企業(yè)對(duì)ERP訴求的服務(wù)到底是什么樣的服務(wù)

1、Word文檔 企業(yè)對(duì)ERP訴求的服務(wù)到底是什么樣的服務(wù) 為了探討提高ERP實(shí)施勝利率，進(jìn)一步營(yíng)造我國(guó)ERP實(shí)施的科學(xué)進(jìn)展環(huán)境，國(guó)內(nèi)有關(guān)單位開(kāi)展了服務(wù)考驗(yàn)ERP的專題爭(zhēng)論，這對(duì)于預(yù)備實(shí)施或正在實(shí)施ERP的企業(yè)如何確保ERP項(xiàng)目實(shí)施勝利是非常必要的。 無(wú)論ERP供應(yīng)商，詢問(wèn)公司都認(rèn)為服務(wù)的必要性，重要性和迫切性，我國(guó)實(shí)施ERP的企業(yè)也為ERP的供應(yīng)商或詢問(wèn)公司付出了相當(dāng)于ERP軟件價(jià)值的服務(wù)費(fèi)，滿懷信念地認(rèn)為ERP+服務(wù)=ERP實(shí)施勝利。其結(jié)果如何呢?為什么有許多一部分企業(yè)仍舊走上了一條ERP不歸路;仍舊掉進(jìn)IT黑洞;仍舊以失敗而告終。有的被媒體大力宣染的ERP勝利樣板企業(yè)，經(jīng)不起實(shí)地考查，有的僅

2、僅是財(cái)務(wù)加（進(jìn)銷存）系統(tǒng)：大部分別散型制造企業(yè)的MPS、CRP、成本管理還處于紙上談兵狀態(tài)：絕大多數(shù)ERP實(shí)施企業(yè)仍處于單項(xiàng)應(yīng)用和信息孤島階段，集成的道路還遙遙無(wú)期：企業(yè)的（ERP系統(tǒng)）仍停留在IT應(yīng)用層面或應(yīng)用軟件實(shí)施層面，沒(méi)有結(jié)合中國(guó)企業(yè)缺乏有效管理現(xiàn)狀，將推動(dòng)ERP應(yīng)用與實(shí)行管理創(chuàng)新結(jié)合起來(lái)。誠(chéng)然，確有少部分企業(yè)，依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，目標(biāo)明確，措施得力，充分利用詢問(wèn)公司的資源，取得了勝利。以上兩方面的教訓(xùn)和閱歷值得深思，其中，企業(yè)對(duì)ERP訴求的服務(wù)究竟是什么樣的服務(wù)，作為企業(yè)一方也想談一下看法。 1.信息的嚴(yán)峻不對(duì)稱，造成對(duì)服務(wù)的涵義理解不同 自黨的十六大明確提出以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工

3、業(yè)化促進(jìn)信息化走新型工業(yè)化道路的戰(zhàn)略方針以來(lái)，我國(guó)企業(yè)信息化建設(shè)取得了顯著成效，企業(yè)實(shí)施ERP進(jìn)入了一個(gè)新的快速進(jìn)展階段，也催生了一大批開(kāi)發(fā)商，ERP產(chǎn)品供應(yīng)商以及詢問(wèn)公司。同時(shí)，我國(guó)的企業(yè)家們隨著改革的不斷深化，正在為建立現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)受著前所未有的改革磨練，上ERP項(xiàng)目促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，以次提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力量的樂(lè)觀性很高，而對(duì)于ERP的原理，實(shí)施基礎(chǔ)、實(shí)施方法、尤其實(shí)施難度和風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠的熟悉，但這批領(lǐng)導(dǎo)以及屬下的管理骨干，對(duì)于本企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)流程、物料供應(yīng)、經(jīng)營(yíng)管理，確是非常精通。相反，一批ERP開(kāi)發(fā)商、供應(yīng)商和詢問(wèn)公司對(duì)ERP的原理和實(shí)施技術(shù)非常精通，但對(duì)于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)，尤其

4、是不同行業(yè)離散型生產(chǎn)特點(diǎn)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不甚了解。這種信息的不對(duì)稱簡(jiǎn)單造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP服務(wù)和期望值過(guò)高，認(rèn)為ERP+服務(wù)=ERP勝利的交鑰匙工程，而ERP的開(kāi)發(fā)商或詢問(wèn)公司進(jìn)入到企業(yè)實(shí)施時(shí)，盡管進(jìn)行了ERP理念培訓(xùn)、ERP模塊培訓(xùn)、實(shí)施培訓(xùn)，但由于對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程的簡(jiǎn)單性，尤其對(duì)一批國(guó)有大型企業(yè)離散型生產(chǎn)過(guò)程，冷加工工序轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出頻繁，熱加工有鑄鋼、鑄鐵、鍛冶和熱處理，以及產(chǎn)品總裝(零件數(shù)量近20萬(wàn)個(gè)品種近十萬(wàn)種)等簡(jiǎn)單性熟悉不夠，在真刀真槍實(shí)施時(shí)困難重重，實(shí)施失敗后又把責(zé)任一推了之，使得本企業(yè)乃至同行業(yè)企業(yè)再實(shí)施ERP時(shí)望而卻步。 2.售前服務(wù)急功近利現(xiàn)象嚴(yán)峻 要說(shuō)不重視售前服務(wù)，的確對(duì)于

5、ERP開(kāi)發(fā)商、供應(yīng)商，以及詢問(wèn)公司是不公正的。君不見(jiàn)一到哪個(gè)企業(yè)要上較大規(guī)模的ERP項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)的一大批ERP供應(yīng)商、詢問(wèn)公司、國(guó)外品牌的代理公司紛紛云集到該單位，這些企業(yè)的信息部門(mén)一時(shí)門(mén)庭若市，應(yīng)接不暇，多媒體解說(shuō)做得一個(gè)比一個(gè)美麗，對(duì)于企業(yè)提出的需求，什么都能做到，什么都敢承諾，有的不惜降低服務(wù)支持費(fèi)用，不計(jì)后果，競(jìng)相奪標(biāo)。本人從事ERP應(yīng)用工作已有十七年之久，曾參與過(guò)不少企業(yè)的ERP項(xiàng)目方案爭(zhēng)論，還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)一個(gè)ERP公司說(shuō)過(guò)：對(duì)不起，依據(jù)你們企業(yè)的現(xiàn)狀目前還不適合上ERP項(xiàng)目。ERP是企業(yè)信息化的一部分，對(duì)于制造業(yè)而言，數(shù)字化設(shè)計(jì)(CAD，CAE，CAPP，PDM)、數(shù)字化制造(CAM)

6、、數(shù)字扮裝備都是企業(yè)信息化的重要內(nèi)容，而對(duì)于流程工業(yè)而言，唯恐首先抓好PCS(過(guò)程掌握系統(tǒng))以及MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))的自動(dòng)化、信息化建設(shè)。找準(zhǔn)企業(yè)信息化的切入點(diǎn)和突破口是信息化成敗的關(guān)鍵。ERP的售前服務(wù)的重要性可以說(shuō)是該企業(yè)實(shí)施成敗的關(guān)鍵之一，售前服務(wù)要求供應(yīng)商或詢問(wèn)公司不僅仔細(xì)聽(tīng)取企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、生產(chǎn)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、進(jìn)展戰(zhàn)略、以及行業(yè)特點(diǎn)，還要對(duì)企業(yè)的體制、技術(shù)條件、現(xiàn)有基礎(chǔ)做好真實(shí)有效的調(diào)查討論，為企業(yè)著想，實(shí)事求是地關(guān)心分析打算上不上ERP項(xiàng)目。假如條件不成熟，暫不實(shí)施ERP，真正做到有所不為有所為;假如上ERP項(xiàng)目則明確目標(biāo)、任務(wù)、措施還要確定預(yù)期效果，又要指出失敗風(fēng)險(xiǎn)的瓶頸因素。一個(gè)

7、領(lǐng)導(dǎo)不重視，管理混亂，資金難于到位的企業(yè);一個(gè)目前正處于繁忙的改制階段的企業(yè);一個(gè)Intranet企業(yè)網(wǎng)絡(luò)尚未建好的企業(yè);一個(gè)主生產(chǎn)方案常常變更，工藝路線及工藝文件與現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)一線嚴(yán)峻不符合，產(chǎn)品的基礎(chǔ)BOM和期量標(biāo)準(zhǔn)體系尚未建立起來(lái)的企業(yè)，倉(cāng)促上ERP項(xiàng)目無(wú)疑是飲鴆止渴，其失敗的結(jié)局也是可想而知的。 此外，售前服務(wù)的過(guò)程也是ERP供應(yīng)商以及詢問(wèn)公司自我評(píng)價(jià)的過(guò)程，仔細(xì)評(píng)估供應(yīng)的ERP軟件以及實(shí)施力量能否確保企業(yè)實(shí)施勝利，假如勝利可能性很小就主動(dòng)退出。為了一時(shí)的訂單收入，為了短暫的業(yè)績(jī)掙面子，而不顧項(xiàng)目失敗造成更大的負(fù)面影響，這種做法其實(shí)害了企業(yè)也害了自己。 那些拿企業(yè)作為自己不成熟ERP軟件和

8、實(shí)施隊(duì)伍的試驗(yàn)場(chǎng)所的做法是非常有害的。 3.ERP的實(shí)施服務(wù)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn) ERP 的實(shí)施服務(wù)經(jīng)受了八十年月的Assistance(幫助)，九十年月的Support(支持)以及目前稱之為Service(服務(wù))的過(guò)程，服務(wù)更貼近企業(yè)，服務(wù)費(fèi)用有的以人天數(shù)計(jì)算，并已基本接近軟件本身的價(jià)格。可見(jiàn)供需雙方都非常重視ERP實(shí)施服務(wù)的重要性。但是，就在這樣的環(huán)境下，為什么ERP項(xiàng)目實(shí)施的勝利率仍舊不高呢?緣由許多，但從ERP服務(wù)去究其緣由，概括起來(lái)有以下幾個(gè)方面： 3.1 簽訂ERP合同條款內(nèi)容不詳細(xì)，無(wú)法定量確定什么樣的ERP項(xiàng)目算是勝利了。 由于國(guó)內(nèi)缺乏各個(gè)行業(yè)ERP實(shí)施勝利的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，一般在合同簽訂

9、時(shí)對(duì)ERP支持服務(wù)內(nèi)容由購(gòu)買ERP的企業(yè)先寫(xiě)一個(gè)框架內(nèi)容，再由供方單位補(bǔ)充認(rèn)可，由于買方企業(yè)對(duì)ERP理解的局限性，往往對(duì)實(shí)施的深度、難度熟悉不足，合同條款中缺少量化指標(biāo)，ERP供應(yīng)商，詢問(wèn)公司也由于先由銷售人員打頭陣，中標(biāo)以后再派技術(shù)人員進(jìn)廠實(shí)施服務(wù)，造成供需之間缺乏溝通。例如，ERP廠商通常把某一模塊上線作為完成的任務(wù)，但應(yīng)用ERP的企業(yè)對(duì)上線的理解不僅是模塊的啟動(dòng)，而且是該模塊已得到實(shí)際應(yīng)用，以財(cái)務(wù)模塊上線勝利為例，不只是財(cái)務(wù)憑證開(kāi)頭輸入，而是包括應(yīng)收，應(yīng)付，總賬，現(xiàn)金，固定資產(chǎn)等子模塊已投入應(yīng)用，同時(shí)在選購(gòu)與銷售作業(yè)后ERP能自動(dòng)生成應(yīng)付、應(yīng)收業(yè)務(wù)， 這才算財(cái)務(wù)模塊的真正上線勝利(生產(chǎn)與

10、財(cái)務(wù)集成、成本核算姑且不論)。 ERP之精華在于將企業(yè)的資源整合，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的集成。一個(gè)典型的制造業(yè)，其ERP應(yīng)用的核心業(yè)務(wù)是選購(gòu)與庫(kù)存管理;財(cái)務(wù)與成本管理;生產(chǎn)管理三大子系統(tǒng)，借助于網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)集成。國(guó)外對(duì)（企業(yè)ERP）實(shí)施勝利與否分為A、B、C、D四大類，分別對(duì)企業(yè)采納ERP后庫(kù)存、BOM、工藝路線的正確率有高達(dá)98%的要求，并對(duì)ERP的財(cái)務(wù)模塊，生產(chǎn)模塊，庫(kù)存管理模塊的應(yīng)用范圍都做出了量化規(guī)定。企業(yè)也急盼國(guó)家有關(guān)部門(mén)制訂相應(yīng)的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，有利于ERP的實(shí)施與服務(wù)。 3.2 服務(wù)隊(duì)伍的綜合技術(shù)力量亟待提高。 拜讀過(guò)ERP供應(yīng)商以及詢問(wèn)公司的負(fù)責(zé)人論述ERP服務(wù) 理念、

11、內(nèi)容、對(duì)企業(yè)的要求與好處，這些服務(wù)的確對(duì)ERP實(shí)施勝利起到了重要作用。但是，尚未發(fā)覺(jué)這些ERP供應(yīng)商，詢問(wèn)公司自身存在的綜合力量亟待提高的文章，好像ERP在企業(yè)實(shí)施失敗只是企業(yè)的問(wèn)題，他們可以羅織一大堆理由，什么領(lǐng)導(dǎo)不重視，基礎(chǔ)工作差，不作流程重組，企業(yè)本身的實(shí)施隊(duì)伍素養(yǎng)差等等。但詢問(wèn)公司，ERP供應(yīng)商捫也應(yīng)當(dāng)仔細(xì)反思，在這些失敗的企業(yè)里自身的表現(xiàn)又如何呢?筆者到過(guò)好幾個(gè)這樣的企業(yè)，主要存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)： ERP供應(yīng)商或詢問(wèn)公司由于自身也處在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動(dòng)大，甚至帶動(dòng)一大批支持服務(wù)骨干跳槽，有的連詢問(wèn)公司都不存在了。企業(yè)迎來(lái)了又一批新人，工作重

12、新做起，幾次反復(fù)，很大程度上打擊了企業(yè)的樂(lè)觀性。 某些外國(guó)品牌的ERP公司，一般通過(guò)代理或詢問(wèn)公司與企業(yè)簽訂ERP合同，軟件由外國(guó)公司供應(yīng)，支持服務(wù)由詢問(wèn)公司負(fù)責(zé)。合同簽訂以前，他們與代理或詢問(wèn)公司緊密合作，到企業(yè)聯(lián)合打單，一旦合同簽訂，出于他們自身的利益，不再顧問(wèn)企業(yè)的ERP實(shí)施狀況，企業(yè)要找這些外國(guó)品牌的ERP公司供應(yīng)進(jìn)一步服務(wù)，服務(wù)費(fèi)用。這就要求這些詢問(wèn)公司的服務(wù)隊(duì)伍，不僅嫻熟把握外國(guó)品牌的ERP軟件，還要具備應(yīng)對(duì)不同行業(yè)的ERP實(shí)施力量。 ERP的理念及其實(shí)施對(duì)象是跨行業(yè)的，正由于如此博大精深，演繹了中國(guó)企業(yè)近在近20年的ERP拼搏史，可稱得上前仆后繼。然而 不同的行業(yè)由于其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模

13、式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，差別太大，其ERP實(shí)施模塊的取舍和實(shí)施方法也很不一樣的，我們遇到過(guò)曾在流程型企業(yè)，如電冰箱廠、空調(diào)器廠、電視機(jī)廠做得較好的服務(wù)技術(shù)人員，到國(guó)有大型離散型企業(yè)做實(shí)施服務(wù)時(shí)，舉步維艱。面對(duì)簡(jiǎn)單的工藝流程，面對(duì)幾十萬(wàn)個(gè)品種的零件的編碼系統(tǒng)，面對(duì)CAD、CAPP、PDM、CIMS中企業(yè)已有資源的整合，拿不出一個(gè)可操作的解決方案來(lái)。有的服務(wù)支持人員不具備對(duì)企業(yè)必需業(yè)務(wù)進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)以及不同數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)接口軟件編制力量。 缺乏綜合力量強(qiáng)的ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過(guò)程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略進(jìn)展，生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，工藝，財(cái)務(wù)各部門(mén)，幾乎掩蓋了技術(shù)和管理

14、的兩大領(lǐng)域，ERP供應(yīng)商及詢問(wèn)服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合力量打算了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及進(jìn)展，制訂好切實(shí)可行的ERP實(shí)施方案;如何發(fā)覺(jué)并應(yīng)對(duì)不合理的流程提出重組看法;如何與企業(yè)的高層準(zhǔn)時(shí)會(huì)話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平;如何督促自己的服務(wù)人員，制訂了分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績(jī)效考核，每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)供應(yīng)可操作的文檔資料，這是ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著國(guó)內(nèi)近幾年來(lái)掀起的企業(yè)上ERP熱潮，一些ERP供應(yīng)商或詢問(wèn)服務(wù)公司拿到了不少ERP項(xiàng)目訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施服務(wù)人員的質(zhì)量，尤其是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合力量，顯得力不從心，

15、 有的ERP公司傲慢地說(shuō)：今年拿到了30多個(gè)ERP項(xiàng)目，但我擔(dān)憂的是如何保證派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和技術(shù)服務(wù)人員的質(zhì)量。筆者參于過(guò)一個(gè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的國(guó)有大型企業(yè)的詢問(wèn)工作，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)怕亂求穩(wěn)，提出ERP財(cái)務(wù)模塊先在本企業(yè)三個(gè)分廠試點(diǎn)，原來(lái)企業(yè)內(nèi)分廠作為利潤(rùn)中心的二級(jí)核算不變，而詢問(wèn)公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也同意這種改良方案，運(yùn)行一段時(shí)間后，財(cái)務(wù)部門(mén)認(rèn)為全廠共15個(gè)分廠，僅三個(gè)分廠試點(diǎn)上財(cái)務(wù)ERP，總廠的財(cái)務(wù)總帳是殘缺不全的，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)毫無(wú)實(shí)際意義，還增加了不少財(cái)務(wù)人員的工作量。此外，ERP中財(cái)務(wù)管理是集中管理，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理透亮化，分廠應(yīng)當(dāng)是作為成本中心而不是利潤(rùn)中心，兩者的科目設(shè)置以及對(duì)分廠的考核方

16、法也不同，實(shí)施三個(gè)月后，無(wú)法進(jìn)行下去，只得停下來(lái)。最終經(jīng)工廠高層爭(zhēng)論由一把手拍板，接受ERP先進(jìn)管理方法，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，將工廠的二級(jí)核算改為一級(jí)核算，全廠15個(gè)分廠全部上財(cái)務(wù)管理，才挽救了失敗的厄運(yùn)。假如當(dāng)時(shí)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人準(zhǔn)時(shí)與工廠一把手溝通，動(dòng)之以情，曉之以理,旗幟鮮亮表態(tài)就不至于走這一段彎路。 4.服務(wù)必需有企業(yè)的樂(lè)觀參加才能勝利 不言而喻，ERP供應(yīng)商或詢問(wèn)公司經(jīng)受了十年磨一劍，積累了豐富的實(shí)施服務(wù)閱歷。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，國(guó)內(nèi)大部分的ERP公司都在仔細(xì)做好服務(wù)支持工作，無(wú)論在研發(fā)費(fèi)用，人才訓(xùn)練培訓(xùn)費(fèi)用上也逐年加大投入力度。但是，ERP項(xiàng)目的主體究竟是企業(yè)，離開(kāi)了企業(yè)的樂(lè)觀參加等于孤掌難鳴。頓

17、 目前，實(shí)施ERP的企業(yè)都成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目實(shí)施小組，企業(yè)的一把手擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一般由企業(yè)的技術(shù)一把手擔(dān)當(dāng)。問(wèn)題的關(guān)鍵是ERP供應(yīng)商或者詢問(wèn)服務(wù)公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和服務(wù)技術(shù)人員，如何與企業(yè)的相應(yīng)組織和人員準(zhǔn)時(shí)溝通協(xié)調(diào)，堅(jiān)決決策，一部分勝利企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將本企業(yè)實(shí)施人員(包括企業(yè)有關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人)進(jìn)行集中辦公，目標(biāo)考核，獎(jiǎng)懲到位，務(wù)期必成，無(wú)疑是一個(gè)好的方法。ERP實(shí)施過(guò)程涉及到體制機(jī)制的改革，不合理流程的再造，大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，權(quán)力與利益的再安排，甚至企業(yè)文化的變革，只有企業(yè)與實(shí)施服務(wù)的公司親密協(xié)作，實(shí)行推拉作業(yè)，變要我上ERP 為我要上ERP，企業(yè)上下形成一股合力，使企業(yè)ER

18、P項(xiàng)目上一個(gè)模塊，勝利一個(gè)見(jiàn)效一個(gè)，樹(shù)立示范作用，努力營(yíng)造一個(gè)不行逆轉(zhuǎn)的形勢(shì)。我曾親自參加過(guò)的企業(yè)廠長(zhǎng)在每次的職代會(huì)工作報(bào)告上講ERP的意義，黨委書(shū)記在黨代會(huì)上講ERP的必要性，每次ERP例會(huì)廠長(zhǎng)都親自參于重大問(wèn)題的決策，提出了方法總比困難多洪亮口號(hào)，在企業(yè)效益好的時(shí)候加大信息化資金的投入，使企業(yè)ERP項(xiàng)目走上了可持續(xù)進(jìn)展的階段。同時(shí)，ERP的供應(yīng)商和詢問(wèn)服務(wù)人員也從中學(xué)到了不少學(xué)問(wèn)和技能。 5.企業(yè)召喚ERP監(jiān)理公司的誕生 從所周知，企業(yè)實(shí)施ERP是冒很大風(fēng)險(xiǎn)的，我不同意不上ERP等死，上ERP找死的極端論調(diào)，但是應(yīng)當(dāng)看到企業(yè)是ERP項(xiàng)目投資主體，實(shí)施主體，受益主體，同時(shí)也是承但風(fēng)險(xiǎn)的主休。國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施勝利了，政府、媒體紛紛表?yè)P(yáng)、參觀、開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。但是，對(duì)于實(shí)施失敗的企業(yè)，又有何方伸出救濟(jì)之手，那怕是到該企業(yè)進(jìn)行解剖麻雀，分析失敗緣由，對(duì)企業(yè)也是有利的。目前有的企業(yè)在上ERP項(xiàng)目時(shí)的確當(dāng)心謹(jǐn)慎，不敢貿(mào)然打算，其根本緣由一方面ERP的勝利率不高，另一方面國(guó)內(nèi)缺少一個(gè)權(quán)威監(jiān)理機(jī)構(gòu)為企業(yè)的ERP項(xiàng)目保