上海交大MBA課程-戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理Tel:52301265 E-mail:1本課程的預期收獲戰(zhàn)略性思維的形成戰(zhàn)略分析邏輯的掌握戰(zhàn)略分析工具的掌握綜合管理能力的提升2企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應該停下來？面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己？盲點：戰(zhàn)略管理的邏輯3企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑下屬總是不能理解自己的意圖，不能站在自己的角度來思考他們的工作！面對市場的變化，自己的下屬顯得非常低能！盲點：戰(zhàn)略是高層管理者的專利4企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！在中國不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？盲點：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產物5企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑盡

2、管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？盲點：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題6第一講 戰(zhàn)略管理概述管理研究方法論： 目的導向 環(huán)境依賴 方法支持 手段保障7第一講 戰(zhàn)略管理概述什么是商業(yè)理論 商業(yè)理論是企業(yè)對環(huán)境和自身條件的判斷的總和。商業(yè)理論決定了一個組織的運作方式，指導其經營策略的制定，定義該組織存在和發(fā)展的根本目的。8第一講 戰(zhàn)略管理概述商業(yè)理論的構成 商業(yè)理論由以下假設構成： 組織對所處環(huán)境的假設（市場、顧客、產品、科學技術、競爭格局、政治文化） 對自身根本目標的假設 認清自身能夠確保實現(xiàn)預定目標的優(yōu)勢所在9第一講 戰(zhàn)略管理概述正確的商業(yè)理論的特征 假

3、設必須符合事實 三個方面的假設必須相互協(xié)調 徹底貫徹和理解既定的經營理論 經營理論必須不斷得到驗證10第一講 戰(zhàn)略管理概述商業(yè)理論管理 預防措施 定期檢查 學習行業(yè)外的事物 及早診斷 最初目標的實現(xiàn)、飛速發(fā)展、出乎意料的成功或失敗都是商業(yè)理論過時的信號 治療11第一講 戰(zhàn)略管理概述什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是一種長期的計劃，以及保證這種計劃實施的整體性活動。12第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略的特性： 總體性 穩(wěn)定性 指導性 前瞻性 系統(tǒng)性 成構性13第一講 戰(zhàn)略管理概述什么是戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術與科學。14第一講 戰(zhàn)略管理概述企業(yè)家學派設計學派定位學

4、派計劃學派判斷邏輯處理戰(zhàn)略方案方案實施分解細化權力學派文化學派影響制約影響制約學習學派認識學派實踐中學習知識的形成環(huán)境學派環(huán) 境 變 化戰(zhàn)略管理理論綜合框架15第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理精粹： 揚長避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略性投資和整體化運作提升企業(yè)的核心競爭能力。16第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的意義： 避免企業(yè)出現(xiàn)重大方向性錯誤 整合各項經營管理活動 保障企業(yè)目標的實現(xiàn) 對環(huán)境變化作出有效的反應17第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理的程序： a.認定公司現(xiàn)有的任務、目標和戰(zhàn)略 b.制定基本任務陳述 c.確定外部機會與威脅 d.構造競爭態(tài)勢矩陣 e.構造外部因素評價矩陣 18第一講 戰(zhàn)略管理概

5、述戰(zhàn)略管理和程序（續(xù)）： f.確定企業(yè)內部優(yōu)勢與劣勢 g.構造內部因素評價矩陣 h.制作戰(zhàn)略備選方案和決策矩陣 i. 提出戰(zhàn)略目標，列出預算，比較現(xiàn)行戰(zhàn) 略 19第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理和程序（續(xù)）： j. 說明實施方法，預測結果，制定戰(zhàn)略 實施的步驟與時間表 k.提出具體的年度目標和經營政策 l. 提出對戰(zhàn)略進行審查和評價的程序20第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略的三個層次： 總體層 競爭層 職能層21第一講 戰(zhàn)略管理概述總體層戰(zhàn)略應解決的問題： 進？退？守？ 專業(yè)化還是多元化經營？ 有無戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務？ 如何規(guī)劃近、中、遠期的核心業(yè)務?22第一講 戰(zhàn)略管理概述競爭層戰(zhàn)略應解決的問題： 采用什么手

6、段競爭？ 建立什么核心競爭力？ 如何確定戰(zhàn)略投資方向？23第一講 戰(zhàn)略管理概述職能層戰(zhàn)略應解決的問題： 實施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織、文化、人力資源、技術、資本等基礎？24第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理要解決的重大問題： 企業(yè)哲學總體戰(zhàn)略態(tài)勢業(yè)務定位核心能力戰(zhàn)略基石我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經濟以及產業(yè)經濟發(fā)展進行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢進、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經營（何種多元化）？近、中、遠期的主業(yè)應如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務？企業(yè)通過什么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進行戰(zhàn)略投資？實

7、施上述戰(zhàn)略意圖，應如何規(guī)劃設計組織結構、文化、人力資源、營銷體系、技術發(fā)展、資本運作等？25第一講 戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略管理邏輯框架企業(yè)哲學公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略風險行為企業(yè)經營管理26第一講 戰(zhàn)略管理概述總體戰(zhàn)略的類型： 加強型戰(zhàn)略 市場滲透（market penetration ） 市場開發(fā)（market development ） 產品開發(fā)（product development ） 協(xié)同業(yè)務開發(fā)（synergic business development ）27第一講 戰(zhàn)略管理概述總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)） ： 一體化戰(zhàn)略 前向一體化（forward integration ） 后向一體化

8、（backward integration ） 橫向一體化（horizontal integration ）28第一講 戰(zhàn)略管理概述總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)）： 多元經營戰(zhàn)略 集中多元化（concentric diversification ） 橫向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate diversification ）29第一講 戰(zhàn)略管理概述總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)）： 防御型戰(zhàn)略 合資經營（joint ） 收縮（retrenchment ） 剝離（divestiture ） 清算（liquidation）30第一講 戰(zhàn)略管理概述前向一

9、體化戰(zhàn)略適用準則： 銷售商成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)發(fā)展 的需要 產業(yè)快速增長或將會快速增長 前向產業(yè)具有較高的進入壁壘 前向產業(yè)收益水平較高 企業(yè)具備進入前向產業(yè)的條件 企業(yè)需要穩(wěn)定的生產31第一講 戰(zhàn)略管理概述后向一體化戰(zhàn)略適用準則： 供應商成本過高、不可靠或不能滿足企業(yè)對 供應品的需求 供應商數(shù)量少而需方競爭對手多 產業(yè)快速增長 企業(yè)具備自己生產原材料的能力 原材成本的穩(wěn)定性極為重要 供應商利潤豐厚32第一講 戰(zhàn)略管理概述橫向一體化戰(zhàn)略適用準則： 為獲取壟斷 企業(yè)處于成長型的產業(yè)中 規(guī)模具有部分優(yōu)勢 企業(yè)具有擴大經營規(guī)模的能力 競爭對手停滯不前 33第一講 戰(zhàn)略管理概述市場滲透戰(zhàn)略適

10、用準則： 企業(yè)的產品與服務未達到飽和 現(xiàn)有用戶的使用率還可顯著提高 產業(yè)增長時主要競爭者的市場份額下降 銷售額與銷售費用高度相關 規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢 34第一講 戰(zhàn)略管理概述市場開發(fā)戰(zhàn)略適用準則： 可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷 售渠道 企業(yè)在所經營的領域非常成功 存在未開發(fā)的市場 企業(yè)擁有擴大經營規(guī)模的能力 企業(yè)生產能力過剩 主業(yè)處于迅速全球化的產業(yè)35第一講 戰(zhàn)略管理概述產品開發(fā)戰(zhàn)略適用準則： 企業(yè)擁有成熟產品 產業(yè)屬于快速增長的高技術產業(yè) 主要競爭對手提供可比價格下更高質 量的產品 企業(yè)擁有很強的研發(fā)能力36第一講 戰(zhàn)略管理概述集中多元化戰(zhàn)略適用準則： 所屬行業(yè)處于零

11、增長或慢增長 增加新的相關產品會顯著促進現(xiàn)有產品的銷售 有高度競爭力提供相關的產品 新的相關產品所具有的季節(jié)性波動正好彌補現(xiàn) 有生產周期的波動 現(xiàn)有產品處于衰退期 企業(yè)擁有強有力的隊伍37第一講 戰(zhàn)略管理概述混合式多元化戰(zhàn)略的適用準則： 企業(yè)主營業(yè)務銷售和盈利下降 企業(yè)擁有新產業(yè)成功競爭的條件 有機會收購不相關但極具投資價值的企業(yè) 收購與被收購企業(yè)間存在資金的融合 企業(yè)現(xiàn)有產品已飽和 集中經營可能受到壟斷的指控38第一講 戰(zhàn)略管理概述橫向多元化戰(zhàn)略的適用準則： 增加新的不相關產品可以從現(xiàn)有產品中 獲得顯著的收益 現(xiàn)有產業(yè)屬于高競爭或低增長的行業(yè) 可利用現(xiàn)有銷售渠道營銷新產品 新產品的銷售波動周

12、期與企業(yè)現(xiàn)有產品 的滾動周期可以互補39第一講 戰(zhàn)略管理概述合資戰(zhàn)略的適用準則： 私人公司與公眾公司合作 與國外公司合作 合資方優(yōu)勢互補 投資基礎上具有很大的盈利潛力，但需大量 資金，風險很大 小企業(yè)難以與大企業(yè)競爭 存在迅速利用新技術的需要40第一講 戰(zhàn)略管理概述收縮戰(zhàn)略的適用準則： 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但沒能 做到持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)目標 企業(yè)的產業(yè)中屬于弱者 企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困擾 企業(yè)在戰(zhàn)略上遭受失敗 企業(yè)迅速發(fā)展，需要大規(guī)模改組41第一講 戰(zhàn)略管理概述剝離戰(zhàn)略的適用準則： 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒得到改善 為保持競爭力而需要投入的資源超出公司的供 給能力 分公司的失利使公

13、司整體業(yè)績不佳 分公司與其他公司組織不相適宜 企業(yè)急需大量資金而不能從其它途徑得到資金 反壟斷措施已對企業(yè)構成威脅42第一講 戰(zhàn)略管理概述清算戰(zhàn)略的適用準則： 已采取收縮和剝戰(zhàn)略，但均未成功 除清算外和破產外沒有其它選擇 通過出售企業(yè)資產而將損失降至最小43第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式企業(yè)任務陳述 做什么？ 為什么做？ 為誰提供服務？ 在哪里做？ 怎么做？ 做的原則44第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式任務陳述的目的 保證整個企業(yè)經營目的的一致性 為配置企業(yè)資源提供基礎或環(huán)境 建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境 使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向 有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構 使企業(yè)的經營目的具體化，并將其

14、轉化 為目標，便于評估和控制45第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式任務陳述的九項具體要素 公司的客戶是誰？ 公司的主要產品或服務是什么？ 公司在哪些地區(qū)進行競爭？ 公司采用什么技術？ 公司對生存、增長和盈利的關切程度如何？46第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式任務陳述的九項要素（續(xù)） 公司的基本信念、價值觀、志向和道德 傾向是什么？ 公司最獨特的能力或主要的競爭優(yōu)勢是 什么？ 公司是否對社會負責？ 公司對員工的態(tài)度如何？47第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式任務陳述的特性 態(tài)度宣言 籠統(tǒng)有助于產生和考慮多種可行的 目標和戰(zhàn)略 有效調和不同利益相關者的矛盾48第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式一： 客戶

15、解決方案模型 通用電氣 ABB 惠普49第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式圖2-1 通用電氣的企業(yè)設計：“賣解決方案，而不僅是產品”產品自選配件附件融資服務利潤區(qū)50第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二： 產品金字塔模型 斯沃琪 上海海立51第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式天梭、色提那、米多、皮埃爾巴爾曼歐米茄、浪琴、雷達漢米爾頓、卡爾文克萊因斯沃琪、弗利克弗蘭克恩杜拉、蘭卡布蘭克培利潤區(qū)圖2-2 SMH的產品金字塔52第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式三： 多種成分系統(tǒng)模型 可口可樂 Mirage Resorts53第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式圖2-3 可口可樂企業(yè)設計：管理價值鏈客戶食

16、品店后勤裝瓶濃縮液利潤區(qū)飯店自動售貨機54第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式四： 配電盤模型 USAA 江蘇電信實業(yè)55第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式電信設備商電信運營商電信消費者兩個平臺圖2-4 電信實業(yè)公司的配電盤模型利潤區(qū)56第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式五： 速度模型 英特爾 索尼57第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式美元/單位產品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新產品推出之后的時間圖2-5 英特爾企業(yè)設計：“領先兩步”價格成本利潤區(qū)英特爾AMD58第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式六： 賣座“大片”模型 默克 迪斯尼59第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式固定成本總成

17、本經營規(guī)模單位價格平均成本發(fā)行量利潤區(qū)圖2-6 賣座大片模型的經濟分析利潤60第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式七： 利潤乘數(shù)模型 迪斯尼 Virgin 藍貓61第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式圖2-6 迪斯尼公司的企業(yè)設計創(chuàng)新巡回演出出 版錄像帶零 售利潤區(qū)飯 店電 視音 樂商 品動畫片和寫實電影價值獲取主題公園62第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式八： 創(chuàng)業(yè)家模型 ABB 3M 熱電子公司63第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式Thermo Trex熱電子公司熱容器系統(tǒng)公司熱醫(yī)療公司Thermo SentronThermo OptekThermo VoltekTrex Medical熱光譜

18、公司熱激光公司利潤區(qū)圖2-7 熱電子公司的分拆型企業(yè)設計64第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式九： 專業(yè)化利潤模型 ABB EDS Wallace65第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十： 基礎產品模型 微軟 吉列 通有電氣66第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式業(yè)務量時間基礎產品派生產品圖2-8 基礎產品模型的業(yè)務流派生產品控制67第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十一： 行業(yè)標準模型 微軟 Oracle68第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式總成本使用標準的廠商數(shù)量圖2-9 行業(yè)標準模型的盈利分析業(yè)務收入研發(fā)成本利潤區(qū)69第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十二： 品牌模型 可口可樂 耐

19、克 IBM70第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式價格價格普通商品品牌商品品牌溢價圖2-10 品牌模型的盈利分析71第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十三： 獨特產品模型 默克 3M Hercules72第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式研發(fā)費用圖2-11 獨特產品模型的現(xiàn)金流關系產品盈利現(xiàn)金流產品A產品B產品C現(xiàn)金流向73第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十四： 地區(qū)領先模型 沃爾瑪 Starbucks74第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式第一名第二名第三名第四名第五名第n名利潤區(qū)無利潤區(qū)圖2-12 地區(qū)市場的盈利模式75第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十五： 大額交易模型 摩根士丹利 英國

20、航空公司 麥肯錫76第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式收入收入收入成本成本業(yè)務數(shù)量多少圖2-13 大額交易模型的成本收益關系成本77第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十六： 價值鏈定位模型 英特爾 大片音像78第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十七： 周期利潤模型 豐田 道氏化學79第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式景氣指數(shù)時間戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略防御圖2-14 周期利潤模型的戰(zhàn)略含義80第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十八： 售后利潤模型 通用電氣 Kingston(軟件庫)81第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式業(yè)務量時間產品售后服務圖2-15 售后利潤模型的現(xiàn)金流82第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模

21、式盈利模式十九： 新產品利潤模型 康柏 克萊斯勒83第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二十： 相對市場份額模型 寶潔 菲利浦莫里斯84第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二十一： 經驗曲線模型 愛默生電器 Milliken85第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式成本累積產量追隨者先行者圖2-16 學習的優(yōu)勢86第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二十二： 低成本企業(yè)設計模型 西南航空公司 戴爾 格蘭仕87第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式采購成本其它成本其它成本價格價格利 潤沃爾瑪行業(yè)平均圖2-17 沃爾瑪?shù)牡统杀酒髽I(yè)設計模型88第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式 戰(zhàn)略控制指數(shù)保護利 指數(shù) 戰(zhàn)略控制

22、手段 案例潤的強度 高 10 建立行業(yè)標準 微軟，Oracle 9 控制價值鏈 英特爾，可口可樂 8 領導地位 可口可樂 7 良好的客戶關系 通用電氣，EDS 中 6 品牌，版權 許許多多89第二講 企業(yè)哲學及基本盈利模式 戰(zhàn)略控制指數(shù)保護利 指數(shù) 戰(zhàn)略控制手段 案例潤的強度 中 5 2年的產品提前期 英特爾 低 4 1年的產品提前期 罕見 3 10%-20%成本優(yōu)勢 西南航空公司 無 2 具有平均成本 許許多多 1 成本劣勢 許許多多90第三講 內外部環(huán)境分析外部分析的邏輯 絕大部分外部環(huán)境的變化和影響是任何企業(yè)無法控制的因素，企業(yè)除了接受環(huán)境外別無選擇。 特別提醒：外部環(huán)境是企業(yè)成功的必要

23、條件而非充分條件。91第三講 內外部環(huán)境分析外部關鍵因素 經濟因素 社會、文化、人口和環(huán)境因素 政治、政府和法律因素 技術因素 競爭因素 92第三講 內外部環(huán)境分析競爭分析同行間的競爭供應商議價力量購買方的議價力量潛在競爭者的進入替代品的競爭93第三講 內外部環(huán)境分析外部關鍵因素的確認產品用戶地域技術對手經濟因素社會人文環(huán)境因素政治、法律因素技術因素競爭因素 任 務 陳 述 外部環(huán)境因素94第三講 內外部環(huán)境分析產業(yè)分析 外部因素評價（EFE）矩陣 a.確定外部關鍵因素 b.對因素進行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權重 e.確定各因素與企業(yè)經營的相關度 95第三講 內外部環(huán)境

24、分析96第三講 內外部環(huán)境分析產業(yè)分析（續(xù)） 競爭態(tài)勢矩陣（CPM） a.確定內外部關鍵競爭因素 b.對因素進行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權重 e.確定企業(yè)與各競爭者在各因素上的競爭能力 f. 計算各企業(yè)的綜合競爭力評分97第三講 內外部環(huán)境分析內部分析的邏輯 揚長避短 戰(zhàn)略性投資 特別提醒：不要南轅北轍98第三講 內外部環(huán)境分析關鍵內部因素 財務狀況 管理水平 技術優(yōu)勢（現(xiàn)有技術或技術發(fā)展?jié)摿Γ?市場網絡 獨特的資源 生產規(guī)模與成本優(yōu)勢99第三講 內外部環(huán)境分析財務狀況評價 資產規(guī)模與資產質量分析 盈利水平分析 成長性分析 風險分析100第三講 內外部環(huán)境分析資產規(guī)模與

25、資產質量分析 現(xiàn)金流量分析 企業(yè)規(guī)模在行業(yè)中的排序 企業(yè)資產的狀態(tài)如何 資產的專用性情況如何101第三講 內外部環(huán)境分析利用度指資源被使用的程度；轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；這部分資源在企業(yè)內部沒有被充分利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經濟現(xiàn)象。這部分資源又是企業(yè)內部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。 利 用 度轉 移 性低低中中高高閑置資源固化資源活力資源102第三講 內外部環(huán)境分析上海海立物資資源對戰(zhàn)略的支持度一般物資資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司物資資源仍有一定的潛力可挖。資產專用性強，物資資源的可轉移性較弱1

26、03第三講 內外部環(huán)境分析上海海立人力資源對戰(zhàn)略的支持度較強人力資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司進一步提高人力資源利用度及引進戰(zhàn)略性專業(yè)人才人力資源對公司成為機電一體化全球供應商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉移較強，但跨行業(yè)轉移性較弱。104第三講 內外部環(huán)境分析上海海立網絡資源對戰(zhàn)略的支持度中等網絡資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司可憑借行業(yè)關系進一步提高網絡資源利用度。網絡資源集中在冷凍壓縮機領域，可轉移性較差。105第三講 內外部環(huán)境分析上海海立技術資源對戰(zhàn)略的支持度強技術資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司技術資源利用度可以進一步提高。企業(yè)的技術管理模式的可移植性強，可為企業(yè)進入其它領

27、域提供支撐。106第三講 內外部環(huán)境分析上海海立隱性資源對戰(zhàn)略的支持度較強隱性資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司在長期生產經營中積累的行業(yè)經驗沒有得到充分的發(fā)揮，仍有較大的潛力空間。公司的隱性資源集中在壓縮機行業(yè)，可移植性一般。107第三講 內外部環(huán)境分析上海海立洞察力對戰(zhàn)略的支持度較強洞察力資源利用度資源轉移性低高中高中低行業(yè)特性致使公司受宏觀環(huán)境影響較大，限制了洞察力的發(fā)揮公司高管層知識和能力結構集中在壓縮機行業(yè)，其轉移性一般108第三講 內外部環(huán)境分析上海海立執(zhí)行力對戰(zhàn)略的支持度強執(zhí)行力資源利用度資源轉移性低高中高中低執(zhí)行力的利用度不充分，可以進一步提高?；谄髽I(yè)文化和管理體系下的

28、海立集團的執(zhí)行力具有較強的轉移性。109第三講 內外部環(huán)境分析盈利水平分析110第三講 內外部環(huán)境分析成長性分析111第三講 內外部環(huán)境分析財務風險分析 短期風險分析112第三講 內外部環(huán)境分析財務風險分析(續(xù)) 短期風險分析（續(xù)）113第三講 內外部環(huán)境分析財務風險分析(續(xù)) 短期風險分析（續(xù)）114第三講 內外部環(huán)境分析財務風險分析（續(xù)） 長期風險分析115第三講 內外部環(huán)境分析財務風險分析（續(xù)） 長期風險分析（續(xù)）116第三講 內外部環(huán)境分析管理水平分析 計劃水平 組織水平 協(xié)調能力 控制能力 激勵水平 117第三講 內外部環(huán)境分析資產管理水平分析118第三講 內外部環(huán)境分析技術優(yōu)勢分析

29、市場網絡分析資源獨特性分析生產規(guī)模與成本分析119第三講 內外部環(huán)境分析內部因素評價（IFE）矩陣 a.確定內部關鍵因素 b.對因素進行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權重 e.確定企業(yè)在各因素上的優(yōu)勢與劣勢得分 f. 計算企業(yè)的總加權分數(shù)120第三講 內外部環(huán)境分析121第三講 內外部環(huán)境分析122第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇工具 SWOT矩陣 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 波士頓咨詢集團矩陣 內部外部矩陣 大戰(zhàn)略矩陣123第四講 戰(zhàn)略制定SWOT矩陣 列出公司的關鍵外部機會 列出公司的關鍵外部威脅 列出公司的關鍵內部優(yōu)勢 列出公司的關鍵內部弱點124第四講 戰(zhàn)略制定SWOT矩陣（續(xù)）

30、 將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配（SO） 將內部弱點與外部機會匹配（WO） 將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配（ST） 將內部弱點與外部威脅相匹配（WT）125第四講 戰(zhàn)略制定優(yōu)勢-S1、現(xiàn)有品種結構（0.269）2、管理意識（0.0336）3、工藝質量管理水平（0.0448）4、品牌價值（0.1345）5、市場開拓能力（0.0538）6、市場營銷水平（0.0207）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財務指標（0.0448）劣勢-W1、新產品開發(fā)能力（0.1345）2、硬件設施水平（0.0149）3、管理基礎（0.0299）4、應變能力（0.0207）5、人力資源（0.0673）6、市場控制水平（0.017

31、9）7、生產成本（0.0269）8、生產規(guī)模（0.0269）9、銷售網絡（0.0168）10、融資能力（0.0158）機會-O1、經濟回升，藥品消費增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.0505）4、中藥發(fā)展存在巨大潛力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO戰(zhàn)略1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、繼續(xù)提高原有市場的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO戰(zhàn)略1、實行兼并、資產重組等低成本擴張的橫向一體化戰(zhàn)略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新產品（W1、W5、O1、O4）威脅-T1、媒體宣傳的作用弱化（0.

32、0884）2、潛在競爭對手實力較強（0.3535）3、原材料供應短缺（0.0393）4、供應商的威脅增強（0.1178）ST戰(zhàn)略1、進入藥品銷售領域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT戰(zhàn)略1、建立自己的終端銷售網絡（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立藥材基礎（W5、T3）3、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元業(yè)務（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）126第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢 （CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu) 勢（IS）的一組變量 對構成FS、IS、ES、CA軸的各變量 進行評分 計算FS、IS、ES、CA的平均分12

33、7第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 將FS、CA、IS、ES的平均值標在 各自的軸上 將X軸上的兩個分數(shù)相加，結果標在 X軸上，將Y軸上的兩個分數(shù)相中， 結果標在Y軸上，標出X、Y軸的坐標 自原點與坐標點畫一向量128第四講 戰(zhàn)略制定ISCAESFS*戰(zhàn)略態(tài)勢分析圖進取保守防御競爭129第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 財務優(yōu)勢（FS）考慮因素 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流動 退出市場的方便性 業(yè)務風險130第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 競爭優(yōu)勢（CA）考慮因素 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 競爭能力利用率 專有技術知識

34、 對供應商和經銷商的控制131第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）考慮因素 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性132第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 產業(yè)優(yōu)勢（IS）考慮因素： 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 專有技術知識 資本密集性 進入市場的便利性 資源利用 生產效率和生產能力利用率133第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 進?。菏袌鰸B透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后 向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合 式多無經營、集中式多元經營、橫向多元經 營、結合式戰(zhàn)略 防御：緊縮、剝離、清算、集中

35、多元化134第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 保守：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、集中多元經營 競爭：后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、合資經營135第四講 戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集團矩陣高產業(yè)銷售增長率%+200-20中高低低？金牛明星問題市場占有率%瘦狗136第四講 戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集團矩陣（續(xù)） 問號：需要確定是采取加強型戰(zhàn)略還 是將其出售 明星：可以考慮采取前向一體化、后 向一體化、橫向一體化、市場 滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、 合資經營137第四講 戰(zhàn)略制定波士頓咨詢集團矩陣（續(xù)） 金牛：適宜采用產品開發(fā)、集中多元 化，或 收縮、剝離戰(zhàn)略 瘦狗：適宜采用的

36、戰(zhàn)略有收縮、剝離 或清算策略138第四講 戰(zhàn)略制定BCG之盲點（湯明哲）： 不符合利潤最大化原則 市場份額與利潤的關系不確定 不重視綜效（協(xié)同效應） 未考慮舉債方式籌措資金 自上而下的管理（形而上學）139第四講 戰(zhàn)略制定明星問題瘦狗金牛相對市場份額高中低高中低1.00.50產業(yè)增長率ABCDEFG140第四講 戰(zhàn)略制定內部外部矩陣高EFE加總評分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加總評分收獲或剝離堅持和保持增長和建立141第四講 戰(zhàn)略制定內部外部矩陣分析的戰(zhàn)略匹配 增長建立區(qū)：宜采取加強型戰(zhàn)略（市場 滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)）和一體化 戰(zhàn)略（前向、后向、橫向一體化）

37、堅持和保持區(qū)：宜采取市場滲透和產品 開發(fā) 收獲和剝離區(qū)：宜采取剝離、出售、清 算等策略142第四講 戰(zhàn)略制定大戰(zhàn)略矩陣 象限 象限 1、市場開發(fā) 1、市場開發(fā) 2、市場滲透 2、市場滲透 3、產品開發(fā) 3、產品開發(fā) 4、橫向一體化 4、前向一體化 5、剝離 5、后向一體化 6、結業(yè)清算 6、橫向一體化 7、集中多元經營 象限 象限 1、收縮 1、集中多元化經營 2、集中多元化經營 2、橫向多元化經營 3、橫向多元經營 3、混合多元化經營 4、混合式多元化經營 4、合資經營 5、剝離 6、結業(yè)清算市場增長迅速強競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢143第四講 戰(zhàn)略制定定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM表） 在

38、QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威 脅和內部優(yōu)勢與弱點 給每個外部及內部關鍵因素賦權 將備選的戰(zhàn)略方案列于QSPM的頂部 確定吸引力分數(shù) 計算吸引力總分 計算吸引力總分和144第四講 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略選擇的其它考慮 文化因素 政治因素 治理結構145第四講 戰(zhàn)略制定文化因素的考慮原則 現(xiàn)實性：企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)文化對 戰(zhàn)略的支持程度，如果支持性文化不存在， 也沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革可能是無效 的，甚至是有害的。 改良性：戰(zhàn)略變革與文化改良是一種互動的 關系，不能盲目強調文化環(huán)境對戰(zhàn)略的制約， 對企業(yè)文化中不良的成分應予以改良。146第四講 戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學問題 避免形成非正式利益

39、團體 1、明確規(guī)定進行業(yè)績評價的標準和程序 2、對績優(yōu)者和績劣者之間的待遇要差別化 3、盡可能直接和及時地將業(yè)績與獎勵掛鉤 4、將管理者對資源的競爭降至最小 5、用其他方式取代管理者對資源的競爭 6、當存在高度緊密的政治集團時，通過消除或分裂 其負作用最大的子集團而獎其瓦解 7、嚴密注視慣于在工作中結黨營私的管理人員 147第四講 戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學問題（續(xù)） 形成制衡機制 1、利益上的相互牽制 2、職位上的后備考慮 148第四講 戰(zhàn)略制定企業(yè)政治學問題（續(xù)） 政治技巧的應用 1、殊途同歸 2、多贏 3、終極利益 4、提供政治參與權 5、名正言順 6、水到渠成149第四講 戰(zhàn)略制定企業(yè)法人治理

40、結構 董事會的參與 董事會的小型化 權力分配 科學合理的績效評價體系150案例6分析： 1、明基的成功是一種偶然還是戰(zhàn)略管理的勝利？ 2、明基發(fā)展液晶顯示器的過程中最兇險的一環(huán)在哪里？ 3、這個案例給我們帶來什么戰(zhàn)略啟示？奇跡是如何創(chuàng)造的？151戰(zhàn)略是一種超常規(guī)發(fā)展做自己力所不及的事并把它做成！走別人從來沒有走過的路并把它走通！152引力彈弓理論153PHS怎么會在中國市場上呼風喚雨永遠站在消費者的立場上戰(zhàn)略需求分析 價值落差的發(fā)現(xiàn) 戰(zhàn)略落差的利用154讓勢能轉換成動能戰(zhàn)略需求點 戰(zhàn)略扼制 政策規(guī)避 競爭需求155第五講 競爭戰(zhàn)略分析決定產業(yè)競爭狀態(tài)的要素 1、同業(yè)競爭對手 2、潛在進入者 3

41、、替代品 4、供方 5、買方156第五講 競爭戰(zhàn)略分析影響同業(yè)競爭程度的要素 1、眾多的或勢均力敵的競爭對手 2、產業(yè)增長緩慢 3、高固定成本或高庫存成本 4、歧異或轉換成本157第五講 競爭戰(zhàn)略分析影響同業(yè)競爭程度的要素（續(xù)） 5、大幅度增容 6、細分化程度 7、高額戰(zhàn)略利潤 8、退出壁壘大158第五講 競爭戰(zhàn)略分析影響進入威脅的要素 1、進入壁壘（規(guī)模經濟、產品歧異、資本需求、轉換成本、獲得分銷渠道、與規(guī)模無關的成本劣勢、政府政策） 2、預期的報復（報復的歷史、報復的能力、生死攸關、產業(yè)發(fā)展緩慢） 3、進入扼制價格 4、進入壁壘的特點 5、作為進入壁壘的經驗與規(guī)模 159第五講 競爭戰(zhàn)略分

42、析影響替代品壓力的因素 1、替代品所提供的價格-性能比 2、宏觀經濟環(huán)境的變化160第五講 競爭戰(zhàn)略分析影響買方實力的要素 1、購買的批量和集中程度 2、買方購買量占產業(yè)中的份額 3、產品的標準性 4、買方轉換成本低161第五講 競爭戰(zhàn)略分析影響買方實力的要素（續(xù)） 5、買方贏利水平低 6、買方后向整合的現(xiàn)實威脅 7、產品對買方產品的影響 8、購買者的信息擁有程度162第五講 競爭戰(zhàn)略分析影響供方實力的要素 1、供方產業(yè)的集中度（相對指標） 2、供方在某產業(yè)銷售中沒有替代產品 3、產業(yè)并非供方的主要客戶 4、供方產品是買方業(yè)務的主要投入品 5、供方集團的產品已經歧異化或建立轉換成本 6、供方集

43、團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅163第五講 競爭戰(zhàn)略分析產業(yè)競爭中政府的作用 1、國內政治力量的均衡考慮 2、國際經濟和政治關系164第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭策略 1、定位 2、對競爭均衡施加影響 3、利用競爭因素的變遷165第五講 競爭戰(zhàn)略分析基本競爭戰(zhàn)略 1、成本領先戰(zhàn)略 2、歧異化戰(zhàn)略 3、集聚化戰(zhàn)略166第五講 競爭戰(zhàn)略分析成本領先戰(zhàn)略的資源要求 1、強大的資本實力 2、獨特的工藝加工技能 3、設計的產品易于制造 4、低成本的分銷渠道167第五講 競爭戰(zhàn)略分析成本領先戰(zhàn)略的組織要求 1、結構分明的組織和責任 2、以嚴格的定量目標為基礎的激勵 3、嚴格的成本控制 4、經常、詳細的控制報告16

44、8第五講 競爭戰(zhàn)略分析歧異化戰(zhàn)略的資源要求 1、強大的生產營銷能力 2、獨特的加工能力 3、獨特的創(chuàng)新能力 4、很強的基礎研究能力 5、質量、技術上的良好聲譽 6、悠久的傳統(tǒng)或獨特的技能 7、銷售渠道的高度合作169第五講 競爭戰(zhàn)略分析歧異化戰(zhàn)略的組織要求 1、研發(fā)與銷售部門間的密切合作 2、重視主觀評價與激勵 3、輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學家與創(chuàng)造性人才170第五講 競爭戰(zhàn)略分析集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求 針對具體的戰(zhàn)略目標，由上述各項要素構成171第五講 競爭戰(zhàn)略分析成本領先戰(zhàn)略的風險 1、技術變化的風險 2、競爭對手模仿的風險 3、注意力放在成本上而忽視了產品或市場營銷的變化

45、 4、成本膨脹削弱了保持足夠價差的能力172第五講 競爭戰(zhàn)略分析歧異化戰(zhàn)略的風險 1、實行低成本戰(zhàn)略的競爭對手的產品價格與實行歧異化戰(zhàn)略的公司的產品價格差太大，致使歧異化戰(zhàn)略失效 2、買方需要的歧異化需求下降 3、模仿的風險173第五講 競爭戰(zhàn)略分析集聚化戰(zhàn)略的風險 1、價格差異增大，失去歧異化優(yōu)勢 2、戰(zhàn)略目標市場與整體市場之間對所期待的產品或服務的差距減少 3、競爭對手在戰(zhàn)略目標市場上又找到細分市場，使公司的集聚化程度降低174第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭對手分析的要素 1、未來目標 2、現(xiàn)行戰(zhàn)略 3、假設 4、能力175第五講 競爭戰(zhàn)略分析需要分析什么樣的對手 重要的現(xiàn)有競爭對手 潛在的競爭

46、對手 不費氣力便可克服進入壁壘的公司 進入本產業(yè)可產生明顯協(xié)同效應的公司 戰(zhàn)略延伸必將導致加入本產業(yè)的公司176第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭對手目標分析要素 財務目標 對風險的態(tài)度 組織結構 控制與激勵系統(tǒng) 會計系統(tǒng)和規(guī)范 公司領導層 董事會成分 合同或其它限制 經濟或非經濟性組織價值觀或信念 177第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭對手母公司目標分析 母公司的經營狀況 母公司的總目標 母公司高層領導的價值觀 母公司慣用的戰(zhàn)略模式 子公司在母公司總體戰(zhàn)略中的地位 178第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭對手母公司目標分析（續(xù)） 母公司的對子公司經營和財務上的影響 母公司對子公司的控制模式 母公司人員的來源 母公司高層

47、人員對子公司情感上的關系179第五講 競爭戰(zhàn)略分析競爭對手的好處 1、增加競爭優(yōu)勢 2、改善當前產業(yè)結構 3、協(xié)助市場開發(fā) 4、扼制進入180第五講 競爭戰(zhàn)略分析理想競爭對手的特征 1、可信和可存活 2、明顯且自知的弱點 3、了解規(guī)則 4、假定實際 5、明晰成本 6、適度的退出壁壘 7、改善產業(yè)結構的戰(zhàn)略 8、內在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念181第五講 競爭戰(zhàn)略分析理想競爭對手的特征（續(xù)） 9、可協(xié)調的目標 10、在產業(yè)中戰(zhàn)略利潤適度 11、有合理的投資收益目標 12、短期規(guī)劃 13、厭惡風險182第五講 競爭戰(zhàn)略分析對待競爭對手的錯誤 1、無法分辨競爭對手的好壞 2、把競爭對手趕向絕境 3、擁有市場份額

48、過大 4、進攻好的領導者 5、進入壞競爭對手太多的產業(yè)（地域）183第五講 競爭戰(zhàn)略分析案例分析： J公司是一家國有大型制藥企業(yè)，主要從事獸藥和動物保健品的生產和銷售，公司在技術和規(guī)模上具有一定的優(yōu)勢，而且公司是西安楊森的大股東之一，每年有2000萬元左右的投資收益。由于J公司是國有老企業(yè)，負擔較重，而且工藝落后，一些老產品成本過高，造成主業(yè)效益不佳。不過J公司也184第五講 競爭戰(zhàn)略分析有一些技術含量較高的新產品，由于一般小企業(yè)沒有技術能力和精良的生產設備而無法生產，因此這些產品盈利還是比較可觀的。J公司于總經理剛上任不久，決心把主業(yè)效益做上去，以便實現(xiàn)企業(yè)在證券市場掛牌上市的戰(zhàn)略目標。針對

49、這一目標，公司一些人認為主業(yè)效益提高最大的障礙是品種老化，尤其是一些大路產品，成本比市場銷售價格還高，影響了主業(yè)的利潤，因此應放棄一些虧本的產品，185第五講 競爭戰(zhàn)略分析以減少虧損，另外加大新產品的市場開發(fā)，通過這些產品來增加企業(yè)的利潤。但另一些人則認為，這些老產品雖然目前虧本，但銷量非常大，是企業(yè)目前主要生產任務的來源，如果放棄這些產品的生產，那么工人的就業(yè)問題怎么解決？設備的困置問題怎么解決？由于大家都無法說服對方，因此這一問題一直沒有得到解決。這時，J公司請了一家管理顧問公司給企業(yè)作戰(zhàn)略咨詢，同時也將這一問題提了186第五講 競爭戰(zhàn)略分析出來。如果你是這一咨詢項目的負責人，你將提出怎樣

50、的建議？ 附公司的品種結構、成本、價格、銷量、市場占有率等數(shù)據(jù)。另外企業(yè)的年固定成本為1200萬元，主業(yè)年虧損884萬元。187第五講 競爭戰(zhàn)略分析產品名稱 變動成本 市場價格 銷 量 市場占有率甲苯咪唑 21.8 23 55噸 18%四咪唑 6.1 5.6 530噸 15%鹽酸左旋咪唑 4.5 3.9 330噸 17%噢吩噠唑 27.3 27.5 25噸 20%腦益嗪 23.3 29 11噸 30%丙酰奮 537 650 5噸 40%氯氰柳胺鈉鹽 47 49 20噸 25%氟苯咪唑 46 48 20噸 23%188第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 1、行動之前配置

51、資源 1、行動中配置資源 2、注重效能 2、注重效率 3、思維過程 3、行動過程 4、直覺與分析技能 4、激勵和領導技能 5、對幾個人進行協(xié)調 5、對眾多人進行協(xié)調189第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題 利益驅動：管理者和員工更多地是為可預期 的個人收益而不是為企業(yè)利益所激勵，除非 這兩者正好巧合 企業(yè)目標與戰(zhàn)略原理的宣傳和理解 外部機會和威脅的明確 員工問題的解答190第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 年度目標 1、年度目標的重要性 配置資源的基礎 評價管理者的主要尺度 監(jiān)測過程的工具 突出企業(yè)的工作重點 191第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 年度目標（續(xù)） 2、年

52、度目標的特征 可度量 明確 合理性 協(xié)調一致 有時間要求 相應的獎罰規(guī)定192第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 政策 1、具體的準則 2、方法 3、程序 4、規(guī)則 5、形式 6、支持和鼓勵實現(xiàn)既定目 標而努力工作的管理活動193第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 資源配置 1、財力資源配置 2、物力資源配置 3、人力資源配置 4、技術資源配置194第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 處理沖突195第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 組織設計 1、組織設計的內容 機構設置 職能分布 工作標準 工作規(guī)范 溝通協(xié)調規(guī)則 考核與激勵模式 文化倡導 信息系統(tǒng)196第六講

53、 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 組織設計（續(xù)） 2、機構與職能設計是否合理的判斷要素 職能有無缺損 是否存在重復職能 管理有無錯位 協(xié)調是否有力 管理跨度是否合適 有無工作規(guī)范 人員是否勝任 考核與激勵體系是否合理 責權是否明確 其它197第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 外部環(huán)境與組織設計復雜+穩(wěn)定=中低不確定性簡單+穩(wěn)定=低不確定性復雜+不穩(wěn)定=高度不確定性簡單+不穩(wěn)定=中高不確定性1、少數(shù)外部因素、因素是類似的2、因素保持相同或變化緩慢 如：軟飲料瓶、啤酒分銷商 容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不類似2、因素變化頻繁并不可預期 如：計算機企業(yè)、航空企業(yè) 電訊企

54、業(yè)、民航業(yè)1、大量外部因素、因素不類似2、因素保持相同或變化緩慢 如：大學、用具制造商 化學公司、保險公司1、少量外部因素、因素是類似的2、因素變化頻繁并不可預期 如：化妝品、時裝業(yè) 音樂業(yè)、玩具制造商198第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 外部環(huán)境與組織設計（續(xù)） 當外部環(huán)境穩(wěn)定時，內部組織具有規(guī)章、程序和明確的權利層級特點，組織被規(guī)范化，也被集權化，大多數(shù)的決策由高層管理者作出。這種組織稱為機械性組織系統(tǒng)。 在迅速變化的環(huán)境中，內部組織是相當松散、自由流動和具有適應性的。規(guī)章和規(guī)則通常是非書面的，權力的層級是不明確的，決策權力分散化。這種組織稱為有機性組織系統(tǒng)。199第六講 戰(zhàn)略

55、實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 外部環(huán)境與組織設計（續(xù)）中低度不確定性低度不確定性高度不確定性中高度不確定性1、機械性結構、規(guī)范、集權化2、部門很少 3、無整合作用4、很少模仿 5、當前經營導向1、有機結構、團隊、參與性、分權化2、很多不同部門、廣泛的邊界跨越3、很大的整合4、廣泛的模仿 5、廣泛的計劃、預測1、機械性結構、規(guī)范、集權化2、部門很多、某些跨越邊界3、很少整合作用4、某些模仿 5、某些計劃1、有機結構、團隊、參與性、分權化2、部門很少、邊界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速 5、計劃性導向200第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 組織設計（續(xù)） 3、部門性質對人員的要求

56、低高高多樣性可分析性技藝性例行性非例行性工程性戰(zhàn)略制定科學研究應用研究法律工程會計貿易精細產品制造銷售文秘描圖審計201第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 組織設計（續(xù)） 3、部門性質對人員的要求（續(xù)） a、例行性工作要求 機械性 高規(guī)范化 高集權化 少訓練或經驗 寬跨度 縱向、書面溝通 202第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 組織設計（續(xù)） 3、部門性質對人員的要求（續(xù)） b、工程性工作要求 很大的機械性 中等規(guī)范化 中等集權化 正式訓練 中等跨度 書面和口頭溝通 203第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 組織設計（續(xù)） 3、部門性質對人員的要求（續(xù)） c、技藝性工

57、作要求 很大的有機 中等規(guī)范化 中等集權化 工作經驗 中到廣的跨度 橫向、口頭溝通 204第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 組織設計（續(xù)） 3、部門性質對人員的要求（續(xù)） d、非例行性工作要求 有機性 低規(guī)范化 低集權化 訓練加經驗 中到窄的跨度 水平溝通，會議 205第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 組織結構 直線制 職能制 分部制 事業(yè)部制 矩陣制 蜂窩狀結構206第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 改組 流程再造 企業(yè)文化培育207第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的管理問題（續(xù)） 人力資源問題 人員素質的匹配 薪酬與績效掛鉤 員工持股制 208第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實

58、施中的生產問題 規(guī)模 區(qū)位 成本 生產方式 庫存管理 技術革新 員工培訓 產品設計（功能、外觀） 質量標準 責任確定209第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的市場營銷問題 銷售渠道 銷售結構 價格政策 廣告方式 質量保證 銷售考核210第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的財務問題 財務預算 信用政策 資金保證 融資方式 211第六講 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施中的研發(fā)問題 戰(zhàn)略周期規(guī)劃 品種類型的選擇 開發(fā)模式的形成與健全 研發(fā)費用規(guī)劃212第七講 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價的基本活動 考察戰(zhàn)略的內在基礎 將預期結果與實際結果進行比較 采取糾正措施以保證行動與計劃一致213第七講 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價的準則 一致 協(xié)調 優(yōu)越 可行214第七講 戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價的框架 內部環(huán)境是否發(fā)生重大變化 外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化 企業(yè)是否按既定目標前進215第七講 戰(zhàn)略評價業(yè)績度量 傳統(tǒng)的財務指標 資產收益率 權益收益率 銷售收益率 每股收益率 市場占有率 銷售增長率 資產增長率 資產負債率 216第七講 戰(zhàn)略評價業(yè)績度量（續(xù)） 平衡計分法 財務指標 顧客滿意 內部業(yè)務管理 創(chuàng)新與學習能力 217第七講