績效管理的主要理論方法與實(shí)踐

1、績效管理的主要理論方法與實(shí)踐目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KeyPerformanceIndicator,KPI)和90年月初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分法(BalanceScorecard,BSC)。KPI的精髓，或者說是對(duì)績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必需與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)快速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)快速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長的主要問題。解決這些問題便成

2、為該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必需針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。KPI的留意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：其一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必需有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能供應(yīng)一套完整的對(duì)操作具有詳細(xì)指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。第二個(gè)理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院聞名的教授羅勃特卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分法。平衡記分法的優(yōu)點(diǎn)是它即強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套詳細(xì)的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：1學(xué)習(xí)與成長

3、性的，2內(nèi)部管理性的，3客戶價(jià)值的，4財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素養(yǎng)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶供應(yīng)更大的價(jià)值；客戶的滿足導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明白該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明白兩個(gè)重要問題，一是它強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的確定必需包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說）；其二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Resultindicator），而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是打算結(jié)果性指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)（Driverindicator）。特殊要指

4、出的是，BSC明確地提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年月初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便快速在美國，然后是整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。今日當(dāng)人們談及績效管理時(shí)，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)寶500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。這與美國企業(yè)在90年月整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年月初提出，到了1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案（TheGovernmentPer

5、formanceandResultAct）。今日，美國聯(lián)邦政府的幾乎全部部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績效管理。全球眾多的公司實(shí)施績效管理成功的案例許多，但也有不少失敗的例子。美國的兩個(gè)機(jī)構(gòu)RenaissanceWorldwide和CFO期刊曾對(duì)數(shù)百家實(shí)施績效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實(shí)施績效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績效測(cè)評(píng)是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃建立的，鼓舞的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，詳細(xì)表現(xiàn)是：1企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)不具可行動(dòng)性；2目標(biāo)和激勵(lì)體系與戰(zhàn)略脫節(jié)；3實(shí)施中的資源配置與戰(zhàn)略脫節(jié)；4績效評(píng)估的反饋僅

6、僅是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。在亞洲，狀況如何呢？麥肯錫公司最近對(duì)亞洲九個(gè)國家（包括中國）的27家企業(yè)的813位高層主管就企業(yè)績效管理的狀況進(jìn)行了問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示出一些特別有意思和耐人尋味的發(fā)覺。亞洲公司對(duì)企業(yè)的使命和組織結(jié)構(gòu)方面有較強(qiáng)的正確觀念，但更熱中于利用運(yùn)營掌握和財(cái)務(wù)掌握這兩個(gè)杠桿來掌握和協(xié)調(diào)績效，以及更依靠價(jià)值訴求來激勵(lì)員工。因此亞洲企業(yè)往往高度依靠企業(yè)價(jià)值觀的宣揚(yáng)（如“成為業(yè)界領(lǐng)袖”、“對(duì)企業(yè)忠誠”等），形式上的表現(xiàn)是用懸掛領(lǐng)導(dǎo)人的照片及標(biāo)語口號(hào)，唱公司歌曲等方式創(chuàng)造氣氛來激勵(lì)員工，而很少用亞洲以外地區(qū)企業(yè)常用的、基于戰(zhàn)略的績效管理體系。因此，麥肯錫進(jìn)而分析指出，亞洲企業(yè)在績效跟蹤與評(píng)估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亞洲國家特有的社會(huì)和文化因素，同時(shí)也是因?yàn)閬喼奁髽I(yè)缺乏有經(jīng)驗(yàn)的員工來建立和執(zhí)行實(shí)現(xiàn)最佳績效所需的管理系統(tǒng)。麥肯錫的調(diào)查分析的確說明白一個(gè)問題，即以