組織績(jī)效與全員績(jī)效管理課件

1、組織績(jī)效與全員績(jī)效管理方案績(jī)效管理主要關(guān)注問(wèn)題1績(jī)效管理總體解決方案2績(jī)效管理要點(diǎn)3績(jī)效管理是集團(tuán)人力資源管控核心內(nèi)容之一根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定集團(tuán)績(jī)效管理體系集團(tuán)績(jī)效管理業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理業(yè)務(wù)單元下屬部門(mén)績(jī)效管理業(yè)務(wù)單元員工績(jī)效管理集團(tuán)人力資源管控中針對(duì)績(jī)效管理的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題？在業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理中，集團(tuán)的管控內(nèi)容和深度如何？集團(tuán)是否針對(duì)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部建立統(tǒng)一的組織與員工績(jī)效管理體系和流程？集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部績(jī)效考核評(píng)價(jià)的介入深度？根據(jù)集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效管理體系，制定業(yè)務(wù)單元績(jī)效管理體系根據(jù)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效管理體系，制定下屬各部門(mén)的績(jī)效管理體系根據(jù)各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)與管理體系，制定員工績(jī)效

2、管理體系。組織績(jī)效管理體系員工績(jī)效管理體系績(jī)效管理通過(guò)向組織各層級(jí)傳遞正確的信號(hào)，考核該考核的事情，明確什么是重要的事情，如價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。為使考核成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要參與到績(jī)效體系的建設(shè)中來(lái)。遠(yuǎn)景，目標(biāo)，戰(zhàn)略溝通與分享績(jī)效承諾與考核評(píng)估體系業(yè)務(wù)單位部門(mén)、科室集團(tuán)總部有效提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的關(guān)鍵點(diǎn)將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量體系，層層落實(shí)績(jī)效責(zé)任目標(biāo)，引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額組織績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出結(jié)果績(jī)效（方式/方法）（團(tuán)隊(duì)合作）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）組織

3、文化人際間行為個(gè)人行為過(guò)程行為績(jī)效（ 知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）組織核心素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)個(gè)人素質(zhì)投入潛在績(jī)效企業(yè)績(jī)效衡量體系的關(guān)鍵是打造組織與全員一體化的績(jī)效管理體系問(wèn)題一考評(píng)體系績(jī)效管理主要問(wèn)題問(wèn)題三管理環(huán)境問(wèn)題二溝通機(jī)制指標(biāo)分解考核方法結(jié)果運(yùn)用管理基礎(chǔ)工具支撐溝通意愿溝通技能公司目標(biāo)與 戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效管理的障礙何在？問(wèn)題一：考評(píng)體系組織績(jī)效管和個(gè)體績(jī)效之間缺乏有效聯(lián)動(dòng)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工績(jī)效考核指標(biāo)缺乏重點(diǎn)，不聚焦，不能很好平衡短期/長(zhǎng)期目標(biāo)、量化/非量化目標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)值的采集與計(jì)算存在困難，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行事中的監(jiān)控和

4、預(yù)警績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工提升能力和改進(jìn)績(jī)效的指導(dǎo)性不足考評(píng)體系中的問(wèn)題績(jī)效管理各級(jí)組織體系不健全或職責(zé)不清晰，影響績(jī)效實(shí)施效果問(wèn)題二：溝通機(jī)制績(jī)效評(píng)估不明目的而擔(dān)心害怕批評(píng)與懲罰害怕弱點(diǎn)暴露被評(píng)估者的焦慮認(rèn)為這件事無(wú)意義擔(dān)心與員工發(fā)生沖突評(píng)估者的焦慮管理者缺乏對(duì)實(shí)際工作的信息評(píng)價(jià)員工工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確管理者未對(duì)評(píng)估做好充分的準(zhǔn)備管理者在評(píng)估過(guò)程中不誠(chéng)實(shí)管理者缺乏評(píng)估技能員工沒(méi)有得到反 饋沒(méi)有及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)工作優(yōu)秀者管理者在評(píng)估過(guò)程中使用含糊的語(yǔ) 言評(píng)估結(jié)果不理想溝通意愿的問(wèn)題：評(píng)估者與被評(píng)估者的均充滿焦慮溝通能力的問(wèn)題：缺少績(jī)效溝通技能，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果不理想管理環(huán)境中的問(wèn)題缺少管理基礎(chǔ)和配套制度缺少信息化

5、工具支撐戰(zhàn)略規(guī)劃是否明確職責(zé)是否清晰績(jī)效制度和流程是否完善薪酬體系是否配套人員升降、選拔和淘汰機(jī)制是否健全績(jī)效管理信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)接口硬件網(wǎng)絡(luò)配置問(wèn)題三：管理環(huán)境針對(duì)績(jī)效主要問(wèn)題的解決思路主要問(wèn)題應(yīng)對(duì)策略問(wèn)題二：溝通機(jī)制問(wèn)題三：管理環(huán)境咨詢方案設(shè)計(jì)管理技能培訓(xùn)管理信息系統(tǒng)管理配套制度績(jī)效管理整體解決方案問(wèn)題一：考評(píng)體系績(jī)效管理主要關(guān)注問(wèn)題1績(jī)效管理總體解決方案2績(jī)效管理要點(diǎn)3績(jī)效管理體系構(gòu)建關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效管理制度績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理信息系統(tǒng)績(jī)效文化公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效員工績(jī)效績(jī)效計(jì)劃制定設(shè)定工作目標(biāo)制定績(jī)效考核指標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)合績(jī)效信息管理績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效溝通輔導(dǎo)績(jī)效結(jié)

6、果應(yīng)用月度/季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)年度綜合績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)面談與反饋輔導(dǎo)月度/季度業(yè)績(jī)指標(biāo)回顧輔導(dǎo)制定改進(jìn)計(jì)劃或調(diào)整目標(biāo)薪酬應(yīng)用績(jī)效改善應(yīng)用培訓(xùn)應(yīng)用員工發(fā)展應(yīng)用績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效管理系統(tǒng)支撐績(jī)效文化宣貫與認(rèn)同配套的績(jī)效管理制度和組織責(zé)任體系績(jī)效考核方案公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)梳理部門(mén)級(jí)績(jī)效指標(biāo)分解指標(biāo)檢驗(yàn)與修正員工績(jī)效管理制度與流程梳理員工考核指標(biāo)構(gòu)建績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方案經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析組織績(jī)效管理系統(tǒng)員工績(jī)效管理系統(tǒng)員工績(jī)效分析ERP數(shù)據(jù)接口理論與方法培訓(xùn)系統(tǒng)實(shí)施與輔導(dǎo)績(jī)效業(yè)務(wù)體系績(jī)效系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效實(shí)施推廣績(jī)效文化與理念宣貫績(jī)效配套管理基礎(chǔ)建設(shè)公司戰(zhàn)略組織績(jī)效員工績(jī)效績(jī)效管理體系實(shí)施的整體框架績(jī)效管理體系

7、構(gòu)建流程1、定位績(jī)效管理文化與理念2、明晰企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略3、制定組織與員工績(jī)效指標(biāo)管理體系5、制定組織績(jī)效與員工績(jī)效結(jié)果應(yīng)用體系6、構(gòu)建組織與全員績(jī)效信息系統(tǒng)4、制定員工績(jī)效輔導(dǎo)與評(píng)估體系落實(shí)為一套績(jī)效管理制度（含績(jī)效組織保障體系） + 一套績(jī)效管理信息系統(tǒng)7、績(jī)效文化、績(jī)效制度體系和績(jī)效溝通技能的宣貫培訓(xùn)（一）定位績(jī)效管理理念：績(jī)效管理理念要和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念相匹配舉例創(chuàng)新型企業(yè)以創(chuàng)新管理帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念績(jī)效管理理念關(guān)注技術(shù)和管理創(chuàng)新，兼顧成本控制員工企業(yè)類型更加關(guān)注創(chuàng)新型員工的招聘、培養(yǎng)、績(jī)效和發(fā)展成本控制型企業(yè)以成本控制作為企業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力關(guān)注成本管理，兼顧技術(shù)和管理創(chuàng)新更加關(guān)

8、注執(zhí)行力強(qiáng)、吃苦耐勞型員工的招聘、培養(yǎng)、績(jī)效和發(fā)展（二）明晰企業(yè)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略梳理電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)資產(chǎn)優(yōu)良業(yè)績(jī)優(yōu)秀服務(wù)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理，盈利和償債能力強(qiáng)；不良資產(chǎn)比重低，無(wú)效資產(chǎn)少；成本費(fèi)用低，現(xiàn)金流量大，客戶欠費(fèi)少 安全、質(zhì)量、效益指標(biāo)同業(yè)領(lǐng)先，企業(yè)健康發(fā)展，社會(huì)貢獻(xiàn)大事故率低，可靠性高，流程規(guī)范，服務(wù)高效，客戶滿意度高，品牌形象好 電網(wǎng)規(guī)劃科學(xué)，結(jié)構(gòu)合理，技術(shù)先進(jìn)，安全可靠，運(yùn)行靈活，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，經(jīng)濟(jì)高效現(xiàn)代公司兩個(gè)率先物資集約化管理大規(guī)劃體系大建設(shè)體系大運(yùn)行體系大生產(chǎn)體系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)組織形式健全、治理結(jié)構(gòu)合理、技術(shù)先進(jìn)、管理現(xiàn)代化財(cái)務(wù)集約化管理大營(yíng)銷體系人力資源集約化管理根據(jù)相關(guān)性舉例經(jīng)營(yíng)

9、計(jì)劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施為戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供了保障戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃理念時(shí)間層面計(jì)劃目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)觀點(diǎn)“規(guī)劃未來(lái)”今后 35 年戰(zhàn)略目標(biāo)（長(zhǎng)期及規(guī)劃期內(nèi)）3 至 5 年財(cái)務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時(shí)改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值定義新的增長(zhǎng)機(jī)遇定義戰(zhàn)略舉措，將之與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上（長(zhǎng)期及規(guī)劃期以外）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能測(cè)試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性“業(yè)績(jī)合同”明年戰(zhàn)略計(jì)劃的第 1 年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)參數(shù)從戰(zhàn)略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動(dòng)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員運(yùn)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法和

10、業(yè)績(jī)參照物重點(diǎn)在業(yè)績(jī)的衡量和管控財(cái)務(wù)資源的配置戰(zhàn)略“引導(dǎo)”戰(zhàn)術(shù)“管理”經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定應(yīng)該以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，而經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施為戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)提供了保障（續(xù)）財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)分解月度、年度績(jī)效考核驅(qū)動(dòng)分解驅(qū)動(dòng)分解（三）制定組織與員工績(jī)效指標(biāo)管理體系公司級(jí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)體系部門(mén)級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)崗位級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略地圖描述組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的方式戰(zhàn)略地圖如何回應(yīng)和承接組織戰(zhàn)略體系的各類問(wèn)題平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖增長(zhǎng)戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織

11、資本組織戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇在哪里增長(zhǎng)在哪里提升效率“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張是什么組織關(guān)鍵成功要素如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系如何整合專業(yè)服務(wù)資源如何支持內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素如何建立不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力管理目標(biāo)描述組織內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)描述財(cái)務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對(duì)應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系說(shuō)明：戰(zhàn)略地圖做為組織戰(zhàn)略的描述和執(zhí)行管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略管理一樣是一個(gè)閉環(huán)管理的過(guò)程。組織各層級(jí)平衡計(jì)分卡的協(xié)同挑戰(zhàn)一：中國(guó)企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱， 還 不

12、具備應(yīng)用此套管理體系的條件挑戰(zhàn)二：企業(yè)如何掌握數(shù)量眾多的指標(biāo)，尤其 是非財(cái)務(wù)指標(biāo)我們到底該怎么辦？平衡記分卡被引進(jìn)中國(guó)企業(yè)后遭遇的挑戰(zhàn)平衡計(jì)分卡理論的補(bǔ)充與完善，使得這套理論的發(fā)展更加“均衡”將平衡計(jì)分卡體系從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部的戰(zhàn)略性關(guān)系管理將平衡計(jì)分卡體系應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡鏈接戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)單位總體戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡開(kāi)發(fā)（企業(yè)價(jià)值鏈）（股東、客戶、員工）（SWOT分析）（SMART原則）集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)績(jī)效管理的三個(gè)考核評(píng)價(jià)角度績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃完成情況與計(jì)劃比較e.g. 平衡積分卡指標(biāo)通常整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系框架包括4-5個(gè)因素，每個(gè)因素包含4-6個(gè)核心經(jīng)營(yíng)或管理指標(biāo)，同時(shí)設(shè)置一定的

13、扣分指標(biāo)一般作為績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用時(shí)獎(jiǎng)金分配的系數(shù)存在，也作為集團(tuán)部分單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的考核基礎(chǔ)存在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)地位與同業(yè)比較e.g. 產(chǎn)品/業(yè)務(wù)市場(chǎng)占比收入/利潤(rùn)增長(zhǎng)率通常為下屬企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力狀況與其歷史狀況或區(qū)域同行業(yè)公司經(jīng)營(yíng)狀況的比較一般作為在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占較大權(quán)重，或績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用時(shí)獎(jiǎng)金分配的系數(shù)存在對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)情況與其他機(jī)構(gòu)比較e.g. 營(yíng)業(yè)收入，凈利潤(rùn)，EVA通常由子公司所處行業(yè)、發(fā)展階段界定具體的貢獻(xiàn)指標(biāo)一般在績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)占據(jù)較大權(quán)重，或作為績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用時(shí)獎(jiǎng)金分配的基數(shù)存在集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效管理的考核評(píng)價(jià)當(dāng)前市場(chǎng)上，一般將對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績(jī)考核分為兩部分短期業(yè)績(jī)考

14、核：以1年以內(nèi)為考核周期，針對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)狀況的評(píng)價(jià)，通常以績(jī)效考核為主，結(jié)果運(yùn)用與當(dāng)期領(lǐng)導(dǎo)班子的獎(jiǎng)金分配短期業(yè)績(jī)考核一般包括所在企業(yè)/機(jī)構(gòu)的當(dāng)期業(yè)績(jī)考核結(jié)果和管理能力考核兩部分組成長(zhǎng)期業(yè)績(jī)考核：以1年以上為考核周期，針對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性目標(biāo)實(shí)施狀況的評(píng)價(jià)，通常以中長(zhǎng)期考核為主，結(jié)果通常通過(guò)以下兩種方式運(yùn)用：在績(jī)效考核中設(shè)定具有長(zhǎng)期考核性的績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)，從領(lǐng)導(dǎo)班子的短期績(jī)效考核獎(jiǎng)金中提取一定比例（一般不超過(guò)30%），建立遞延支付制度，根據(jù)長(zhǎng)期指標(biāo)的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)金的支付從集團(tuán)獎(jiǎng)金中提取一部分，建立中長(zhǎng)期激勵(lì)方案，設(shè)置中長(zhǎng)期績(jī)效考核目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況分配中長(zhǎng)期獎(jiǎng)金，以平

15、衡下屬機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)短期業(yè)績(jī)狀況組織績(jī)效運(yùn)行管控 績(jī)效運(yùn)行管控是指對(duì)公司/部門(mén)層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行定期的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決重要的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題?？?jī)效過(guò)程監(jiān)控的方法績(jī)效監(jiān)控是對(duì)公司/部門(mén)經(jīng)營(yíng)狀況的定期檢討，是對(duì)公司/部門(mén)層面業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的回顧；定期經(jīng)營(yíng)檢討的依據(jù)來(lái)自于初始設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計(jì)劃對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實(shí)際業(yè)績(jī)；絕大部分公司/部門(mén)層面業(yè)績(jī)指標(biāo)可以每個(gè)月進(jìn)行回顧，但并非所有業(yè)績(jī)指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（比如目標(biāo)客戶的滿意度）；通常情況下，公司/部門(mén)的各個(gè)相關(guān)部門(mén)需要每月以經(jīng)營(yíng)會(huì)議的方式對(duì)公司/部門(mén)績(jī)效狀況進(jìn)行分析討論?；卮鹗欠襁_(dá)到階段性業(yè)績(jī)目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)偏差，分析根本原因，

16、制訂改進(jìn)方案；業(yè)績(jī)目標(biāo)制定業(yè)績(jī)考核月度回顧月度回顧月度回顧全程績(jī)效監(jiān)控公司/部門(mén)層面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)施進(jìn)程階段性工作計(jì)劃月度回顧組織績(jī)效運(yùn)行管控戰(zhàn)略回顧分析各公司KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功因素，結(jié)合部門(mén)職責(zé)相關(guān)性分析，確定部門(mén)KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)資源經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的能力經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)管理的能力經(jīng)銷商對(duì)人力資源的培養(yǎng)經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)能力安監(jiān)部備選KPI庫(kù)財(cái)務(wù)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)資源經(jīng)銷商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的能力經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)管理的能力經(jīng)銷商對(duì)人力資源的培養(yǎng)經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)能力發(fā)策部備選KPI庫(kù)公司級(jí)KPI生技發(fā)策安監(jiān)營(yíng)銷財(cái)務(wù)下屬機(jī)構(gòu)oooooooooooooooooooooo生技部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)部門(mén)指標(biāo)庫(kù)意義：實(shí)現(xiàn)了公司目標(biāo)的層層分解，明確

17、落實(shí)了部門(mén)責(zé)任，消除了責(zé)任盲區(qū)，各部門(mén)更清晰自己的工作價(jià)值如何體現(xiàn)在公司整體績(jī)效中，能夠充分調(diào)動(dòng)其積極性流程提取戰(zhàn)略地圖的矩陣分解，尋找每個(gè)戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)驅(qū)動(dòng)部門(mén)，將公司戰(zhàn)略主題分解到各個(gè)職能部門(mén)示意部門(mén)指標(biāo)將是確定部門(mén)負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的重要來(lái)源之一類別建議權(quán)重編號(hào)目標(biāo)考核指標(biāo)定義/公式數(shù)據(jù)來(lái)源考核主體建議指標(biāo)財(cái)務(wù)類401增加銷售收入個(gè)人銷售收入實(shí)際銷售收入季度分析表部門(mén)經(jīng)理運(yùn)營(yíng)類502市場(chǎng)拓展與維護(hù)新簽約率在冊(cè)客戶數(shù)量簽約客戶數(shù)量的季度分析表部門(mén)經(jīng)理3續(xù)約率續(xù)簽客戶數(shù)/在冊(cè)客戶總數(shù)部門(mén)經(jīng)理4提升服務(wù)質(zhì)量客戶綜合滿意度調(diào)查問(wèn)卷人力資源部5樣板用戶建立樣板用戶登記表部門(mén)經(jīng)理6用戶經(jīng)營(yíng)覆蓋度客戶檔

18、案更新情況客戶回訪情況計(jì)劃完成情況CRM記錄客戶拜訪記錄工作計(jì)劃部門(mén)經(jīng)理7加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作工作協(xié)作情況與本部門(mén)和其它部門(mén)相關(guān)崗位協(xié)作情況調(diào)查問(wèn)卷部門(mén)經(jīng)理組織類109提升員工素質(zhì)員工培訓(xùn)人力資源部培訓(xùn)記錄部門(mén)經(jīng)理10知識(shí)管理知識(shí)貢獻(xiàn)知識(shí)庫(kù)上報(bào)記錄部門(mén)經(jīng)理產(chǎn)品銷售部門(mén)示例制定崗位績(jī)效考核指標(biāo)公司層級(jí)部門(mén)層級(jí)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功關(guān)鍵1戰(zhàn)略成功關(guān)鍵2戰(zhàn)略成功關(guān)鍵3戰(zhàn)略成功關(guān)鍵4戰(zhàn)略成功關(guān)鍵5部門(mén)職責(zé)部門(mén)價(jià)值貢獻(xiàn)1部門(mén)價(jià)值貢獻(xiàn)2部門(mén)價(jià)值貢獻(xiàn)3部門(mén)價(jià)值貢獻(xiàn)4部門(mén)價(jià)值貢獻(xiàn)5崗位層級(jí)關(guān)鍵成果領(lǐng)域1關(guān)鍵成果領(lǐng)域2關(guān)鍵成果領(lǐng)域3關(guān)鍵成果領(lǐng)域4關(guān)鍵成果領(lǐng)域5崗位考核指標(biāo)流程角色崗位職責(zé)特殊問(wèn)題部門(mén)考核指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)行為指標(biāo)能

19、力指標(biāo)1）特征性指標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性指標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。崗位考核指標(biāo)通常分為三類對(duì)于不同類型的崗位，在考核指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)上要區(qū)別對(duì)待崗位類型崗位特點(diǎn)指標(biāo)選取原則業(yè)務(wù)型崗位業(yè)務(wù)工作為主，存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，一般考核指標(biāo)較少指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)管理型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多指標(biāo)選取

20、順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重不同中層高層基層結(jié)果指標(biāo)行為指標(biāo)做正確的事把事做正確正確的做事（四）績(jī)效輔導(dǎo)：持續(xù)的績(jī)效溝通計(jì)劃?rùn)z查改進(jìn)輔導(dǎo)員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說(shuō)明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)是指日常工作中上級(jí)主管通過(guò)提供建議、指示或信息來(lái)幫助下屬員工提高績(jī)效表現(xiàn)。日常指

21、導(dǎo)的類型 日常指導(dǎo)的契機(jī) 具體指示型：對(duì)于那些對(duì)完成工作所需的知識(shí)及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。方向引導(dǎo)型：對(duì)那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。鼓勵(lì)型：對(duì)那些具有較完善的知識(shí)及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵(lì)或建議，以促動(dòng)更好的效果。當(dāng)員工希望您對(duì)某種情況發(fā)表意見(jiàn)時(shí)，例如，在績(jī)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您請(qǐng)教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢對(duì)某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。當(dāng)員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機(jī)

22、會(huì)時(shí)，例如，當(dāng)您注意到有某項(xiàng)工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門(mén)及流程的變化。當(dāng)您手下的員工通過(guò)培訓(xùn)掌握了新技能，而您希望鼓勵(lì)他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時(shí)。 績(jī)效指導(dǎo)的形式 11談話定期匯報(bào)制度月度/季度回顧例會(huì)制度書(shū)面報(bào)告/匯報(bào)/反饋非正式反饋經(jīng)理影響員工績(jī)效和保留的驅(qū)動(dòng)因素績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)理直接影響著絕大多數(shù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素。其中最重要的兩項(xiàng)是：提供公平和準(zhǔn)確的非正式反饋，影響績(jī)效的39%。明確員工績(jī)效期望，影響績(jī)效的36%。最重要的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素最重要的保留驅(qū)動(dòng)因素經(jīng)理幾乎控制著絕大多數(shù)保留驅(qū)動(dòng)因素。其中最重要的兩項(xiàng)是：促進(jìn)內(nèi)部溝通，影響保留的38%。提供職業(yè)發(fā)

23、展建議，影響保留的37%。保留驅(qū)動(dòng)因素績(jī)效管理培訓(xùn) 課程綜述 第六節(jié) 仍然不足夠 第一節(jié) 無(wú)奈的經(jīng)理 第七節(jié) 不太一樣的績(jī)效面談 第二節(jié) 從戰(zhàn)略到目標(biāo) 第八節(jié) 不可避免的異議 第三節(jié) 被激活的客戶經(jīng)理 第九節(jié) 言無(wú)不盡的建議 第四節(jié) 敷衍的績(jī)效反饋 第十節(jié) 各得其所 第五節(jié) 不愉快的結(jié)果 課程總結(jié)（五）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用：績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)應(yīng)用連接圖員工績(jī)效的考核結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系，與員工激勵(lì)緊密掛鉤，區(qū)別績(jī)效回報(bào)。讓員工把注意力放在重要事情上激勵(lì)員工發(fā)揮其最大潛力績(jī)效考核結(jié)果調(diào)薪年終績(jī)效獎(jiǎng)金培訓(xùn)發(fā)展崗位晉升種類制訂依據(jù)綜合績(jī)效等級(jí)員工薪資在帶寬中位置綜合績(jī)效等級(jí)部門(mén)業(yè)績(jī)公司

24、業(yè)績(jī)員工能力與崗位能力對(duì)比員工能力業(yè)績(jī)水平對(duì)員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場(chǎng)價(jià)值用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)綜合績(jī)效的優(yōu)良者，對(duì)于綜合績(jī)效普通者也會(huì)給以一定獎(jiǎng)金，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績(jī)效落后者則沒(méi)有獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金的多少必須結(jié)合公司整體業(yè)績(jī)的達(dá)成狀況，在整體業(yè)績(jī)不佳時(shí)可以停發(fā)此獎(jiǎng)，但必須與員工明確溝通對(duì)能力/核心價(jià)值評(píng)估得出的不足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì)根據(jù)員工能力、業(yè)績(jī)水平和工作需要確定具體的人員升降解釋月度/季度銷售獎(jiǎng)業(yè)績(jī)達(dá)成狀況銷售獎(jiǎng)是銷售人員的浮動(dòng)工資考核銷售人員實(shí)際業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的達(dá)成比例，并按照事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)方案核發(fā)銷售獎(jiǎng)員工個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果直接與本人的績(jī)效工資掛

25、鉤，這構(gòu)成對(duì)員工短期激勵(lì)的主要手段崗位崗位工資與 績(jī)效工資比例公司高層管理4:6職能部門(mén)經(jīng)理7:3工程建設(shè)部經(jīng)理5:5職部門(mén)門(mén)基層管理7:3工程建設(shè)部基礎(chǔ)管理6:4職能部門(mén)員工8:2工程建設(shè)部門(mén)員工8:2個(gè)人季度業(yè)績(jī)考核結(jié)果定義百分比個(gè)人考核系數(shù)4超出崗位要求201.253完全勝任30%12基本合格40%0.751不滿意10%0個(gè)人月度績(jī)效考核結(jié)果=（KPI考核得分權(quán)重）+（能力態(tài)度考核得分權(quán)重）員工個(gè)人績(jī)效工資 = 個(gè)人績(jī)效工資基數(shù) 個(gè)人考核系數(shù)個(gè)人績(jī)效工資基數(shù)=個(gè)人月度工資總額績(jī)效工資所占比率示意部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果強(qiáng)制比例分布A（優(yōu)秀）B（良好）C（合格）D（不合格）A40302520B40

26、403530C1530%40%50%D5備注績(jī)效結(jié)果強(qiáng)制分布考慮以同一層級(jí)員工作為一個(gè)群體進(jìn)行比較；（注：各部門(mén)處長(zhǎng)及以下人員作為一個(gè)評(píng)價(jià)群體）此表中強(qiáng)制比例分布是參考值，實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中可在參考值基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng)參考：?jiǎn)T工績(jī)效等級(jí)分布與部門(mén)考核結(jié)果掛鉤，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的統(tǒng)一示意將績(jī)效考核結(jié)果也做為員工崗位工資檔級(jí)調(diào)整與職位調(diào)整的重要依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果工資在該崗位工資范圍內(nèi)的位置業(yè)務(wù)骨干工資提升二檔業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔主要帶頭人工資提升一檔列入晉升行列超級(jí)明星優(yōu)先列入晉升行列考慮繼任規(guī)劃業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔主要帶頭人列入晉升行列業(yè)務(wù)骨干工資提升一檔業(yè)績(jī)差工資降低一檔考慮調(diào)整崗位不合格者轉(zhuǎn)崗、

27、降級(jí)未位淘汰培訓(xùn)業(yè)績(jī)差工資降低一檔考慮調(diào)整崗位業(yè)績(jī)差工資降低二檔考慮調(diào)整崗位1-2檔3-5檔6-8檔9-10檔完全勝任低于任職資格要求標(biāo)準(zhǔn)高于任職資格要求標(biāo)準(zhǔn)示意績(jī)效考核結(jié)果發(fā)展應(yīng)用連接圖結(jié)合員工在能力和業(yè)績(jī)的表現(xiàn)，可以幫助確定提升哪些員工、對(duì)哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰。合格不合格良好良好優(yōu)秀良好能力超出期望符合期望尚需發(fā)展完成目標(biāo)超越目標(biāo)沒(méi)有完成工作 業(yè)績(jī)合格良好提升有潛能淘汰培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線（六）構(gòu)建組織與全員績(jī)效信息系統(tǒng)：產(chǎn)品功能節(jié)點(diǎn)清單組織績(jī)效管理系統(tǒng)全景圖績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)組織獎(jiǎng)金總額績(jī)效管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析結(jié)果應(yīng)用考核方案設(shè)置指標(biāo)計(jì)算指標(biāo)分

28、析組織領(lǐng)導(dǎo)薪酬考核評(píng)估考核結(jié)果計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警eHR系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)系統(tǒng)抽取經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)采集經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上報(bào)匯總 公司戰(zhàn)略地圖根據(jù)公司年度績(jī)效方案的數(shù)據(jù)，生成公司戰(zhàn)略地圖，可進(jìn)行瀏覽和打印。公司年度考核目標(biāo)分解至被考核單位所屬單位/責(zé)任管理部門(mén)年度績(jī)效方案制定該節(jié)點(diǎn)支持填寫(xiě)或提交單位年度績(jī)效方案及具體衡量指標(biāo)，可設(shè)置行動(dòng)方案及評(píng)分公式；支持復(fù)制上年單位年度績(jī)效方案及指標(biāo)、行動(dòng)方案、評(píng)分公式?？?jī)效數(shù)據(jù)采集對(duì)績(jī)效指標(biāo)的完成值數(shù)據(jù)進(jìn)行導(dǎo)入，包括通過(guò)后臺(tái)取數(shù)或數(shù)據(jù)導(dǎo)入兩種數(shù)據(jù)采集方式。匯總最終績(jī)效考核結(jié)果經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析員工績(jī)效管理系統(tǒng)全景圖工具績(jī)效管理全面上線，全員在一個(gè)平臺(tái)中進(jìn)行溝通與協(xié)作

29、不同的考核對(duì)象和指標(biāo)分類支撐績(jī)效的戰(zhàn)略方向360度平衡計(jì)分卡，使戰(zhàn)略與目標(biāo)的一致自助服務(wù)讓員工績(jī)效管理成為可能一次登陸實(shí)現(xiàn)對(duì)所有的人的方案和指標(biāo)的統(tǒng)一評(píng)分，不用復(fù)雜的表格和人為的數(shù)據(jù)采集，績(jī)效考核變得如此簡(jiǎn)單?？?jī)效管理重視“承諾”，而非“控制”績(jī)效結(jié)果的充分應(yīng)用，與員工溝通并達(dá)成共識(shí)結(jié)果應(yīng)用；溝通、溝通、再溝通有效的監(jiān)控形式使績(jī)效管理過(guò)程更輕松HR部績(jī)效管理的核心職責(zé)：推動(dòng)績(jī)效管理工作內(nèi)容和主要成果工作內(nèi)容工作成果開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)1公司及部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)梳理組織績(jī)效指標(biāo)2確定關(guān)鍵崗位績(jī)效考核指標(biāo)崗位績(jī)效指標(biāo)3確定績(jī)效管理體系優(yōu)化方案績(jī)效方案4修訂績(jī)效管理制度績(jī)效管理制度藍(lán)圖規(guī)劃1考核指標(biāo)調(diào)整與確認(rèn)2咨詢方案和產(chǎn)品匹配分析