管理學第10章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計課件

1、組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計第10章 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.學習綱要請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)組織結(jié)構(gòu)的定義詳述關(guān)于工作專業(yè)化、指揮鏈和管理跨度傳統(tǒng)和當今觀點描述部門化的五種方式解釋跨職能團隊區(qū)分職權(quán)、職責和統(tǒng)一指揮說明影響集權(quán)和分權(quán)程度的因素解釋如何在組織設(shè)計中運用正規(guī)化2 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *學習綱要 (續(xù)) 請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)組織設(shè)計決策比較機械式組織和有機式組織解釋戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系說明組織規(guī)模怎樣影響組織設(shè)計詳述伍德沃德關(guān)于技術(shù)和結(jié)構(gòu)之

2、間關(guān)系的發(fā)現(xiàn)解釋環(huán)境不確定性是如何影響組織設(shè)計的3 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *學習綱要 (續(xù)) 請遵循該學習綱要閱讀、學習本章節(jié)常見組織設(shè)計比較三種傳統(tǒng)的組織設(shè)計解釋基于團隊結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)描述虛擬組織和網(wǎng)絡(luò)組織的設(shè)計詳述今天的管理者所面臨的組織設(shè)計挑戰(zhàn)4 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部對工作的正式安排組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程：工作專業(yè)化部門化指揮鏈控制跨度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化5 2007 Prentice Ha

3、ll, Inc. All rights reserved. *圖表 101 組織工作的主要目的將任務(wù)劃分為可有各個職位和部門完成的工作將工作職責分配給各個職位協(xié)調(diào)組織的多項任務(wù)將若干職位組合為部門設(shè)定個人、群體及部門之間的關(guān)系建立起正式的職權(quán)線分配及調(diào)度組織的資源6 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織結(jié)構(gòu)工作專業(yè)化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度，每個步驟由不同的人來完成過分的專業(yè)話將導致人員非經(jīng)濟性、厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)品、常曠工、高離職流動率等缺點7 2007 Prentice Hall, Inc. All rig

4、hts reserved. *部門化方式職能部門化基于工作職能組合工作產(chǎn)品部門化基于產(chǎn)品線組合工作地區(qū)部門化基于地區(qū)或地理組合工作過程部門化 基于產(chǎn)品或客戶工作流程組合工作顧客部門化依據(jù)共同的顧客組合工作8 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 102 職能部門化優(yōu)勢將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化劣勢職能部門之間的溝通不良缺乏對組織整體目標的認識9 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 102 (續(xù)) 地區(qū)部門

5、化優(yōu)勢更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求劣勢職能的重復配置可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離10 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 102 (續(xù)) 產(chǎn)品部門化+促進特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人成為所在領(lǐng)域的專家+貼近客戶職能的重復配置缺乏對組織的整體目標的認識11 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 102 (續(xù)) 過程部門化+工作活動的更有效流動只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)12 2007 Prentice Hall, Inc. All r

6、ights reserved. *圖表 102 (續(xù)) 顧客部門化+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題- 職能的重復配置- 缺乏對組織整體目標的認識13 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織結(jié)構(gòu) (續(xù))指揮鏈組織高層延伸到基層的這樣一條職權(quán)線，它規(guī)定了誰向誰報告工作14 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織結(jié)構(gòu) (續(xù))職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)利職責對完成任務(wù)的期待或義務(wù)統(tǒng)一指揮指每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接報告工作15 2

7、007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織結(jié)構(gòu) (續(xù))管理跨度管理者能夠有效率又有效果管理下屬的數(shù)量影響管理跨度的因素：管理者的能力和技能雇員特點完成工作的特點任務(wù)的相似性任務(wù)的復雜性下屬工作地點的相近性任務(wù)標準化的程度 16 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 103 管理跨度對比17 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織結(jié)構(gòu) (續(xù))集權(quán)化組織高層進行決策制定的集中程度組織內(nèi)部高層管理做決定，底層雇員只是簡單的執(zhí)行

8、他們的命令分權(quán)化組織內(nèi)部，決定權(quán)被分配給最接近執(zhí)行的管理層員工授權(quán)給雇員更多的制定決策權(quán)18 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 104 影響集權(quán)與分權(quán)的因素更集權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者不愿介入決策決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)19 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 104 （續(xù)） 影響集權(quán)與分權(quán)的因素更分權(quán)化環(huán)境復雜且不確定底層管理者擁有作

9、出決策的能力和經(jīng)驗底層管理者樂于參加決策決策的影響大公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性20 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織結(jié)構(gòu) (續(xù))正規(guī)化組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權(quán)21 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織設(shè)計決策機械式組織僵硬和嚴格控制的結(jié)構(gòu) 高度

10、專業(yè)化僵化的部門劃分指揮連明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化有機式組織高度靈活和適應(yīng)性強的結(jié)構(gòu) 跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化22 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 105 機械式與有機式組織高度專業(yè)化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理跨度集權(quán)化高度正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化23 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *權(quán)變因素結(jié)構(gòu)決定受以下因素影響 :組織宏觀戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)運用的策略 組織規(guī)模伴隨企業(yè)規(guī)模增長，將由有機

11、式組織向機械式組織轉(zhuǎn)變組織技術(shù)組織采取的，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術(shù)環(huán)境不確定性程度動態(tài)環(huán)境需要有機式組織機械式組織需要穩(wěn)定的環(huán)境24 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *權(quán)變因素（續(xù)）戰(zhàn)略分析框架：創(chuàng)新反應(yīng)組織對于有意義的、獨到的、創(chuàng)新的追求成本最低反應(yīng)組織對嚴格控制成本的追求模仿反應(yīng)組織通過效仿市場上的領(lǐng)先者，力求使風險最小而盈利機會最大25 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *權(quán)變因素（續(xù)）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進組織目標實現(xiàn)。當組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)

12、和支持這一調(diào)整變革規(guī)模與結(jié)構(gòu)隨著組織規(guī)模的增長，組織結(jié)構(gòu)也由有機式向機械式轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多26 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *權(quán)變因素（續(xù)）技術(shù)與結(jié)構(gòu)組織依據(jù)技術(shù)調(diào)整其結(jié)構(gòu)伍德沃德依據(jù)技術(shù)復雜程度對企業(yè)分類：單件生產(chǎn)： 單件或小批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)： 大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)： 生產(chǎn)流程連續(xù)常規(guī)技術(shù) = 機械式組織非常規(guī)技術(shù) = 有機式組織27 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 106伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn)28 2007 P

13、rentice Hall, Inc. All rights reserved. *權(quán)變因素（續(xù)）環(huán)境的不確定性與結(jié)構(gòu)機械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效靈活的有機式組織結(jié)構(gòu)更適合于動態(tài)復雜的環(huán)境29 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *常見的組織設(shè)計傳統(tǒng)的組織設(shè)計簡單結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、集權(quán)管理、正規(guī)化程度低職能型結(jié)構(gòu)依職能劃分部門生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、人力資源、產(chǎn)品研究與開發(fā)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)由相對獨立、且擁有有限權(quán)限的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)公司總部協(xié)調(diào)控制各事業(yè)部。30 2007 Prentice Hall, Inc. All

14、 rights reserved. *圖表 107 常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計優(yōu)缺點簡單結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確 缺點：對成長后的組織不適用，且過于依賴個人有風險職能型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：成本節(jié)約，處理相似任務(wù)的員工便于交流 缺點：追求職能目標管理的領(lǐng)導者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離職能型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負責 缺點：活動和資源的重復配置導致成本上升，效率下降31 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 108現(xiàn)代的組織設(shè)計團隊結(jié)構(gòu) 定義整個組織由工作群體或團隊組成 優(yōu)勢員工參與更多

15、，并得到授權(quán)減少職能部門之間的障礙 劣勢指揮鏈不清晰團隊工作由壓力矩陣項目結(jié)構(gòu) 定義矩陣型：組織將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家再返回各個部門項目型：員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目 優(yōu)勢流動性和靈活性的設(shè)計使組織能應(yīng)對環(huán)境變化更快地制定決策 劣勢給項目分配員工的復雜性任務(wù)和人格的沖突32 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 108 （續(xù)） 現(xiàn)代的組織設(shè)計無邊界組織 定義橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢高度的靈活性和反應(yīng)能力能吸引任何地方的人才 劣勢缺乏

16、控制溝通困難33 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織設(shè)計（續(xù)）現(xiàn)代的組織設(shè)計團隊結(jié)構(gòu)整個組織由執(zhí)行組織各項任務(wù)的工作小組或團隊構(gòu)成矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)不同職能部門的專輯在項目管理者的帶領(lǐng)下完成某項工作矩陣和項目參與者有兩個管理者員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目34 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *圖表 109 某消費品公司的矩陣型組織35 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *組織設(shè)計（續(xù)

17、）現(xiàn)代的組織設(shè)計無邊界組織一個靈活的和非結(jié)構(gòu)化的組織設(shè)計，目的是要打破該組織與其客戶和供應(yīng)商之間的外部障礙取消內(nèi)部（水平）邊界 ：消除指揮鏈無限的控制跨度使用授權(quán)的團隊，而不是部門取消外部邊界使用虛擬，網(wǎng)絡(luò)，以及模塊化的組織結(jié)構(gòu)更加貼近利益相關(guān)者36 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *消除外界邊界虛擬組織由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會依據(jù)項目的需要臨時雇傭外部的專家網(wǎng)絡(luò)組織一個小的核心組織，精力集中在自己做的最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動外包給做的最好的公司模塊化組織 生產(chǎn)組織使用外部供應(yīng)商的產(chǎn)品，組裝生產(chǎn)最終產(chǎn)品37 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *當今組織設(shè)計的挑戰(zhàn)維持員工間的聯(lián)系廣泛分布流動性更強 建立學習型組織全球結(jié)構(gòu)問題的管理設(shè)計要素的文化內(nèi)涵38 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. *當今組織設(shè)計的挑戰(zhàn)學習型組織所有組織成員都積極參與到和工作問題的學習、識別和解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的一種組織學習型組織的特點：以開放團隊為基礎(chǔ)的組織設(shè)計，授權(quán)給員工廣泛和開放的信息共享領(lǐng)導者提供了該組織未來的共同愿景，支持和鼓