大型房地產(chǎn)企業(yè)運營體系建設(shè)報告（110頁,圖表豐富）1

1、國瑞地產(chǎn)運營體系建設(shè)2022/7/25邏輯框架D組織結(jié)構(gòu)E績效激勵A(yù)戰(zhàn)略定位C管控模式B組織發(fā)展階段F流程體系管控模式指從公司戰(zhàn)略出發(fā)的組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)設(shè)計，旨在提高組織效能。管控模式的有計劃的變革，被稱為組織發(fā)展。管控模式定義B組織效能組 織 發(fā) 展A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計B 管理控制系統(tǒng)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)崗位職責(zé)授權(quán)體系目標(biāo)設(shè)立計劃預(yù)算績效考核實施激勵企業(yè)管控模式框架目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分 績效管理第一部分 管控模式選擇第三部分 流程體系框架Notes: 第四部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報。房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略定位四要素戰(zhàn)略定位區(qū)域布局價值鏈環(huán)節(jié)選擇產(chǎn)品或業(yè)態(tài)組合目標(biāo)客戶群

2、1 管控模式選擇國瑞地產(chǎn)戰(zhàn)略定位：中國城市地產(chǎn)綜合運營商戰(zhàn)略定位聚焦重點一二線核心城市及周邊區(qū)域（1）土地開發(fā)（2）住宅開發(fā)（3）商業(yè)運營多種類型高品質(zhì)住宅+持有型商業(yè)中產(chǎn)階級及富裕階層1 管控模式選擇處于戰(zhàn)略布局階段，組織由第一階段向第二階段發(fā)展，總部是運營控制型總部，比較集權(quán)；地區(qū)公司目前是職能制，逐漸向戰(zhàn)略控制型轉(zhuǎn)變Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4運營控制型運營+戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型總部定位地區(qū)公司結(jié)構(gòu)區(qū)域與項目布局集分權(quán)程度比較集權(quán)項目經(jīng)營比較放權(quán)HR、財務(wù)集權(quán)項目經(jīng)營充分放權(quán)HR、財務(wù)集權(quán)HR、財務(wù)適當(dāng)放權(quán)中小項目投資、項目經(jīng)營調(diào)度放權(quán)職能制強矩陣（

3、加強項目運營管理線）出現(xiàn)營運副總、項目經(jīng)理（兼職專職）職能內(nèi)出現(xiàn)支持模塊強矩陣（加強項目運營管理線）片區(qū)管理，項目經(jīng)理成為片區(qū)項目總職能內(nèi)支持性模塊成型，部門形成小矩陣強矩陣（加強項目運營管理線）設(shè)片區(qū)/城市/特殊產(chǎn)品事業(yè)部和總經(jīng)理職能支持模塊強大成立全國性商業(yè)公司多個城市同城1-3個項目多個城市同城4-8個項目多個城市同城8-12個項目同片區(qū)2-3個項目多個城市，形成集群同城項目12個大城市同片區(qū)、或鄰近中等城市4個1 管控模式選擇Notes: 按PMBOK2004定義，強矩陣的特征是出現(xiàn)專職的、對項目經(jīng)營成敗負(fù)責(zé)的項目經(jīng)理。附：地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)類型主要存在職能制、平衡矩陣、強矩陣三種模式，

4、弱矩陣較少被采用?？偨?jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12職能制F2F21F22平衡矩陣總經(jīng)理FNF1F11/P1Fn1Fn2F12F2F21F22/P2Notes: （1）蘭色線條與邊框表示職能，紅色線條與邊框表示項目；（2）平衡矩陣下，項目職能經(jīng)理兼任項目負(fù)責(zé)人（如龍湖2007年），負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)，實踐中職能負(fù)責(zé)人兼任項目負(fù)責(zé)人的情況也很常見（如萬科、中海）；（3）強矩陣下，存在專職的項目負(fù)責(zé)人，可能還存在項目經(jīng)理的項目經(jīng)理，即營運副總。強矩陣的“強”不能理解為“項目經(jīng)理強，而職能弱化”。強矩陣總經(jīng)理FNF1F11Fn1Fn2F12F2F21F22P1P2P1 管控模式選擇項目內(nèi)部收益率（IR

5、R）與銷售凈利潤率年度結(jié)算利潤銷售額（回款額、簽約額）資金計劃偏差率客戶滿意度進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成率質(zhì)量：業(yè)主一次收房率項目特殊使命項目團(tuán)隊的目標(biāo)項目團(tuán)隊對職能部門響應(yīng)項目資源、技術(shù)支持需求的速度、質(zhì)量的滿意度專業(yè)人才的培養(yǎng)專業(yè)知識積累與能力提升分擔(dān)所有項目與本職能領(lǐng)域有關(guān)的關(guān)鍵目標(biāo)職能核心職責(zé)職能部門的目標(biāo)強矩陣結(jié)構(gòu)下，項目團(tuán)隊的目標(biāo)是項目成敗；職能部門的目標(biāo)是建設(shè)專業(yè)高地，提升競爭力，快速、高質(zhì)量響應(yīng)項目需求。1 管控模式選擇國瑞地產(chǎn)區(qū)域公司組織結(jié)構(gòu)在單項目運作的區(qū)域公司如沈陽公司，采用職能式組織架構(gòu)，隨著項目的增加，逐漸發(fā)展成為強矩陣式組織架構(gòu)在有3個以上項目運作的區(qū)域公司如海南公司，目前

6、采用平衡矩陣式組織架構(gòu)，大英山項目可設(shè)專職項目經(jīng)理，逐漸發(fā)展成為強矩陣式組織架構(gòu)。目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分 績效管理第一部分 管控模式選擇第三部分 流程體系框架國瑞地產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計遵從專業(yè)化、扁平化的原則，以提高組織效能。2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織效能1 專業(yè)化2 扁平化2.2 垂直匯報長度與橫向管理寬度2.1 總部與地區(qū)公司架構(gòu)的層級職能部門設(shè)置細(xì)分專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設(shè)置了8個中心，3大事業(yè)部。以強調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當(dāng)前國瑞運營控制型定位，但中心內(nèi)不過度細(xì)分崗位。企業(yè)總部定位07年銷售額進(jìn)入城市數(shù)量總部職能部門數(shù)量國瑞運營控制型-8個11個萬科戰(zhàn)略控制型523億元23個1

7、4個中海戰(zhàn)略控制型223億港元19個（不包括港澳）10個鵬潤運營控制型5個12個龍湖戰(zhàn)略控制型95億元5個5個2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則扁平化首先體現(xiàn)在，國瑞采取總部地區(qū)公司兩級架構(gòu)，而不是三級架構(gòu)。集團(tuán)總部地區(qū)公司集團(tuán)總部區(qū)域公司城市公司兩級架構(gòu)三級架構(gòu)代表性企業(yè)： 龍湖、華潤置地代表性企業(yè)： 萬科、中海、金地2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則扁平化還體現(xiàn)在，不管在總部還是地區(qū)公司，垂直匯報線最長只有4個人，而集團(tuán)董事長、地區(qū)公司總經(jīng)理管理寬度一般在8人以上。集團(tuán)董事長副總經(jīng)理中心總監(jiān)中心員工集團(tuán)總部匯報線地區(qū)公司匯報線地區(qū)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門員工2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則Notes: （1）

8、原則上不出現(xiàn)副總經(jīng)理中心總監(jiān)、地區(qū)副總部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總經(jīng)理兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴(kuò)大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如設(shè)計研究所景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中?？偛颗c地區(qū)公司垂直匯報線整合圖集團(tuán)董事長F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管管理層中層與基層總部地區(qū)公司Note

9、s: VP指副總經(jīng)理，DGM指副總經(jīng)理。2.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則集團(tuán)現(xiàn)階段的組織機構(gòu)圖如下：2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu)總 裁副總經(jīng)理專業(yè)決策委員會（投資、薪酬）財務(wù)管理中心法務(wù)審稽中心總工辦商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部物業(yè)管理公司地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部設(shè)計研究所運營管理中心資本運營事業(yè)部成本管理中心人力資源中心總裁辦副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理沈陽公司?？诠救f寧公司重慶公司集團(tuán)總部地區(qū)公司決策執(zhí)行委員會石家莊公司汕頭公司北京公司鄭州公司永清公司副總經(jīng)理地區(qū)公司財務(wù)、HR、成本負(fù)責(zé)人擬由總部下派，向總部與地區(qū)公司總經(jīng)理雙向匯報，以強化該領(lǐng)域政策的一致性2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu)總 裁副總經(jīng)理專業(yè)決策委員會

10、（投資、薪酬）財務(wù)管理中心人力資源中心成本管理中心商業(yè)運營事業(yè)部物業(yè)管理公司地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部設(shè)計研究所運營管理中心資本運營事業(yè)部總工辦法務(wù)審稽中心總裁辦副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理集團(tuán)總部地區(qū)公司決策執(zhí)行委員會副總經(jīng)理財務(wù)資金部成本控制部綜合管理部營銷策劃部設(shè) 計 部 招標(biāo)采購部項目管理部 x x 項目部x x 項目部副總副總總工地產(chǎn)集團(tuán)地區(qū)副總經(jīng)理國瑞地產(chǎn)決策管理機構(gòu)國瑞地產(chǎn)決策執(zhí)行委員會為公司最高決策權(quán)力機構(gòu)國瑞地產(chǎn)專項決策委員會為國瑞地產(chǎn)決策執(zhí)行委員會下設(shè)業(yè)務(wù)管理機構(gòu)目的：降低經(jīng)營風(fēng)險提高管理效率決策執(zhí)行委員會職責(zé)：對集團(tuán)開發(fā)項目管理過程中存在的重大管理事項進(jìn)行決策范圍： 1 公司開發(fā)項目、投

11、資項目決策 2 項目開發(fā)總體計劃（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、時間節(jié)點）批準(zhǔn) 3 集團(tuán)年度經(jīng)營計劃、區(qū)域公司年度經(jīng)營計劃批準(zhǔn) 4 重大融資方案批準(zhǔn) 5 總部總監(jiān)以上、區(qū)域公司副總以上人員人事任免 6 公司現(xiàn)行制度、流程修訂 7 運營管理中心認(rèn)為有必要提交決策執(zhí)行委員會決策的事宜成員： 常務(wù)委員： 董事長、公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、公司運營總監(jiān)、相關(guān)項目區(qū)域公司總 經(jīng)理（常務(wù)委員必須列席會議） 專業(yè)委員： 人力資源總監(jiān)、資本運營總監(jiān)、總工、設(shè)計所所長、成本總監(jiān)、區(qū)域公 司主管副總或總監(jiān)（專業(yè)委員視決策內(nèi)容參加會議）會議組織機構(gòu)：運營管理中心 專業(yè)決策委員會（招標(biāo)采購、設(shè)計管理、薪酬績效、營銷策劃）職責(zé)：針對項目開發(fā)過

12、程中某專業(yè)工作議題進(jìn)行決策范圍：1 產(chǎn)品定位，營銷計劃批準(zhǔn) 2 項目概念性方案設(shè)計、總平方案、單體戶型方案設(shè)計確認(rèn) 3 項目合約規(guī)劃批準(zhǔn) 4 項目重大招標(biāo)采購事項（權(quán)責(zé)體系規(guī)定范圍內(nèi)） 5 集團(tuán)范圍內(nèi)薪酬體系制訂，薪酬計劃調(diào)整 6 集團(tuán)范圍績效考評成員： 1 招標(biāo)采購委員會（集團(tuán)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組）：董事長，集團(tuán)分管成本副 總，成本總監(jiān)，運營總監(jiān)，區(qū)域公司總經(jīng)理，法務(wù)總監(jiān)，其他必要 成員（成本管理中心為相關(guān)會議組織機構(gòu)） 2 設(shè)計管理委員會： 董事長，集團(tuán)分管地產(chǎn)事業(yè)部副總，設(shè)計所長，設(shè)計總 監(jiān)，總工程師，區(qū)域公司總經(jīng)理，成本總監(jiān)，運營總監(jiān)，其他必要成員（設(shè)計所為相 關(guān)會議組織機構(gòu)） 3 薪酬績效管

13、理委員會：董事長，集團(tuán)分管人力副總，集團(tuán)分管運營副總，人 力總監(jiān)，運營總監(jiān)，其他必要人員 （人力資源中心為相關(guān)會議組織機構(gòu)） 4 營銷管理委員會：董事長，集團(tuán)分管營銷副總，運營總監(jiān)，設(shè)計所長，總工程師，其 他必要人員（地產(chǎn)發(fā)展中心為相關(guān)會議組織機構(gòu)）會議制度會議分為辦公會、運營會、專項會議三類總裁辦公會總裁辦公會為集團(tuán)總監(jiān)以上經(jīng)理人員交流情況、研究工作、議定事項的工作會議?？偛棉k公會出席人員為公司董事長，副總經(jīng)理，總工程師，設(shè)計所長，各中心總監(jiān)以上人員，總裁辦秘書，如有必要可邀請其他人員列席原則上總裁辦公會每周一上午10點在總部三樓會議室召開，會議主持人為董事長，董事長如有事可委托分管運營副總

14、經(jīng)理主持召開上述會議人員如無法出席會議，應(yīng)提前向總裁辦主任請假總裁辦負(fù)責(zé)進(jìn)行會議記錄，會議記錄應(yīng)完整、真實，記錄應(yīng)包括會議時間、地點、出席人員、列席人員、審議事項、決策意見、情況通報要點等。會議記錄由總裁辦保管，并定期整理存檔。總裁辦公會的會務(wù)工作由總裁辦公室負(fù)責(zé)。總裁辦公會議議程及出席范圍經(jīng)董事長審定后，一般應(yīng)于會議前一個工作日通知會議出席者。各部門需提交總裁辦公會議討論的議題，一般應(yīng)于會議前3 個工作日向總裁辦公室申報，由總裁辦公室請示董事長后予以安排。重要議題的討論材料須提前 3 個工作日送達(dá)出席會議人員閱知。會議制度2 運營會運營會議為總部與區(qū)域公司就各項目開發(fā)工作進(jìn)行交流和溝通，并對

15、項目運營情況進(jìn)行分析和決策的工作會議運營會議的參會成員為分管運營工作副總、運營總監(jiān)、總工程師、設(shè)計所長、成本總監(jiān)、區(qū)域公司總經(jīng)理，其他有必要列席成員運營會議分為周例會、月度運營會、半年總結(jié)會、年度總結(jié)會。周例會召開時間原則上為每周五舉行（各區(qū)域公司根據(jù)自身情況調(diào)整），月度運營會每月6日前舉行一次。運營會議的主持人為分管運營工作副總，如分管運營工作副總有事可委托運營總監(jiān)主持會議會議上述會議人員如無法出席會議，應(yīng)提前向運營管理中心請假運營管理中心負(fù)責(zé)進(jìn)行會議記錄，會議記錄應(yīng)完整、真實，記錄應(yīng)包括會議時間、地點、出席人員、列席人員、審議事項、決策意見、情況通報要點等。會議記錄由運營管理中心保管并上傳

16、公司內(nèi)部網(wǎng)站，并定期整理存檔。運營會會務(wù)工作由運營管理中心負(fù)責(zé)。會議議程及出席范圍經(jīng)分管副總審定后，一般應(yīng)于會議前一個工作日通知會議出席者。各部門需提交運營會討論的議題，一般應(yīng)于會議前3 個工作日向運營管理中心申報，由運營管理中心請示分管副總后予以安排。重要議題的討論材料須提前 3 個工作日送達(dá)出席會議人員閱知。會議制度3 專項會議專項會議為針對某項專業(yè)工作進(jìn)行討論或決策的工作會議。如決策執(zhí)行委員會會議、招標(biāo)采購委員會工作會議，設(shè)計管理工作會議等。各專項會議參會成員由會議發(fā)起部門確定并負(fù)責(zé)通知。專項會議為不定期會議。專項會議的主持人為會議發(fā)起部門分管領(lǐng)導(dǎo)或由其指定的人員。會議上述會議人員如無法

17、出席會議，應(yīng)提前向會議發(fā)起部門請假會議發(fā)起部門負(fù)責(zé)進(jìn)行會議記錄，會議記錄應(yīng)完整、真實，記錄應(yīng)包括會議時間、地點、出席人員、列席人員、審議事項、決策意見、情況通報要點等。會議記錄由會議發(fā)起部門編寫并定期整理存檔。專項會議會務(wù)工作由會議發(fā)起部門負(fù)責(zé)。會議議程及出席范圍經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審定后，一般應(yīng)于會議前一個工作日通知會議出席者。如需在專項會議上進(jìn)行討論的議題，一般應(yīng)于會議前3 個工作日送達(dá)出席會議人員閱知。總部11大中心可簡單分為管理控制類和業(yè)務(wù)開發(fā)類，其各自核心職責(zé)如下：職能中心核心職責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)類地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部1新項目拓展，2土地前期手續(xù)辦理，3 項目定位策劃，4 營銷管理（價格策略，銷售計劃與營銷

18、費用預(yù)算審核），商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部1商業(yè)地產(chǎn)項目策劃及定位，2 商業(yè)地產(chǎn)招商及銷售，3 商業(yè)地產(chǎn)運營管理資本運營事業(yè)部1 投融資管理，2 資本運作（收購與兼并/股權(quán)/債權(quán)）管理控制類設(shè)計研究所（設(shè)計研發(fā)中心）地產(chǎn)項目全過程設(shè)計管理，產(chǎn)品研發(fā)（產(chǎn)品類型分析、立面及戶型研發(fā)）人力資源中心1. 人力資源管理; 2. 培訓(xùn); 3. 績效考核 ，4 企業(yè)文化建設(shè)運營管理中心1、戰(zhàn)略規(guī)劃；2、項目計劃運營管理; 3 經(jīng)營分析與考核；4、制度及流程優(yōu)化 5 信息化管理 法務(wù)審稽中心1、 集團(tuán)法律事務(wù) ，2 工商注冊辦理 3 合同規(guī)范管理， 4 財務(wù)審計，5 專項審計 ， 6 制度流程稽核 7 經(jīng)營計劃稽核財務(wù)管

19、理中心1、銀行融資與資金管理；2、財務(wù)會計核算；3、管理會計（預(yù)算管理、項目經(jīng)營分析）；4、稅務(wù)籌劃總裁辦公室1、集團(tuán)行政辦公管理，2 后勤保障，3 品牌管理與公共關(guān)系；4、客戶關(guān)系管理 5 檔案管理成本管理中心1、目標(biāo)成本控制與動態(tài)跟蹤；2、合約規(guī)劃管控；3、集團(tuán)合同范本、成本基準(zhǔn)建立；4、統(tǒng)一招投標(biāo)流程并組織實施地區(qū)公司的重大招投標(biāo)；5、組織集中采購、戰(zhàn)略采購；6、供應(yīng)商與部品資源整合重要招投標(biāo)組織及大額付款控制總工室（工程管理中心）1、項目工程計劃管控；2、建立集團(tuán)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品品質(zhì)；3、對地區(qū)公司進(jìn)行工程巡檢與技術(shù)支持2.2 總部與地區(qū)的組織機構(gòu)商業(yè)地產(chǎn)運營擬按事業(yè)部模式管理，

20、主要負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)的運營，大型社區(qū)集中商業(yè)的主力店招商及運營管理，純社區(qū)商業(yè)的經(jīng)營管理由區(qū)域公司負(fù)責(zé)2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建策劃、設(shè)計、運營與建設(shè)分離，策劃、設(shè)計及運營由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)，建設(shè)由區(qū)域公司負(fù)責(zé)。商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)主力店招商及管理，其他歸區(qū)域公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。全過程的策劃、設(shè)計、建設(shè)、銷售或經(jīng)營由區(qū)域公司負(fù)責(zé)，策略：直接出售或先租后售。大型單體或綜合體商業(yè)大型社區(qū)集中商業(yè)純社區(qū)商業(yè)不同類別商業(yè)的管控模式如下，總體切分原則是持有物業(yè)由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)，銷售物業(yè)由總部營銷中心與地區(qū)營銷部負(fù)責(zé)大型單體或綜合體商業(yè)定義：指購物中心、酒店、寫字樓、專業(yè)市場，

21、如北京國瑞城、沈陽國瑞汽配城；總體策略：持有。若需散售或整售，具體操作方式待定。運營與建設(shè)分離：前期定位與招商策劃由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部負(fù)責(zé)， 出租、后期運營由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部牽頭引進(jìn)或成立招商團(tuán)隊、運營團(tuán)隊，建設(shè)由地區(qū)公司負(fù)責(zé)；大型社區(qū)集中商業(yè)* 定義：指集中布置于40萬M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模1萬M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。總體策略：除主力店以外，（1）直接銷售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售管控方式：項目可研、發(fā)展策劃階段，總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部主導(dǎo)、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、地區(qū)公司參與，完成商業(yè)定位；招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系（出售部分）需上報總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部

22、走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實施招商或直接出售；主力店招商由商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部執(zhí)行純社區(qū)商業(yè)總體策略：（1）直接銷售；或（2）先招商養(yǎng)鋪，后帶租約銷售管控方式：項目可研、發(fā)展策劃階段，總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部主導(dǎo)、地區(qū)公司參與，完成社區(qū)商業(yè)定位；招商策劃與租金體系、商鋪租約協(xié)議范本、價格體系需上報總部地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部走審批流程，批復(fù)后，地區(qū)公司營銷部負(fù)責(zé)實施招商養(yǎng)鋪或直接出售2.4 商業(yè)運營事業(yè)部組建物業(yè)管理管控模式從矩陣式結(jié)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)物業(yè)公司模式地區(qū)總經(jīng)理集團(tuán)董事長商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部地區(qū)物業(yè)公司地區(qū)總經(jīng)理集團(tuán)董事長集團(tuán)物業(yè)公司地區(qū)物業(yè)分公司甲乙方A 矩陣式結(jié)構(gòu)模式B 集團(tuán)物業(yè)公司模式雙向匯報要點

23、解說：1、目前適合采用大物業(yè)公司模式，一是集中專業(yè)資源提高服務(wù)品質(zhì)；二是建立集團(tuán)物業(yè)公司有利于迅速提高資質(zhì)和建立品牌；2、集團(tuán)物業(yè)公司負(fù)責(zé)人對集團(tuán)物業(yè)服務(wù)滿意度負(fù)責(zé)，而在矩陣結(jié)構(gòu)模式下，地區(qū)總經(jīng)理對此關(guān)注非常弱；3、當(dāng)在一個地區(qū)項目達(dá)到5-6個，地區(qū)物業(yè)團(tuán)隊也比較成熟后，總部的物業(yè)管理職能可以弱化，采取矩陣式結(jié)構(gòu)。2.5 物業(yè)管理中心目錄第二部分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第四部分 績效管理第一部分 管控模式選擇第三部分 流程體系框架Notes: 第四部分在此僅概述，另安排詳細(xì)的專題匯報。流程體系建設(shè)步驟，目前國瑞公司正處在步驟23發(fā)展階段，也有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整體系5.1 流程體系

24、框架明確管控模式編寫組織管理手冊建立總部-地區(qū)授權(quán)表編寫中心管理制度拆解細(xì)化為程序、作業(yè)指引流程體系建成1234建成后的國瑞地產(chǎn)ISO9000文件體系框架如下質(zhì)量手冊P 程序文件WI 作業(yè)指引QR 表格SC 合同范本TS 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)RL 規(guī)章制度JD 崗位說明書組織管理手冊授權(quán)體系Notes: （1）組織管理手冊與授權(quán)體系不包含在質(zhì)量手冊內(nèi)，便于靈活調(diào)整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（質(zhì)量記錄）的簡寫，程序文件和作業(yè)指引都會帶有附表；（5）JD是Job Descriptions（崗位說明書）的簡寫，J

25、D是一種特殊的工作指引，這里單獨編碼；（6）SC是Sample Contracts的簡寫；（7）TS是Technical Standards的簡寫；（8）RL是規(guī)章制度（Regulations）的簡寫，也可叫“規(guī)范”，如員工行為規(guī)范；（9）英文簡寫是文件編碼需要。5.1 流程體系框架程序文件（流程）、作業(yè)指引、規(guī)章制度的區(qū)別文件類別程序文件核心特征涉及多個部門，角色分為Owner、參與者；流程有明確的目標(biāo)或成果；涉及上下游多個輸入、輸出條件。舉例發(fā)展策劃管理程序，Owner是運營管理中心，其他多個部門參與，成果是發(fā)展策劃報告及各子成果。作業(yè)指引（細(xì)分三類）A 針對某個或某類工作包的；B 針對某

26、個工具的運用；C 針對某個或某類崗位的工作。A 項目報批報建工作指引B 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引C 崗位說明書、前期銷售配合工作指引（物業(yè)公司）規(guī)章制度針對全公司或某類特定人群的工作、行為的規(guī)范大部分的財務(wù)、人力資源、行政管理制度，如員工行為規(guī)范、考勤管理制度Notes: 工作包指Working Package，指工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）最底層的工作，其完成以可驗證的交付物為標(biāo)志 。流程體系框架目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設(shè)計流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理

27、流程框架67891011目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設(shè)計流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011國瑞房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制招標(biāo)采購工程管理商業(yè)運營物業(yè)管理報批報建項目建議書總體計劃（執(zhí)行版）可行性研究項目發(fā)展策劃方案設(shè)計目標(biāo)成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃招商執(zhí)行前期介入前期介入商業(yè)運營物業(yè)管理竣工結(jié)算項目后評估營

28、銷策劃價格策略銷售準(zhǔn)備開盤執(zhí)行動態(tài)成本回顧付款/變更/簽證控制竣工驗收備案物業(yè)驗收接管商業(yè)驗收接管交房準(zhǔn)備交房預(yù)驗收與整改擴(kuò)初、施工圖設(shè)計目標(biāo)成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）前期介入前期介入現(xiàn)場管理預(yù)售證產(chǎn)權(quán)證開工證招投標(biāo)施工管理樁基提前開工審批方案審查批復(fù)用地規(guī)劃許可證工程管理策劃國土使用權(quán)證選址意見書工程規(guī)劃許可證設(shè)計變更業(yè)主開放日商業(yè)交付投訴處理階段職能現(xiàn)場開放Club運營*蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)，地區(qū)參與*橙色指地區(qū)主導(dǎo)，集團(tuán)重點控制項目關(guān)鍵階段性成果框架圖（20080905版）投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制招

29、標(biāo)采購工程管理商業(yè)運營物業(yè)管理總體計劃（執(zhí)行版）方案設(shè)計成果目標(biāo)成本（方案版）合約規(guī)劃（方案版）招商策劃報告營銷策劃報告推盤計劃與價格策略合同交房標(biāo)準(zhǔn)交房方案擴(kuò)初、施工圖設(shè)計成果目標(biāo)成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）總包篩選評估報告工程管理策劃報告商業(yè)移交方案階段職能可行性研究報告附經(jīng)濟(jì)分析表項目發(fā)展策劃報告總體計劃（可研版）初步市場定位規(guī)劃草案目標(biāo)成本（可研版）初步商業(yè)定位市場定位概念設(shè)計成果商業(yè)定位總體計劃（策劃版）風(fēng)險登記表經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書項目后評估報告物業(yè)管理方案租金體系與激勵方案經(jīng)濟(jì)分析（方案版）經(jīng)濟(jì)分析（營銷版）擴(kuò)初、施工圖設(shè)計任務(wù)書竣工結(jié)算報告目標(biāo)

30、成本（策劃版）精裝房設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計成果經(jīng)濟(jì)分析（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）*總計30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算1個）售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？什么是階段性成果？為什么要管理？階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關(guān)重大階段性成果被確認(rèn)合格之前匆忙開展下一階段工作，風(fēng)險很大，往往導(dǎo)致返工階段性成果凝聚了團(tuán)隊的智慧，是高度智力密集的成果，應(yīng)作為組織的知識被積累與共享怎樣管理？階段性成果提交時間列入項目總體計劃進(jìn)行跟蹤；制定成果的深度標(biāo)準(zhǔn)，階段

31、性成果在完整性、準(zhǔn)確性方面必須達(dá)標(biāo)；通過組織正式的評審，嚴(yán)格控制成果質(zhì)量不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達(dá)標(biāo)不能進(jìn)入下一個階段；在風(fēng)險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認(rèn)可，可進(jìn)入下個階段，同時對成果進(jìn)行補充修訂。項目生命周期的每個階段產(chǎn)出的交付物（deliverables），子階段的交付物，可稱“子成果” ；交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙； 公司正式評審合格后，該階段才可正式結(jié)束（也叫關(guān)門），項目進(jìn)入下一個階段。 0 總體開發(fā)流程與階段性成果流程體系框架介紹邏輯（先縱后橫）投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制

32、招標(biāo)采購工程管理商業(yè)運營報批報建物業(yè)管理階段職能3456781011129目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設(shè)計流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 可研報告模板 C2 項目建議書模板 C3 項目經(jīng)濟(jì)分析表 C4 股權(quán)收購協(xié)議范本 C5 戰(zhàn)略合作協(xié)議范本 C6 城市評價與市場監(jiān)測報告模板投資管理工作框架Notes:1 投資分析流程框架 A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫公司投資效率與項目投資收益最大化B1 項目發(fā)展 B

33、2 戰(zhàn)略合作 D 外部環(huán)境（宏觀經(jīng)濟(jì)、城市市場、競爭對手）監(jiān)測數(shù)據(jù)庫E-重大決策機構(gòu)E 投資決策委員會投資管理主線流程投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制商業(yè)運營投資規(guī)劃1.1可行性研究土地獲取1.3項目建議書1.21.4子階段職能投資決策委員會確定年度土地儲備計劃土地信息搜集編制項目建議書組織踏勘與信息交底內(nèi)部篩選通過出具法律意見稅費測算與融資及結(jié)算安排下達(dá)可研工作計劃不通過董事長篩選通過不通過初步市場定位規(guī)劃草案成本測算分期開發(fā)規(guī)劃進(jìn)度節(jié)點初步商業(yè)定位財務(wù)資金匯總可研與項目經(jīng)濟(jì)分析評審組織土地獲取租金測算營銷測算成本現(xiàn)金流測算通過不通過法務(wù)審稽中心盡職調(diào)查與法律風(fēng)險分析編寫合同草案*

34、項目建議書：已進(jìn)入城市，由地區(qū)公司完成，報總部投資中心提出建議后呈董事長篩選，新城市由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成； 可研：由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成，地區(qū)公司參與、配合。修編會議紀(jì)要1 投資分析流程框架 投資分析階段總部與地區(qū)公司分工要點1 投資分析流程框架 項目建議書： 已進(jìn)入城市，由地區(qū)公司完成，總經(jīng)理初篩通過后，報總部地產(chǎn)發(fā)展中心提出建議，再呈董事長篩選 新拓展城市：由總部地產(chǎn)發(fā)展中心完成； 現(xiàn)階段，項目建議書務(wù)求簡明、扼要?？尚行匝芯浚河煽偛肯嚓P(guān)部門為主完成，地區(qū)公司參與、配合；但組織踏勘與地塊信息交底是地區(qū)公司職責(zé)。地區(qū)公司不設(shè)投資決策機構(gòu)、法務(wù)審稽中心；地區(qū)高管作為集團(tuán)決策執(zhí)行委員會成員參與

35、決策。123投資管理流程文件體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序項目發(fā)展管理程序可行性研究報告模板項目建議書模板項目經(jīng)濟(jì)分析表法律盡職調(diào)查內(nèi)容模板是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）運營管理中心設(shè)計研究所、總工辦成本管理中心商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部財務(wù)管理中心資本運營事業(yè)部法務(wù)審稽中心戰(zhàn)略合作管理程序是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）合同范本*標(biāo)準(zhǔn)合同范本戰(zhàn)略合作協(xié)議范本股權(quán)收購協(xié)議范本否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）法務(wù)審稽中心作業(yè)指引企業(yè)外部環(huán)境監(jiān)測作業(yè)指引外部環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)庫表格城市評價與市場監(jiān)測報告模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）Notes: （1）跨部門流程的牽頭編制單位一般叫流程O

36、wner，地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部就是項目發(fā)展管理程序的Owner；（2）合同范本、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，屬單列的一種體系文件類別。1 投資分析流程框架 目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設(shè)計流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設(shè)計任務(wù)書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風(fēng)險登記表模板 C8 概念設(shè)計深度標(biāo)準(zhǔn) C9 目標(biāo)成本模板 C10 項目經(jīng)濟(jì)分析表發(fā)展策劃工

37、作框架Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。2 項目發(fā)展策劃流程框架A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫確定項目目標(biāo)、約束與經(jīng)營策略B 項目發(fā)展策劃 E-重大決策機構(gòu)E 決策執(zhí)行委員會D1 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫 D2 產(chǎn)品目錄庫 什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？什么是發(fā)展策劃？為什么要做？投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導(dǎo)后期工作；拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的70%許多開發(fā)商不重視本階段，導(dǎo)致職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導(dǎo)致返工、浪費；決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進(jìn)度；遭遇風(fēng)險，

38、倉促應(yīng)對；怎樣操作？明確的組織結(jié)構(gòu)：決策執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)決策；運營管理中心負(fù)責(zé)組織；各職能負(fù)責(zé)提交子成果。清楚地定義操作流程、子成果標(biāo)準(zhǔn)；清楚地定義決策點；采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決；因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責(zé)任人補充搜集信息。項目拿地后，方案設(shè)計展開前，多部門聯(lián)合參與，確定項目目標(biāo)、約束與經(jīng)營策略的策劃過程；三大核心功能：方向明確；價值挖掘；風(fēng)險顯化過程特點：短時間、高強度、密集的會議；跨職能交互頻繁，廣泛的專家參與，群策群力多種情景的沙盤推演。 Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍

39、湖），項目經(jīng)營策劃（金地）。2 項目發(fā)展策劃流程框架發(fā)展策劃的三大核心功能方向明確價值挖掘風(fēng)險顯化1232 項目發(fā)展策劃流程框架發(fā)展策劃主線流程投資發(fā)展項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制商業(yè)運營策劃啟動2.1市場定位2.3子階段職能決策執(zhí)行委員會稅費測算與融資及結(jié)算安排下達(dá)策劃工作計劃市場定位概念設(shè)計成本測算開發(fā)分期與總體計劃商業(yè)定位財務(wù)資金項目經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）評審租金測算營銷測算成本現(xiàn)金流測算可研成果交底產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)概念設(shè)計2.4成本與配置2.5總體計劃2.6經(jīng)濟(jì)分析2.7初定項目目標(biāo)地塊條件及周邊不利因素報批報建程序與風(fēng)險點分析地塊周邊市政接口最終評審2.8項目交底2.2目標(biāo)成本（策劃版）

40、風(fēng)險登記表報批報建工程管理景觀方案設(shè)計任務(wù)書施工進(jìn)度發(fā)展策劃報告交底會Notes: （1）本階段由總部主導(dǎo)，地區(qū)公司高管是決策執(zhí)行委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（2）方框內(nèi)是要提交評審的子成果；（3）可根據(jù)需要增加專題評審，如風(fēng)險專題會；子階段也可反復(fù)進(jìn)行。方案設(shè)計任務(wù)書評審評審評審評審評審三通一平實施方案2 項目發(fā)展策劃流程框架*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合發(fā)展策劃的關(guān)鍵成功要素與死穴關(guān)鍵成功因素（KSFs）死穴 初定項目目標(biāo)（IRR、利潤率、） 跨職能團(tuán)隊成員勝任，具有決策能力 職能從項目全局考慮問題，積極參與 區(qū)分

41、和抓住重要決策點 做減法，工作范圍控制好，清晰地認(rèn)識到意愿與能力、資源的差距 頻繁地開會互動 及時決策，果斷決策 良好的溝通技巧（清晰的PPT表達(dá)、善于用圖形、照片） 周期短，緊湊高效，最長不超過4個月 在無初定目標(biāo)基礎(chǔ)上漫無邊際地討論 不勝任的職能負(fù)責(zé)人成為團(tuán)隊瓶頸 職能滿足于完成本部門份內(nèi)工作，不積極參與 眉毛胡子一把抓，窮究非關(guān)鍵細(xì)節(jié) 做加法，工作范圍無序延展，意識不到意愿與能力、資源的差距 不愿意開會互動，習(xí)慣走書面?zhèn)骱?拖延決策，議而不決，重復(fù)審議 團(tuán)隊成員糟糕的溝通技巧 周期過長2 項目發(fā)展策劃流程框架產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)子成果介紹（以住宅項目為例）Notes: （1）配置標(biāo)準(zhǔn)最早由萬科采

42、用，之后擴(kuò)散到行業(yè)內(nèi)其他公司。由設(shè)計、成本、營銷三方共同填寫，運營管理中心確認(rèn)后提交評審，任何變更都需經(jīng)過三方商討并經(jīng)運營管理中心提交評審或?qū)徟?；?）商業(yè)項目的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)需另定。7-公共空間（大堂/架空層/樓梯間）清晰的設(shè)計輸入條件6-外立面選材3-戶內(nèi)空間描述（尺度/功能房/結(jié)構(gòu)/實用率/贈送面積）2-業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合8-配套商業(yè)、會所、停車配比4-戶內(nèi)交樓標(biāo)準(zhǔn)5-室內(nèi)景觀環(huán)境（硬、軟景）1-總體描述（風(fēng)格定位/成本限額）2 項目發(fā)展策劃流程框架風(fēng)險登記表子成果介紹風(fēng)險登記表的內(nèi)容風(fēng)險識別回答：有哪些風(fēng)險因素影響項目目標(biāo)達(dá)成？風(fēng)險分析與評估回答：各個風(fēng)險因素相對重要性、影響程

43、度如何？風(fēng)險應(yīng)對策略回答：如果風(fēng)險因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應(yīng)急計劃？可參考的重點風(fēng)險清單拆遷交地風(fēng)險方案審查地質(zhì)狀況主材價格波動市場風(fēng)險客戶群訴敏感點市政配套地方政府換屆Notes: 風(fēng)險登記表（risk register）是PMBOK2004的規(guī)范性用語，有的公司也叫做”風(fēng)險預(yù)案“、”風(fēng)險及應(yīng)對規(guī)劃“。2 項目發(fā)展策劃流程框架發(fā)展策劃流程文件體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序項目發(fā)展策劃管理程序項目發(fā)展策劃報告模板市場定位模板商業(yè)定位模板風(fēng)險登記表模板是運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部作業(yè)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板（分住

44、宅、商業(yè)版）否運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計研究所、總工辦、成本管理中心項目總體計劃編制指引項目總體計劃模板運營管理中心項目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引項目經(jīng)濟(jì)分析表（分住宅、商業(yè)版）運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計研究所、成本管理中心、財務(wù)管理中心相關(guān)管理程序規(guī)劃設(shè)計管理程序概念設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計任務(wù)書模板是設(shè)計研究所目標(biāo)成本與動態(tài)監(jiān)控管理程序目標(biāo)成本模板是成本管理中心相關(guān)作業(yè)指引市場研究作業(yè)指引競爭性樓盤調(diào)查模板市場比較法評分模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部商業(yè)調(diào)研作業(yè)指引否商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部2 項目發(fā)展策劃流程框架目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程

45、框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設(shè)計流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 項目總體計劃模板* C2 項目運營回顧模板 C3 運營月報模板 C4 項目后評估報告模板 C5 項目經(jīng)濟(jì)分析表 C6 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 C7 風(fēng)險登記表模板運營管理（項目管理）工作框架Notes: （1）項目總體計劃模板一般分3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復(fù)雜；（2）標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）與工期基準(zhǔn)一般由項目總體計劃模板附帶。3 運營管理流程框架A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具

46、D-基礎(chǔ)信息庫提升公司、項目營運效率B1 運營管理 B2 項目后評估D1 標(biāo)準(zhǔn)WBS與工期基準(zhǔn)* D2 運營績效評價指標(biāo)庫 E-重大決策機構(gòu)E 決策執(zhí)行委員會運營管理主線流程（分為項目層面、公司層面）項目總體計劃（執(zhí)行版）項目發(fā)展策劃報告項目總體計劃（可研版）項目總體計劃（策劃版）項目經(jīng)濟(jì)分析（策劃版）項目后評估報告項目經(jīng)濟(jì)分析（方案版）項目經(jīng)濟(jì)分析（營銷版）項目經(jīng)濟(jì)分析（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（策劃版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）項目經(jīng)濟(jì)分析（后評估版）項目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）項目經(jīng)濟(jì)分析（更新版-日期）項目總體計劃（更新版-日期）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）組織階段性成果編制與

47、評審收益測算與定點定時跟蹤總體計劃編制與進(jìn)度跟蹤產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)的制定與變更項目風(fēng)險監(jiān)控運營績效管理運營信息溝通公司、項目年度運營目標(biāo)目標(biāo)分解到職能、項目完成情況跟蹤目標(biāo)變更調(diào)整項目層面運營管理公司運營管理二級專項計劃投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657 階段職責(zé)集團(tuán)運營月報編制下屬公司運營月報編制Notes: （1）項目經(jīng)濟(jì)分析（可研版）由運營管理中心牽頭完成，是項目收益跟蹤的比較基準(zhǔn)；（2）階段性成果都由總工辦牽頭組織評審，但不都由總工辦匯總編制，此處未列出不由總工辦匯總編制的階段性成果。重大事件上報與預(yù)警二級專項計劃（更新版-日期）運營會議管理體系風(fēng)險登

48、記表風(fēng)險登記表（更新版-日期）3 運營管理流程框架*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合進(jìn)度計劃的分級管理集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點一級計劃節(jié)點中，集團(tuán)重點管控的進(jìn)度節(jié)點，每個項目有14個；節(jié)點的設(shè)定或變化由總部定義。一級計劃節(jié)點分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔(dān)的進(jìn)度節(jié)點，也稱“項目總體計劃”，模板由總部定義?？偛恐行囊患壒?jié)點由集團(tuán)運營管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點的，由下屬公司管控；項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點。二級計劃節(jié)點一級計劃分解到總部中心內(nèi)部模塊（如設(shè)計研究所景觀組）、地區(qū)公司職能部門內(nèi)部模塊所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點，也稱“二級專項計劃”。 計劃

49、模板由相關(guān)職能部門自行定義。三級計劃節(jié)點二級計劃分解到個人、小組所負(fù)責(zé)的進(jìn)度節(jié)點，對該模板不做統(tǒng)一定義。3 運營管理流程框架Notes: 項目總體計劃的節(jié)點都是一級節(jié)點，其中，一些節(jié)點被集團(tuán)管控，叫集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，一些節(jié)點則體現(xiàn)為階段性成果的完成。集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點（15個）獲取國土使用權(quán)證交地（完成拆遷，前期部門向工程部交地）項目發(fā)展策劃報告通過評審方案設(shè)計獲取政府審查批復(fù)初步設(shè)計獲取政府審查批復(fù)施工圖備案，獲取建設(shè)工程規(guī)劃許可證獲取開工證開工樣板區(qū)、售樓處開放獲取預(yù)售證開盤（首次開盤、以后每期第一批）獲取竣工備案證明交房累計交房達(dá)到95%（本批次）1234576891011121413Note

50、s: “四證”對項目經(jīng)營、項目融資有重要意義，因此列為關(guān)鍵節(jié)點。小市政施工單位進(jìn)場對景觀施工和按期竣工交付有重要意 義，故增加此節(jié)點。3 運營管理流程框架紅線內(nèi)市政施工單位進(jìn)場15二級專項計劃的分類3 運營管理流程框架設(shè)計設(shè)計專項計劃、施工圖出圖計劃工程招標(biāo)采購招標(biāo)采購工作計劃報批報建報批報建專項計劃營銷營銷專項計劃施工專項計劃、施工單位進(jìn)場計劃、材料設(shè)備進(jìn)場計劃項目計劃體系輸出重點工作包與進(jìn)度、質(zhì)量要求，形成目標(biāo)管理體系的工作目標(biāo)，并以KPIs（關(guān)鍵績效指標(biāo)）形式進(jìn)行考核3 運營管理流程框架項目總體計劃二級專項計劃項目計劃體系目標(biāo)管理體系年度工作目標(biāo)月度工作目標(biāo)運營管理流程文件體系文件類別文

51、件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序營運管理程序集團(tuán)運營月報模板風(fēng)險登記表模板運營績效指標(biāo)庫是運營管理中心項目后評估管理程序項目后評估報告模板是運營管理中心作業(yè)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板否運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計研究所、總工辦、成本管理中心項目經(jīng)濟(jì)分析表編制指引項目經(jīng)濟(jì)分析表是運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、設(shè)計研究所、總工辦、成本管理中心、財務(wù)管理中心項目總體計劃編制指引項目總體計劃模板是運營管理中心（Owner）設(shè)計研究所總工辦運營會議體系操作指引周例會紀(jì)要模板月度例會紀(jì)要模板項目運營回顧模板運營管理中心3

52、運營管理流程框架目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設(shè)計流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 市場定位報告模板 C2 營銷策劃報告模板 C3 價格策略報告模板 C4 價格體系工作表 C5 營銷預(yù)算（含費用）模板 C6 營銷周、月報、銷售日志模板 C7 市場監(jiān)測月報模板 C8 集團(tuán)VI體系手冊營銷管理工作框架（此處不含客戶關(guān)系管理）Notes: CRM系統(tǒng)客戶信息庫只有在積累有效客戶信息達(dá)到10000組（同一城市）以上時才可能發(fā)揮作用

53、，5萬組以上作用比較顯著。A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫A 實現(xiàn)銷售回款與溢價B1 營銷策劃 B2 銷售管理D1 市場監(jiān)測數(shù)據(jù)庫 D2 CRM系統(tǒng)客戶信息庫E-重大決策機構(gòu) E 專業(yè)決策管理委員會（營銷策劃）4 營銷管理流程框架投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657營銷策劃階段職能初步市場定位市場定位營銷后評估專項決策委員會（營銷決策）評審評審營銷管理主線流程售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃* 橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合；營銷策劃、推盤計劃與價格策略、案名階段性成果要經(jīng)過集團(tuán)評審。Notes:售樓處、樣板間、樣

54、板區(qū)選址、定位與開放計劃階段性成果會作為銷售包裝設(shè)計任務(wù)書和工程管理策劃的輸入條件。銷售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設(shè)計、社區(qū)街鋪外部包裝設(shè)計。營銷策劃推盤計劃與價格策略銷售準(zhǔn)備開盤執(zhí)行編制交房方案交房組織業(yè)主開放日交房準(zhǔn)備戶型研討現(xiàn)場開放積客銷售周、月報階段性營銷策略初步市場調(diào)研市場調(diào)研方案評價開盤總結(jié)日常銷售管理營銷策劃、銷售代理、廣告公司確定案名合同（含交房標(biāo)準(zhǔn)）評審評審CLUB運營投訴處理市場調(diào)研與前期策劃公司確定階段性推盤定價評審LOGO確定新城市品牌推廣計劃4 營銷管理流程框架營銷管理流程文件體系文件類別文件名稱附帶模板是否繪制流程圖編制單位管理程序營銷策劃程序營銷

55、策劃報告模板價格策略報告模板營銷預(yù)算模板營銷費用預(yù)算模板是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部銷售管理程序是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部作業(yè)指引定價調(diào)價操作指引價格體系工作表（分住宅、社區(qū)商鋪兩套）是地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部營銷周月報編制指引營銷周、月報模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃編制指引售樓處、樣板間定位模板否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部集團(tuán)VI使用指引集團(tuán)VI手冊否總裁辦合同范本合同范本營銷類供應(yīng)商合同范本否地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部（Owner）法務(wù)審稽中心相關(guān)管理程序項目發(fā)展策劃管理程序市場定位報告模板是運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部項目后評估管理程序是運營管理中心（Owner）相關(guān)作業(yè)指引企業(yè)外部環(huán)境監(jiān)測作業(yè)指

56、引外部環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)庫表格城市評價與市場監(jiān)測報告模板否運營管理中心（Owner）地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部4 營銷管理流程框架目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設(shè)計流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011C1 設(shè)計成果深度標(biāo)準(zhǔn) C2 設(shè)計任務(wù)書模板 C3 施工圖設(shè)計指引 C4 設(shè)計合同范本 C5 部品策劃、定板與實施一覽表規(guī)劃設(shè)計工作框架Notes: 產(chǎn)品目錄指模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品分類體系，只有在公司有相當(dāng)大規(guī)模以后才可能建立，其主要作用是支持產(chǎn)品復(fù)制

57、。萬科以Pulte（美國帕爾迪公司）為標(biāo)桿在逐步建立產(chǎn)品目錄。A-目標(biāo)B-關(guān)鍵流程C-核心工具D-基礎(chǔ)信息庫提高質(zhì)量、保證進(jìn)度、控制成本B1 設(shè)計管理 B2 材料設(shè)備選型定板 B3 設(shè)計變更D1 產(chǎn)品目錄 D2 設(shè)計機構(gòu)與專家資源庫 D3 供應(yīng)商與部品庫 D4 設(shè)計成果范本庫5 規(guī)劃設(shè)計流程框架E-重大決策機構(gòu) E 決策執(zhí)行委員會（設(shè)計決策）方案設(shè)計成果目標(biāo)成本（方案版）出具合同附圖初步市場定位規(guī)劃草案初步商業(yè)定位市場定位概念設(shè)計成果商業(yè)定位方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書擴(kuò)初、施工圖設(shè)計任務(wù)書（含指引）目標(biāo)成本（策劃版）銷售包裝設(shè)計任務(wù)書產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版

58、）設(shè)計后評估外立面設(shè)計景觀方案設(shè)計設(shè)計變更管理銷售包裝設(shè)計擴(kuò)初、施工圖設(shè)計成果現(xiàn)場支持評審評審規(guī)劃設(shè)計主線流程景觀施工圖設(shè)計成果材料/設(shè)備/苗木選型定板銷售包裝要求投資分析1方案設(shè)計施工圖設(shè)計3竣工交房后期運營施工與營銷發(fā)展策劃24657項目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制商業(yè)運營階段職能專項決策委員會（設(shè)計決策）景觀施工圖設(shè)計任務(wù)書外立面設(shè)計任務(wù)書*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合集團(tuán)也可將擴(kuò)初與方案合并成實施方案，統(tǒng)一完成。產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（更新版-日期）目標(biāo)成本（施工版）目標(biāo)成本（更新版-日期）目標(biāo)成本（可研版）5 規(guī)劃設(shè)計流程框架設(shè)計成果深度標(biāo)準(zhǔn)介紹五個階段*四大內(nèi)容概念設(shè)計方

59、案設(shè)計規(guī)劃草案Title擴(kuò)初設(shè)計、住宅精裝修設(shè)計Title施工圖設(shè)計、住宅精裝修施工圖圖紙、模型深度要求指標(biāo)表格目錄圖紙、模型目錄Notes: （1）多數(shù)公司劃分為5個階段，萬科的設(shè)計分四個階段，將方案與擴(kuò)初合并成“實施方案”，但仍然分別報建；（2）部品一覽表主要在擴(kuò)初、施工圖設(shè)計階段及后續(xù)施工階段填寫。部品策劃、定板與實施一覽表*5 規(guī)劃設(shè)計流程框架施工圖設(shè)計指引介紹來源目的明確、補充公司要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、常用做法歷史經(jīng)驗的積累（特別是客戶投訴）Title以國家標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范作為基礎(chǔ)控制目標(biāo)成本采用有利于施工管理的構(gòu)造做法確保符合交樓標(biāo)準(zhǔn)Notes: 施工圖成果在深度上要符合設(shè)計成果深度標(biāo)準(zhǔn)（施工

60、圖）的要求，在標(biāo)準(zhǔn)、做法上要符合施工圖設(shè)計指引的要求，在建造成本方面要滿足施工圖設(shè)計任務(wù)書-成本控制目標(biāo)的要求。提升建筑品質(zhì)、預(yù)防客戶投訴5 規(guī)劃設(shè)計流程框架部品策劃、定板與實施一覽表介紹Notes: （1）一覽表主要供設(shè)計人員、采購人員使用；（2）一覽表在部品策劃階段內(nèi)容與產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)有一些重復(fù)，之后的大部分信息與產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)不重復(fù)，一覽表的信息更細(xì)致、更技術(shù)性。（1）把控建成效果與品質(zhì)；（2）盡早采購，提高進(jìn)場及時性；（3）減少后期變更；（4）控制采購成本目的輸入條件逐步深化1-市場定位2-技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)3-采購、進(jìn)場計劃4-目標(biāo)成本部品選型定板部品策劃*部品深化部品采購進(jìn)場、施工實施5-合約規(guī)