天宏公司的績(jī)效管理體系分析

1、 天宏公司的績(jī)效管理體系觀點(diǎn)績(jī)效管理以提升業(yè)績(jī)?yōu)槟康墓具\(yùn)營(yíng)的主體是員工，員工的業(yè)績(jī)水平?jīng)Q定了公司的業(yè)績(jī)水平。任何形式的績(jī)效管理體系是否有效，是否合理，關(guān)鍵是看執(zhí)行后的效果是否達(dá)到能夠公平、公正全面評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)、公司各級(jí)工作者能通過(guò)績(jī)效評(píng)估查找不足，找到解決辦法，以最終實(shí)現(xiàn)員工和公司整體業(yè)績(jī)提升的目的，而薪資的調(diào)整和崗位的晉升只是促進(jìn)員工改進(jìn)業(yè)績(jī)的激勵(lì)手段，并不是績(jī)效管理的最終目的。1、天宏公司的績(jī)效管理體系存在的真正問(wèn)題是績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)上偏離了績(jī)效管理的真正目的，主要存在以下問(wèn)題：A、考核內(nèi)容統(tǒng)一是不科學(xué)的。由于公司各個(gè)層次、各個(gè)崗位的職責(zé)不一樣，對(duì)工作人員的素質(zhì)和工作技能（即崗位任職素

2、質(zhì)）要求不一樣，因此想要真正實(shí)現(xiàn)評(píng)估目的，用同樣的考核指標(biāo)內(nèi)容去評(píng)價(jià)所有崗位的員工是不科學(xué)的。B、考核采用民主評(píng)議的方式不能公平、公正、全面評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)。一名員工工作是否達(dá)到崗位要求，工作方向是否符合公司的發(fā)展目標(biāo)，他的工作任務(wù)下達(dá)者，即其直接上級(jí)和與其工作有相關(guān)聯(lián)系的人員掌握的最清楚，因此就應(yīng)由其直接上級(jí)作為一級(jí)評(píng)估人，同時(shí)可選擇與其工作有相關(guān)聯(lián)系的人員，對(duì)其相聯(lián)系的工作情況進(jìn)行評(píng)估，分別以一定的權(quán)重綜合考慮被評(píng)做人的評(píng)估成績(jī)。而采用民主評(píng)議的方式，不能科學(xué)、有效、全面的評(píng)價(jià)被評(píng)估人，還會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)外行評(píng)價(jià)內(nèi)行和以偏概全的情形，所以這種方式不可取。C、采取結(jié)果排序的做法易出現(xiàn)評(píng)估結(jié)果不公平的現(xiàn)

3、象。這種全公司統(tǒng)一排序的做法是沒有道理的，因?yàn)椴煌瑣徫坏穆氊?zé)、素質(zhì)要求不同，工作結(jié)果不同，反映的層面也不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不應(yīng)一樣，因此評(píng)價(jià)結(jié)果不具備可比性，如果用統(tǒng)一的考核內(nèi)容，以民主評(píng)議的形式考評(píng)，采用結(jié)果排序的方法，那么出現(xiàn)干活多的人排名在后的不正?，F(xiàn)象也就不足為奇了，不合理的方式導(dǎo)致了不合理的結(jié)果。另外結(jié)果排序的做法不利于對(duì)員工的激勵(lì)和改進(jìn)績(jī)效，容易造成員工不滿意。D、該公司評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理，違反了績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的SMART原則。績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估重點(diǎn)評(píng)估的是工作業(yè)績(jī)，及與其相關(guān)的工作能力和素質(zhì)。天宏公司的績(jī)效考核內(nèi)容是細(xì)化傳統(tǒng)的德能勤績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，共設(shè)計(jì)

4、了10項(xiàng)指標(biāo)，其中屬“績(jī)”項(xiàng)的指標(biāo)只有“工作業(yè)績(jī)”和“工作效率”兩項(xiàng)，占考核內(nèi)容的28，“德”項(xiàng)占20；“能”項(xiàng)占42；“勤”項(xiàng)占10，這種權(quán)重分配有失科學(xué)性和合理性；尤其是量化的考核標(biāo)準(zhǔn)比較籠統(tǒng)，違背了SMART原則，不易于考核人準(zhǔn)確把握，依然不能避免評(píng)價(jià)人的主觀評(píng)價(jià)因素的存在，所以很難達(dá)到績(jī)效管理的目的。E、該公司的績(jī)效管理體系中缺少自我評(píng)價(jià)和溝通環(huán)節(jié)，忽視了員工主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，不利于員工從主觀上改進(jìn)業(yè)績(jī)，最終將會(huì)使績(jī)效管理的效果大打折扣。2、綜合實(shí)際，建議天宏公司采取平衡記分卡的方法評(píng)估干部更科學(xué)。根據(jù)各崗位的工作職責(zé)，以平衡記分卡的形式設(shè)立相應(yīng)的量化評(píng)估指標(biāo)，指標(biāo)的設(shè)立要遵循SMAR

5、T原則。在評(píng)估的方式上應(yīng)采取在自我評(píng)估基礎(chǔ)上，以直接上級(jí)評(píng)估為主，兼顧民主評(píng)議，即進(jìn)行相關(guān)工作人員滿意度調(diào)查，但要選擇與該崗位有工作相關(guān)性的崗位人員參加評(píng)議，而且也要設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)，參評(píng)人員只針對(duì)與自工作相關(guān)的內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，不對(duì)被評(píng)估人的全面進(jìn)行評(píng)估。3、設(shè)計(jì)新的績(jī)效管理體系首先要明確公司開展績(jī)效管理的目的和意義，以及績(jī)效管理的原則，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、具有可操作性的評(píng)估程序和評(píng)估指標(biāo)、明確評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用依據(jù)，即獎(jiǎng)懲方法，同時(shí)規(guī)定人力資源部門和各部門在績(jī)效管理中的權(quán)責(zé)，和各級(jí)崗位人員在績(jī)效管理中所承擔(dān)的角色。評(píng)估程序、方式的設(shè)計(jì)要遵循科學(xué)合理、公開公正的原則；績(jī)效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)就是績(jī)效指標(biāo)尤

6、其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)有各級(jí)崗位人員和其直接上級(jí)的參預(yù)，依照SMART原則，按照目標(biāo)管理的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，不同崗位的評(píng)估指標(biāo)內(nèi)容是不一樣的，不同層級(jí)的人員考核側(cè)重點(diǎn)也就有所不同，各考核要項(xiàng)所占權(quán)重也應(yīng)不同，如在工作能力要求上，基層員工側(cè)重在團(tuán)隊(duì)合作和工作技能上，而干部應(yīng)側(cè)重于組織協(xié)調(diào)和決策、領(lǐng)導(dǎo)能力等，但重點(diǎn)考核的都是工作實(shí)績(jī)。指標(biāo)設(shè)定要保證每個(gè)崗位的工作目標(biāo)符合部門的目標(biāo)，使部門的工作目標(biāo)符合公司的發(fā)展目標(biāo)要求。最后要有溝通和反饋，從而達(dá)成全員共識(shí)，有利于整體業(yè)績(jī)的提升。觀點(diǎn)考核的目標(biāo)千萬(wàn)不要忘記考核的目標(biāo)千萬(wàn)不要忘記我認(rèn)為天宏公司考核最大的失誤在于沒有認(rèn)清考核的目的，或者說(shuō)

7、沒有把考核的目標(biāo)貫徹到整個(gè)考核制度的制定過(guò)程中。問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：目標(biāo)不明確、方法錯(cuò)誤而直接導(dǎo)致結(jié)果的無(wú)效?？己说哪康氖峭ㄟ^(guò)提升每個(gè)員工的績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。因此考核的重點(diǎn)應(yīng)放在發(fā)現(xiàn)不足，彌補(bǔ)不足和有計(jì)劃的提升。天宏公司的成績(jī)排序一點(diǎn)兒也不能解決目標(biāo)問(wèn)題，反而引發(fā)員工對(duì)排序是否公平的懷疑。絕對(duì)的公平是不存在的，因此也就使考核缺乏說(shuō)服性、公平性。“目標(biāo)客戶”未細(xì)分，實(shí)行一攬子考核?？己耸且环N導(dǎo)向，是指引員工行為的風(fēng)向標(biāo)?？己隧?xiàng)目的設(shè)計(jì)就對(duì)員工的行為提出要求，也是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。很顯然任何一個(gè)公司對(duì)研究人員與外聯(lián)人員的要求是不一樣，那當(dāng)然就不能用一樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求。天宏公司的一攬子考核顯

8、然沒有起到風(fēng)向標(biāo)的作用。我的意見認(rèn)為大的工作量不代表考核工作的細(xì)化。簡(jiǎn)單可行的方案比晦澀繁雜的方案更有效，用軟件只能解決效率問(wèn)題，但是如果是朝著錯(cuò)誤的方向行進(jìn)，那只能是越走越遠(yuǎn)。本人認(rèn)為，設(shè)計(jì)一個(gè)考核制度，要時(shí)刻把考核要達(dá)到的目標(biāo)放在第一位，任何方法都要服務(wù)于這一目標(biāo)。不同的企業(yè)，不同的文化所適用考核方法不同，只要是有效的方法就是科學(xué)的方法。再先進(jìn)的方法如果不服務(wù)于目標(biāo)，不符合于本企業(yè)文化都是行不通的。觀點(diǎn)其實(shí)沒什么好績(jī)效管理體系重要的是從實(shí)際出發(fā)。觀點(diǎn)這是典型的以人事考核方式來(lái)解決績(jī)效考核事宜的案例天宏公司事實(shí)上設(shè)計(jì)的是一套人事考核方案。這只是績(jī)效考核里面的一個(gè)小部分。這可能是天宏公司考核結(jié)

9、果出來(lái)后，發(fā)現(xiàn)做事多的人考核成績(jī)?cè)诤?，而做事不多的人卻考核成績(jī)?cè)谇暗淖畲笤?。因此，解決天宏的績(jī)考問(wèn)題，需從以下幾方面著手1、明確績(jī)考的意義，績(jī)考的目的，在于讓員工知道公司的目標(biāo)，了解自身與公司追求目標(biāo)上有多少個(gè)人的能力差距，從而提升自已的工作能力。2、重新設(shè)計(jì)績(jī)考框架，傳統(tǒng)的人事考核內(nèi)容不能作為績(jī)考內(nèi)容。績(jī)考內(nèi)容中更為強(qiáng)調(diào)個(gè)人工作中能力的要求及工作的落實(shí)，也就是業(yè)績(jī)是第一位的，業(yè)績(jī)是績(jī)考的結(jié)果要求，通過(guò)績(jī)考來(lái)提升員工完成業(yè)績(jī)的能力。真正的績(jī)考表是每個(gè)月都需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)考根據(jù)崗位職責(zé)等進(jìn)行調(diào)整。具體績(jī)考的設(shè)計(jì)應(yīng)分三個(gè)層面（1）員工層面：根據(jù)對(duì)員工崗位職責(zé)及當(dāng)月公司計(jì)劃分解

10、的要求，進(jìn)行當(dāng)月每個(gè)員工績(jī)考表的設(shè)計(jì)。（2）部門及部門經(jīng)理層面：根據(jù)企業(yè)分解的工作目標(biāo)，以及本部門職責(zé)，制定部門績(jī)考表，業(yè)務(wù)部門的績(jī)考以業(yè)績(jī)?yōu)檩^大權(quán)重，職能部門的績(jī)考以服務(wù)為較大權(quán)重。（3）公司層面及公司領(lǐng)導(dǎo)層面的績(jī)考：根據(jù)公司的年度目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)考表。只有從上到下，才能讓員工明確績(jī)考的真正意義，而且公司的績(jī)考與員工的績(jī)考是直接掛鉤的。3、加強(qiáng)溝通，績(jī)考的真正目的在于公司與員工的溝通?？己瞬皇悄康模瑴贤ú攀悄康?。只有溝通，才能讓員工知道自身存在的問(wèn)題，讓員工理解目前公司績(jī)考對(duì)公司對(duì)員工個(gè)人的意義?？?jī)考是人力資源管理中的核心部分，績(jī)考做得好，員工有奔頭，企業(yè)有賺頭?？?jī)考將直接解決企業(yè)人力資源

11、管理中的員工培訓(xùn)（從員工到領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)績(jī)考都知道各人需要解決的問(wèn)題）、員工職業(yè)生涯規(guī)劃問(wèn)題（經(jīng)過(guò)績(jī)考，知道自己的長(zhǎng)處，知道自己該往什么樣的角色去努力）、招聘問(wèn)題（績(jī)考是需要明確各個(gè)崗位職責(zé)的，這對(duì)招聘過(guò)程中了解所招聘崗位的員工需要的能力有極大幫助），同時(shí)經(jīng)過(guò)績(jī)考，企業(yè)將能更好地規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略。觀點(diǎn)考核體系的設(shè)計(jì)我認(rèn)為公司對(duì)員工績(jī)效考核應(yīng)重點(diǎn)從以下幾方面設(shè)計(jì)：1、考核內(nèi)容：重點(diǎn)從三方面考慮：一是從員工行為規(guī)范方面，制定員工通用行為標(biāo)準(zhǔn)；二是從員工所任崗位資格要求，制定各崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行員工個(gè)人資格能力考核；三是從員工個(gè)人實(shí)際工作績(jī)效方面，按各職位族設(shè)立各崗位關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。2、考核方式應(yīng)

12、采取逐級(jí)考核。3、考核指標(biāo)應(yīng)圍繞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及核心目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。其考核項(xiàng)目按各自重要程度設(shè)計(jì)不同權(quán)重比例。觀點(diǎn)天宏公司考核失敗的結(jié)癥在于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)很不合理：政治思想素質(zhì)最多占2分；工作效率要和工作量掛鉤，否則只干一件簡(jiǎn)單工作的人的效率會(huì)是100%；工作業(yè)績(jī)比重太低，應(yīng)至少為50分；工作業(yè)績(jī)應(yīng)分部門進(jìn)行定量考核。觀點(diǎn)：天宏公司的考核體系對(duì)以下幾點(diǎn)需要修正：1、對(duì)不同類別的崗位進(jìn)行不同形式的考核，如銷售類、生產(chǎn)類、技術(shù)類、文職類需要加以區(qū)分。2、對(duì)同一類別不同的崗位實(shí)行不同側(cè)重點(diǎn)的考核，針對(duì)崗位要求而定。3、所有考核要實(shí)行一定比例的統(tǒng)一考核，這一部分考核內(nèi)容要體現(xiàn)著企業(yè)的文化與導(dǎo)向要求，如責(zé)任心、主動(dòng)性等非量化指標(biāo)。4、360度考核我認(rèn)為比較繁鎖，并且意義并不大，公司考核的目的在于激勵(lì)員工