壽險公司經(jīng)營成本的管理

1、1目錄精算篇 揭開壽險公司經(jīng)營的神秘面紗基礎(chǔ)篇 壽險公司的費用知多少實務(wù)篇 斤斤計較的費用管理行動篇 實施全面預(yù)算制 2預(yù)定死亡率（CL9093），預(yù)定費用率，預(yù)定利率壽險多屬長期契約，因此估算保費時必需保守，以確保保險公司可以長期經(jīng)營偏高：未來以分紅方式退還客戶、抵繳保費，或提高保額偏低：無法調(diào)整保費，造成長期虧損（如97年以前的少兒 終身險）死差損益：預(yù)定賠付金額VS實際賠付金額費差損益：預(yù)定費用金額VS實際費用金額利差損益：預(yù)定投資收益VS實際投資收益在確保公司合理的利潤下，可適度調(diào)低保費依目前保監(jiān)會的規(guī)定，可調(diào)整的要素只有預(yù)定費用率三大要素保單設(shè)計精算的基本原則保守原則三大利源競爭原則

2、3永利增值還本終身險20年限交保額： 10，000.-年交保費：1102.-男性30歲死亡率： CL9093預(yù)定利率：5%費用率：按保監(jiān)會規(guī)定的上限100%采樣險種采樣模型采樣客戶精算基礎(chǔ)4賠付率與經(jīng)營利潤（死差損益分析）1、投資收益5%，實際費用=預(yù)定可用費用2、永利保險屬儲蓄險種，危險金額較低，死差益較低單位：元5費用率與經(jīng)營利潤（費差損益分析）20年限交，以后無保費收入，故無費差益單位：元6附加費用（LOADING）采用逐年遞減制，是中國的一大特色由于采用遞減制，所以較難以續(xù)年度的費差益彌補(bǔ)初年度的費差損，制約了新契約取得成本的大幅投入1 2 3-5 6年以后7投資收益率與經(jīng)營利潤（利差

3、損益分析）費用率：100%死亡率：100%單位：元8經(jīng)營效率與經(jīng)營利潤單位：元9投資收益（4%），不同經(jīng)營效率與經(jīng)營利潤死亡率 90% 80% 70%費用率 80% 70% 50%單位：元10中高經(jīng)營效率與經(jīng)營利潤死亡率 80% 70%費用率 70% 60% 單位：元11少兒終身（414）、養(yǎng)老金保險（407）經(jīng)營利潤少兒終身：5歲，10年期，年繳360元，預(yù)定利率9%，投資收益5%養(yǎng)老金：30歲，躉交1000元，預(yù)定利率9%，投資收益5%兩種保險的附加費用很低，不太可能產(chǎn)生費差益單位：元12全福保本終身（99.6）與經(jīng)營利潤每萬元保費：546元死亡率：100%費用率：100%單位：元13影響

4、壽險公司經(jīng)營利潤最大的要素是投資收益率，然后是費用 率與賠付率繼續(xù)率（解約率）影響的是公司長期的有效契約規(guī)模與利潤總 額的大小目前采用的生命表與日本地區(qū)略同，未來的死差益不容樂觀在一定期間內(nèi)99年6月份以前出單的有效契約形成利率倒掛， 尤其是97年11月份以前出單的有效契約利差損更嚴(yán)重99年6月10日以后的新險將是平安未來經(jīng)營利潤的最主要來源在新保單未形成規(guī)模前，經(jīng)營費用的有效控制，將是平安賴以 生存與發(fā)展的唯一手段精算篇結(jié)語14基礎(chǔ)篇 壽險公司的費用知多少15退保率與有效契約新契約初年度保費以50億估計單位：元16日本、臺灣和中國壽險生命表比較（%）17內(nèi)勤用人費（含福利）辦公費（租賃、水電

5、、郵電、印刷費）業(yè)務(wù)費（差旅、會議、交通、資訊費）推廣費（招待、宣傳費）研訓(xùn)費資產(chǎn)設(shè)備（各項折舊、攤銷）其它（稅金、雜項開支）業(yè)務(wù)取得成本壽險公司的管理成本分類業(yè)務(wù)管理成本業(yè)務(wù)維持費基本法費用、收費津貼激勵費用、發(fā)展基金營業(yè)部房租、辦公費、用人費傭金、手續(xù)費、代理費激勵費用營業(yè)部房租、辦公費、用人費 個險 團(tuán)險 18 按照保費收入，必須支付的費用 如：傭金、主管津貼、手續(xù)費 為達(dá)成年度計劃需投入的額外費用 如：激勵費用與發(fā)展基金可控成本：因執(zhí)行工作計劃的需要而需支付的 各項費用。如：研訓(xùn)、差旅、會議、 招待、交通、宣傳、福利不可控成本：不因保費收入的大小，必須支付 的費用。如：房租、管理費、折

6、舊、 內(nèi)勤用人費、社保、團(tuán)保變動成本壽險公司的變動與固定成本固定成本191999年1-5月個險直接成本實例單位：萬元201999年1-5月管理成本實例單位：萬元21基本法主管津貼占FYC的比例偏低，應(yīng)在修法時適度調(diào)整營業(yè)部的固定成本列入內(nèi)勤管理成本，無法進(jìn)行成本效益 分析，應(yīng)在MIS系統(tǒng)分列辦公費的占比35.56%偏高培訓(xùn)與激勵費用偏低根據(jù)全系統(tǒng)統(tǒng)計，初年度營業(yè)費用（不含基本法）投入偏 低，占可用費用74%，制約業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)篇結(jié)語22實務(wù)篇 斤斤計較的費用管理23訓(xùn)練津貼基本法變動成本的管理A版本實例一單位：元24A版本實例三A版本實例二單位：元25不當(dāng)晉升，產(chǎn)能未增加，多支付晉升獎金未達(dá)維持

7、條件，保留的結(jié)果，多支付晉升獎金業(yè)務(wù)員未達(dá)維持條件，多支付續(xù)期傭金已離職未辦手續(xù)，由他人坐吃空缺多支付福利保障費用契撤、優(yōu)惠退保，應(yīng)收回傭金及各項津貼早期死亡退保費件，應(yīng)收回傭金及各項津貼解約、失效重新投保、僅發(fā)放超額保費的傭金及津貼育成獎金、增部津貼續(xù)傭管理退保件處理2699年1-5月個險管理費用比較表單位：萬元2799年1-5月份激勵費用（含發(fā)展基金）比較表單位：萬元2899年1-5月份收費費用比較表單位：萬元29辦公費與保費收入比較表單位：萬元辦公費：租賃、水費、郵電、印刷等3099年1-5月管理成本與保費收入比較表單位：萬元31基本法：提高新契約產(chǎn)能及繼續(xù)率，是降低管理成本的最佳方法提

8、高續(xù)期保費銀行轉(zhuǎn)帳率，才能降低收費成本定期檢討各營業(yè)部的固定成本率，必要時進(jìn)行合并、搬 遷，以節(jié)省房租管理成本妥善控制人力增長，以節(jié)約人力成本適度放寬培訓(xùn)、激勵、推廣費用，以促進(jìn)新契約增長全面執(zhí)行預(yù)算制，使資源有效分配實務(wù)篇結(jié)語每月約有15,000人領(lǐng)取訓(xùn)練津貼，提高合格人數(shù)，以降低訓(xùn)練津貼的支付嚴(yán)格執(zhí)行基本法，節(jié)省不必要的支付32行動篇 實施全面預(yù)算制 33個險自2000年后，續(xù)年度保費收入將超過首年保費的兩倍以上，總保費收入趨勢穩(wěn)定。可用費用也將大幅增加，管理成本將逐漸與可用費用脫離關(guān)連團(tuán)險的員工隊伍經(jīng)大幅精簡后，銷售隊伍向精英制邁進(jìn)，發(fā)展短險的方針也已明確，銀行代理的業(yè)務(wù)逐漸形成規(guī)模自公

9、司實施半預(yù)算制以來，各級管理人員已從實務(wù)中積累了一定的經(jīng)驗，而各種管理費用的經(jīng)驗值也已具有一定的參考性全預(yù)算制度的實施是不可避免的趨勢34可事先對資源作最佳的分配及安排年度計劃內(nèi)的工作，皆有費用可開支業(yè)務(wù)量超過目標(biāo)時，固定的管理成本可以不增加，變動成本仍按一定的比例支付業(yè)務(wù)量低于目標(biāo)時，必要的管理成本不致于被壓縮，可維持單位的正常運作當(dāng)目標(biāo)修訂或工作計劃改變時，可以增列、取消、刪減預(yù)算，以符合業(yè)務(wù)發(fā)展的需要或控制成本預(yù)算制度的優(yōu)點35對可用費用的依賴性，而產(chǎn)生排斥心理缺乏可參考性的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，編制很困難費用科目間缺乏可挪用性，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)算追加阻力大，流程繁瑣分公司創(chuàng)造高額利潤，獎金變少或沒有了可能面臨的問題36變動成本根據(jù)基本法或其它辦法發(fā)放傭金與津貼，不列入預(yù)算執(zhí)行率考核管理成本是比較性費用，與可用費用脫離關(guān)連已積累了各項費用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在編制過程中具有極高的參考性新的工作計劃及改變內(nèi)容，以追加預(yù)算方式，無需挪用，以免使費用管理失真必需合理的費用，追加預(yù)算是必需的程序，但需負(fù)起一定的責(zé)任對于機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，仍給予應(yīng)有的獎勵，與預(yù)算控制是兩回事解決方案37