客戶，千方百計(jì)滿 足客戶需求，決不對客戶說不。由于公司精到的服務(wù)，多次獲得了夏普

24、、涼霸、 科龍、海爾等空調(diào)器廠家的“最佳供貨質(zhì)量獎”?！澳愕男枨?，我們知道；你的追求，我們創(chuàng)造”，這就是日立人的信念。為 了滿足客戶對質(zhì)量的苛求，日立人可謂“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。日立公司艱辛的努力結(jié)出了豐碩的果實(shí)。福日公司一直效益良好，并在1999 年6月順利上市；上海日立家用電器有限公司僅投產(chǎn)一年多，便于1995年榮獲 北京國際家用電器展金獎，取得了 “電工產(chǎn)品認(rèn)證會合格證書”、“中國輕工業(yè)優(yōu) 秀產(chǎn)品獎”和“上海市先進(jìn)技術(shù)企業(yè)”等多項(xiàng)質(zhì)量獎勵和榮譽(yù)；上海日立電器有 限公司1998年各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)雄居全國同行業(yè)榜首，產(chǎn)品市場占有率達(dá)30%， 企業(yè)在成立不到六年時間內(nèi)一躍成為中國

25、最大的空調(diào)壓縮機(jī)企業(yè)。點(diǎn)評世界上最典型的質(zhì)量管理模式有兩種：美國質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模 式。但是，與日本相比，質(zhì)量管理明顯不是美國的強(qiáng)項(xiàng)，在同樣技術(shù)條件下生產(chǎn) 同樣產(chǎn)品，美國產(chǎn)品的質(zhì)量肯定比不上日本產(chǎn)品，從日本企業(yè)在電器設(shè)備制造行 業(yè)十強(qiáng)中占了六席就可見一斑。所以，本書選取日本在華企業(yè)的質(zhì)量管理作為典 型，其中日立公司又是日本電器設(shè)備制造行業(yè)的龍頭老大，日本工業(yè)企業(yè)中的老 二，是日本質(zhì)量管理做得最出色的公司，理所當(dāng)然地成了代表。其實(shí)，二戰(zhàn)前，日本產(chǎn)品的質(zhì)量是很差的，在當(dāng)時的國際市場上甚至形成了 “東洋貨即劣等貨”的觀念。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)為了打開產(chǎn)品的銷路，把產(chǎn)品看 成是“企業(yè)的生命”、“

26、國家興衰的大事”，經(jīng)過數(shù)十年的不懈努力，終于確立了 日本產(chǎn)品質(zhì)量最好的形象，物美價廉使得日本工業(yè)品在工業(yè)時代一度所向披靡。 當(dāng)今中國，企業(yè)和整個國家的根本缺陷在于缺乏信用一一各種各樣、方方面面的 信用。要想扭轉(zhuǎn)這種情況，首要任務(wù)是重建信用，首先是產(chǎn)品的信用，這就是產(chǎn) 品質(zhì)量?，F(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)普遍感到民族牌、國貨牌越來越難打，就是因?yàn)閲洸?過硬，這些企業(yè)往往僅僅將民族牌設(shè)計(jì)成一個賣點(diǎn)，而很少有樹起國貨牌子的企 業(yè)真正做到了提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善售后服務(wù)等實(shí)質(zhì)內(nèi)容，為國貨撐起一片可信的 天空。而且大多數(shù)企業(yè)根本不把國貨信譽(yù)和質(zhì)量當(dāng)回事，更別提有些企業(yè)專門制 造假冒偽劣產(chǎn)品，敗壞國貨僅有的一點(diǎn)好形象了。

27、據(jù)中國人民大學(xué)的黃國雄教授 講，發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品中，合格率一般在98%以上，其中優(yōu)質(zhì)品率達(dá)74%，而我國 產(chǎn)品國優(yōu)、部優(yōu)、省優(yōu)加起來也不過20%，其中還有許多水分，跟日立公司次品 率只有百萬分之幾相比，就更是天壤之別了。大量的劣質(zhì)產(chǎn)品、假冒偽劣產(chǎn)品和 落后的服務(wù)，使得國貨在國內(nèi)消費(fèi)者心目中的總體印象不佳，“中國制造”在國 際市場上自然也只能被視為“劣等貨”，賣不出好價錢來。因此，中國企業(yè)最迫切的任務(wù)是生產(chǎn)出過硬的中國產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上談其他 問題才有意義，日立公司的質(zhì)量管理為我們提供了榜樣?！爸袊圃臁币朐趪?際國內(nèi)打得響，還必須質(zhì)量高度過硬，為此必須：（1）樹立質(zhì)量意識。將質(zhì)量視 為“企業(yè)的生命”、“國家興衰的大事”，以敗壞中國產(chǎn)品信譽(yù)和名聲為恥，讓假 冒、劣質(zhì)產(chǎn)品成為過街老鼠，人人喊打。日立公司就極為看重日立這一品牌的信 譽(yù)，并將質(zhì)量視為保障這一品牌信譽(yù)的最重要工具。（2）學(xué)習(xí)和發(fā)展先進(jìn)的質(zhì)量 管理思想。本文提供了美國和日本兩種典型質(zhì)量管理模式供借鑒和參考。（3）建 立健全的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法。日立公司質(zhì)量管理工作的全面、具 體、