戰(zhàn)略管理課后習(xí)題及答案

1、戰(zhàn)略管理第一章 戰(zhàn)略管理理論1、企業(yè)使命包括哪些基本要素？企業(yè)目的，特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的；企業(yè)定位；企業(yè)理念；公眾形象；利益群體。2、什么是企業(yè)的戰(zhàn)略？其構(gòu)成要素有哪些？廣義上，戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。 這種模式界定著企業(yè)正在從事的或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的活應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。狹義上，企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線” ，決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。構(gòu)成要素：經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用3、在什么條件下，企業(yè)的公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是合一的？當(dāng)企業(yè)形態(tài)簡單，

2、經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)單一時， 企業(yè)總體戰(zhàn)略就是該項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。4、試比較行業(yè)組織模型與資源基礎(chǔ)模型的前提假設(shè)和使用條件。（ 1）產(chǎn)業(yè)組織模型認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響要超過管理者對企業(yè)的影響，企業(yè)績效取決于所在行業(yè)的特征，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場進(jìn)入障礙等2） 資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為企業(yè)獨(dú)特的資源和能力形成了戰(zhàn)略基礎(chǔ)，也是企業(yè)利潤的主要來源。第二章 企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析外部環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施具有什么樣的影響？宏觀環(huán)境分析的意義在于評價政治、 經(jīng)濟(jì)、 社會和技術(shù)四大因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施的影響。2、如何運(yùn)用PES除析方法進(jìn)行宏觀環(huán)境分析？政治法律環(huán)境（political ）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（econ

3、omis）社會文化環(huán)境（social）技術(shù)環(huán)境（technologial）3、行業(yè)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施具有什么樣的影響？在戰(zhàn)略分析中，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重點(diǎn)是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭程度的評估。4、簡述波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型。（ 1）潛在的進(jìn)入者威脅（ 2）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭（ 2 ）替代品的壓力 （ 4）供應(yīng)商討價還價的能力（ 5）購買者的討價還價能力5、企業(yè)競爭對手分析應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行？（ 1）競爭對手的未來目標(biāo)（ 2）競爭對手的自我假設(shè)（ 3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（ 4）競爭對手的潛在能力第三章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與資源均衡分析1、企業(yè)的資源與能力如何幫助企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？企業(yè)資源分為三大類：有形

4、資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。有價值的資源是競爭優(yōu)勢的來源。資源具有稀缺性、不可模仿性。2、企業(yè)核心能力有什么特點(diǎn)？如何培養(yǎng)？核心能力就是企業(yè)中有價值的資源，它可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢， 并且不會隨著使用而遞減。 可以是完成某項(xiàng)活動所需的優(yōu)秀技能，也可以使在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅， 或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。3、如何運(yùn)用價值鏈分析方法幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策？（ 1）把整個價值鏈分解為與戰(zhàn)略相關(guān)的作業(yè)、成本、收入和資產(chǎn)，并把他們分配到“有價值的作業(yè)”中（ 2）確定引起價值變動的各項(xiàng)作業(yè)，并根據(jù)這些作業(yè)，分析形成作業(yè)成本及其差異的原因（ 3）分析整個價值鏈中各節(jié)點(diǎn)

5、企業(yè)之間的關(guān)系，確定核心企業(yè)與各科和供應(yīng)商之間作業(yè)的相關(guān)性。（ 4）利用分析結(jié)果，重新組合或改進(jìn)價值鏈，以更好地控制成本動因， 產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢， 使價值鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。4、如何運(yùn)用波士頓矩陣的分析方法，分析企業(yè)的投資框架？（ 1）核算企業(yè)各種產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率。（ 2）繪制四象限圖。5、簡述平衡計分卡方法。（ 1）基本原理:組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程、客戶、財務(wù)。（ 2）設(shè)計：財務(wù)角度；客戶角度；內(nèi)部經(jīng)營流程；學(xué)習(xí)與成長（ 3）作用：使領(lǐng)導(dǎo)者可以全面統(tǒng)籌、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；使領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)

6、部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽(yù)為近75 年來世界上最重要的管理工具和方法（ 4）作用：使領(lǐng)導(dǎo)者可以全面統(tǒng)籌、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具；使領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具；被譽(yù)為近75 年來世界上最重要的管理工具和方法第四章 企業(yè)業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略1、簡述三種通用競爭戰(zhàn)略的形式、優(yōu)缺點(diǎn)及其區(qū)別。（ 1）低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：比競爭對手實(shí)現(xiàn)更低的成本價格；能持續(xù)降低成本。缺點(diǎn)：價格過低，限制了企業(yè)的盈利率；過于強(qiáng)調(diào)降低成本而忽略技術(shù)突破；容易被模仿（ 2）差異化戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：保持較高的售價；增加銷售量；建立品牌忠誠。 缺點(diǎn)： 差異化的特性沒能達(dá)到購買者逾

7、期的低成本或增加他們的效用； 過于差異化超越了顧客的需求； 產(chǎn)品售價過高使顧客難以承受；沒能顯示價值；沒能正確理解顧客的期望和偏好，以錯誤的方式進(jìn)行了差異化； 市場需求發(fā)生變化， 顧客需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。（ 3）集中化戰(zhàn)略。優(yōu)點(diǎn)：將注意力集中在市場中的一個狹小部分；發(fā)展獨(dú)特的能力以滿足市場的顧客； 選擇顧客的特殊偏好和獨(dú)特的市場縫隙。缺點(diǎn)： 縫隙顧客的偏好想大多數(shù)顧客所期望的偏好轉(zhuǎn)化，份額縮??；縫隙市場非常具有誘惑力，導(dǎo)致市場競爭激烈，利潤降低。2、簡述動態(tài)競爭下的戰(zhàn)略思維模式。（ 1）動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的；（ 2）過去制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)就

8、是揚(yáng)長避短（ 3）在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的就是要保持長期競爭（ 4）動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的（ 5）靜態(tài)競爭更注意環(huán)境、市場和行業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)行為和效益的影響，動態(tài)競爭更關(guān)注企業(yè)的能力、核心競爭力以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用3、什么是藍(lán)海戰(zhàn)略？如何開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略？藍(lán)海戰(zhàn)略：未出現(xiàn)的行業(yè)；尚未開發(fā)的市場；沒有游戲規(guī)則；沒有競爭，海闊憑魚躍；新時代、有活力的戰(zhàn)略。如何開創(chuàng)：放眼其他可選擇的行業(yè)；放眼行業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略類型；放眼客戶鏈；放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)；放眼客戶的功能性或情感性訴求；放眼未來。4、選擇熟悉行業(yè)，判斷其所屬的行業(yè)周期，并說明該階段的特性。第五章 企業(yè)公司層戰(zhàn)略與

9、管理1、戰(zhàn)略聯(lián)盟有何特征？企業(yè)之間為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟？特征： （ 1）組織的松散性 （2）行為的戰(zhàn)略性（3）合作的平等性（ 4）范圍的廣泛性 （ 5）管理的復(fù)雜性動機(jī)： （ 1） 緩慢周期市場： 獲準(zhǔn)進(jìn)入規(guī)則市場； 在新的市場建立特許；維持市場的穩(wěn)定（ 2）標(biāo)準(zhǔn)周期市場：獲取市場權(quán)力；能夠獲取互補(bǔ)資源；消除貿(mào)易壁壘；迎接競爭挑戰(zhàn)；匯聚資源；學(xué)習(xí)新商業(yè)技能（ 3）快速周期市場：保持市場領(lǐng)先地位；形成產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；分?jǐn)傃邪l(fā)風(fēng)險；消除市場不確定性；加快產(chǎn)品、服務(wù)和市場的準(zhǔn)入速度。2、企業(yè)并購對企業(yè)發(fā)展有何戰(zhàn)略利益？（ 1）企業(yè)通過并購能夠有效地占領(lǐng)市場。（ 2）企業(yè)通過并購能夠?qū)崿F(xiàn)資源互補(bǔ)。（ 3

10、）企業(yè)通過并購能夠獲得一定的競爭優(yōu)勢。（ 4）企業(yè)通過并購可以持續(xù)獲得戰(zhàn)略資源和增值。3、外包的戰(zhàn)略優(yōu)勢有哪些？降低成本；優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；實(shí)現(xiàn)風(fēng)險分散；有利于開拓市場；打造企業(yè)核心競爭力； 服務(wù)行為公司化； 獲得專業(yè)服務(wù)和相關(guān)配套支持；優(yōu)化人力資源。4、簡述企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因。核心能力的資本化；增強(qiáng)市場力量；共享基礎(chǔ)作業(yè)；平衡財務(wù)資源；維持成長；降低風(fēng)險。5、試述分拆上市與公司分立的區(qū)別。（ 1）在公司分立中，子公司的股份是被作為一種股票福利按比例分配到母公司股東手中； 二分拆上市中， 在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。 （ 2）在公司分立中，一般母公司對被拆出公司不再有控

11、制權(quán)；而在分拆上市中，往往母公司仍然擁有控制權(quán)。 （ 3）公司分立不能使子公司獲得新的資金； 而分拆上市可以使子公司獲得新的資金流入。第六章 全球市場競爭戰(zhàn)略1、全球競爭的特點(diǎn)與趨勢表現(xiàn)在哪些方面？（ 1）全球行業(yè)的產(chǎn)品通常是資金和技術(shù)密集性的，所要求的產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用和固定資產(chǎn)投資規(guī)模都是巨大的。 （ 2） 全球競爭的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較為明顯。 （ 3） 全球競爭的行業(yè)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)為幾個跨過企業(yè)占統(tǒng)治地位的“寡頭競爭”結(jié)構(gòu)，產(chǎn)量小、資本少的地方企業(yè)很難生存。 （ 4）全球行業(yè)的國際競爭不是在一國一地之間展開，而是表現(xiàn)為跨過公司體系與跨過公司體系之間的“牽一發(fā)而動全身”的整體競爭。 （

12、5）在全球競爭中，企業(yè)還必須在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)和采購。2、使用波特的鉆模型闡述國際競爭優(yōu)勢的來源。（ 1）生產(chǎn)要素。 （ 2）需求狀況。（ 3）相關(guān)產(chǎn)業(yè)。 （ 4）組織戰(zhàn)略和競爭。3、試述國際經(jīng)營的漸進(jìn)理論。（ 1）市場擴(kuò)張的地理順序。本地市場地區(qū)市場全國市場海外相鄰市場全球市場。（ 2）跨過經(jīng)營方式。純國內(nèi)經(jīng)營通過中間商間接出口企業(yè)自行直接出口設(shè)立海外銷售分部設(shè)立海外跨過公司。4、本土企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接跨國公司的挑戰(zhàn)？（ 1）通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或縫隙市場避開競爭。（ 2）通過在全球競爭發(fā)動進(jìn)攻。（ 3）利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi)。4）將企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移到周邊市場。第七章 戰(zhàn)略控制與組織結(jié)構(gòu)1、什么是戰(zhàn)

13、略控制？其特征是什么？為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略控制？概念：戰(zhàn)略控制是監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程、及時糾正偏差、確保戰(zhàn)略有效實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期計劃的必要手段。 它是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略決策的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略實(shí)施的過程進(jìn)行的控制。特征： （ 1）企業(yè)戰(zhàn)略活動必須考慮企業(yè)的外部環(huán)境，因而控制具有開放性。（ 2）戰(zhàn)略控制是企業(yè)高層管理對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行的總體控制。（ 3）戰(zhàn)略控制所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的總體目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略計劃本身的目標(biāo)。（ 4）戰(zhàn)略控制要使戰(zhàn)略計劃保持穩(wěn)定性，又要具有靈活性。（ 5）戰(zhàn)略控制根據(jù)企業(yè)的效益，客觀地評價與衡量戰(zhàn)略行為的正確性。但很難用一個短期見效的定量形式評價衡量戰(zhàn)略行為。2、簡述組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要

14、素。（ 1） 分公： 分公是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。（ 2）整合：整合是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。3、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型有哪些？各自的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？（ 1）簡單直線式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：便于控制全部業(yè)務(wù)活動。對產(chǎn)品和市場的變化反應(yīng)靈敏， 能迅速做出決策。激勵、獎勵和控制系統(tǒng)簡便靈活。缺點(diǎn)： 對所有者兼經(jīng)營者要求苛刻。 不利于培養(yǎng)未來的管理人員。業(yè)主兼經(jīng)營者忙于日常事務(wù)，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略。（ 2）職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化，可提高企業(yè)效率。有利于培養(yǎng)職能專家?？蓪θ粘I(yè)務(wù)決策進(jìn)行區(qū)分和授權(quán)。保持對戰(zhàn)略決策的集中控制缺點(diǎn)：容易導(dǎo)致專業(yè)分工過細(xì)以及職能部

15、門之間發(fā)生競爭或沖突。職能難以協(xié)調(diào)， 職能間決策難以做出。 直線職能與參謀職能之間有矛盾。企業(yè)內(nèi)部難于培養(yǎng)出全面的管理人才。（ 3）事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 把協(xié)調(diào)工作和必要的全力下放到適當(dāng)?shù)膶哟危?有利于對環(huán)境做出快速反應(yīng)。 戰(zhàn)略的制定與實(shí)施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境。 使業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策。 各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確。 事業(yè)部里仍保留只能專業(yè)化的功能。 事業(yè)部是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場所。缺點(diǎn)：各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭?？偛肯蚴聵I(yè)部管理人員授權(quán)的程度問題不易解決。 各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。不易找到能使負(fù)有盈利責(zé)任的不同事業(yè)部經(jīng)理都感到滿意的分?jǐn)偲髽I(yè)間接費(fèi)用

16、的方法。（ 4）戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)， 各事業(yè)部具有同樣的戰(zhàn)略厲害關(guān)系和產(chǎn)品/市場環(huán)境，他們之間容易協(xié)調(diào)一致?？梢约訌?qiáng)大型多種經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理和控制。 有利于區(qū)別和深化企業(yè)一級和經(jīng)營單位一級的計劃。明確了不同經(jīng)營單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。缺點(diǎn)：企業(yè)總部與事業(yè)部之間又增加了一個管理層次?？偛抠Y源 分配上的不良競爭可能會增加。集團(tuán)副總裁的職責(zé)難以確定。集 團(tuán)副總裁與事業(yè)部經(jīng)理的自主程度很難確定。(5)矩陣組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：適于進(jìn)行大量以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營活動。 是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場所。能最有效地發(fā)揮職能部門管理人員的作用。 能 激發(fā)創(chuàng)造性，利于開展多種業(yè)務(wù)項(xiàng)目。中層管理人員可以更多地接

17、觸企業(yè)戰(zhàn)略問題。缺點(diǎn)：雙重負(fù)責(zé)容易致政策的混亂和矛盾。 必須進(jìn)行大量橫向與 縱向的協(xié)調(diào)工作。4、試從企業(yè)的發(fā)展階段角度分析戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系。發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型1簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列。面對 個獨(dú)特的小型市場從簡單機(jī)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)2在較大的活多樣化的市場上提供單一的或密切的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)3在多樣化的市場上擴(kuò)展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)4在大型的多樣化市場進(jìn)行多種經(jīng)營，提供不想管的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略管理作業(yè)第一章什么是戰(zhàn)略管理1、什么是戰(zhàn)略競爭力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、超額利潤及戰(zhàn)略管理過程？戰(zhàn)略競爭力是指在實(shí)施長遠(yuǎn)性

18、和根本性的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時給經(jīng)濟(jì)與社會發(fā) 展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業(yè)未來發(fā)展的根本點(diǎn)。戰(zhàn)略是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約 定和行動。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在某些方面比其他的企業(yè)更能帶來利潤或效益的優(yōu)勢，源于技術(shù)、管理、品牌、勞動力成本等。超額利潤是指一項(xiàng)投資的利潤超過投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險的投資項(xiàng) 目獲得的利潤。戰(zhàn)略管理過程是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力超額利潤而采用的一套約定、 決策、和行動。2、根據(jù)行業(yè)組織模型，公司怎樣才能獲得超額利潤？環(huán)境因素和企業(yè)特點(diǎn)共同決定了企業(yè)利潤率水平， 因此，環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略是 相互作用的。（1） 研究外部環(huán)境尤其是行業(yè)環(huán)境

19、；（2）選擇超額利潤潛力巨大 的行業(yè)；（3）制定相應(yīng)戰(zhàn)略，找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略（4）培養(yǎng)或購 買戰(zhàn)略的所需資產(chǎn)與技能；（5）利用公司優(yōu)勢實(shí)施戰(zhàn)略。3、資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為企業(yè)怎樣才能獲得超額利潤？資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合。這些資源和能力獨(dú)特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。（1）找出公司資源，識別其相對于 競爭對手的優(yōu)勢與劣勢；（2）研究公司的能力，以及確定這種能力如何可以使公 司戰(zhàn)勝對手；（3）確定公司的資源和能力能夠多大程度上增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢；（4）選擇有吸引力的行業(yè)；（5）選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來發(fā)掘外 部環(huán)境的機(jī)會戰(zhàn)略。第二章外部環(huán)境：

20、機(jī)遇與挑戰(zhàn)4、總體環(huán)境的7個方面是什么？解釋他們之間的不同。總體環(huán)境包括那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個行業(yè)和業(yè)內(nèi)的各種因素。 具體包括人口、經(jīng)濟(jì)、政策或法律、社會文化、技術(shù)、全球化和自然因素。這七 個方面所包含的具體環(huán)境要素如下：人口因素：主要人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、種族構(gòu)成、收入分配；經(jīng)濟(jì)因素：主要有通脹率、利率、貿(mào)易赤字和盈余、預(yù)算赤字和盈余、個人存款率、商業(yè)存款率、國內(nèi)生產(chǎn)總值；政策/法律因素：主要有反托拉斯法、稅法、放松管制的態(tài)度、勞工培訓(xùn)法、教育哲學(xué)和政策；社會文化因素：主要有勞動力中的女性、勞動力的多樣性、有關(guān)工作生活 質(zhì)量的特征、對環(huán)境的關(guān)注、工作和職業(yè)偏好的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品和

21、服務(wù)特點(diǎn)偏好的轉(zhuǎn) 變；技術(shù)因素，主要有產(chǎn)品創(chuàng)新、知識應(yīng)用、私人和政府支持的研發(fā)支出焦點(diǎn)、 新的溝通技術(shù)；全球化因素，主要有重要政治事件、新興工業(yè)化國家、關(guān)鍵的全球市場、不同文化和制度屬性；自然環(huán)境因素，主要有能源消費(fèi)、開發(fā)能源的實(shí)踐、可再生能源利用、最 小化企業(yè)的生態(tài)烙印、可用的水資源、環(huán)境友好型產(chǎn)品生產(chǎn)。5、行業(yè)環(huán)境5種競爭力量如何影響企業(yè)的盈利潛力？請說明。行業(yè)的競爭強(qiáng)度和利潤潛力可由5個方面的競爭力量共同決定：新進(jìn)入者的 威脅、供方力量、買方力量、替代品，以及當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度。(1)新進(jìn)入者，通常擁有相當(dāng)?shù)馁Y源，想占領(lǐng)更大的市場份額，造成行業(yè) 總產(chǎn)出增加，導(dǎo)致整個行業(yè)的收入

22、和回報降低。影響企業(yè)進(jìn)入一個行業(yè)的主要因 素為：進(jìn)入障礙和預(yù)期的報復(fù)措施。(2)供應(yīng)商可能會通過提高價格或降低產(chǎn)品的質(zhì)量來對行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè) 產(chǎn)生不利影響，利潤水平與供應(yīng)商壓力成反比。(3)買方要求低價格、高質(zhì)量，更多的服務(wù)使供應(yīng)商行業(yè)的利潤率降低。 買方討價還價能力一般表現(xiàn)為：購買了行業(yè)產(chǎn)生的大部分，以行業(yè)購買的產(chǎn)品占 買方成本的比重很大，購買轉(zhuǎn)換成本低，行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或差別不大。(4)替代品威脅來自于顧客轉(zhuǎn)換成本低，替代品價更低、質(zhì)量好、性能相 似甚至超越原購產(chǎn)品等。(5)當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度：大量或均衡的競爭對手；行業(yè)增長 緩慢；高的固定成本或庫存成本；缺少差別化或低的轉(zhuǎn)換成本

23、；產(chǎn)能增加的增量 很大；多元化的競爭對手；利益相關(guān)度高；高的退出障礙等，這些都會影響企業(yè) 的盈利能力。6.什么是戰(zhàn)略群組？戰(zhàn)略群組的概念對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有何價值？戰(zhàn)略組群是指行業(yè)內(nèi)一組企業(yè)，它們在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn) 略。戰(zhàn)略組群內(nèi)的企業(yè)競爭最為激烈；戰(zhàn)略組群之間采取的戰(zhàn)略及強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的要 素越接近，競爭越激烈；五種競爭力量的強(qiáng)度在不同的戰(zhàn)略群組中各有不同。戰(zhàn)略群組的概念對于分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是非常有用的，這樣的分析有助于判斷一段時間其穩(wěn)定性會相對較高，使得對企的分析更為容易，也更為有用。應(yīng)用戰(zhàn)略群組來理解行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在某些戰(zhàn)略維度預(yù)先計劃其 競爭行動和競爭反應(yīng)，包括定價策略、

24、產(chǎn)品質(zhì)量和分銷渠道等。這種分析表明， 根據(jù)特定企業(yè)如何利用相似的戰(zhàn)略維度，可以明確企業(yè)間如何進(jìn)行相似的競爭。 對于主要競爭者的全面了解有助于公司制定和實(shí)施。第三章 內(nèi)部組織：行動、資源和行動3、有形資源和無形資源二者之間的差別是什么 ？為什么了解這些差別對于決策制定者來說是很重要的？相對于無形資源，有形資源是否與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系更加緊密？或者相反？為什么？有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)機(jī)械、制造設(shè)備、銷售中 心以及正式的報告系統(tǒng)等都屬于有形資源。有形資源的三種類型分別為財務(wù)資 源、組織資源、實(shí)物資源無形資源則是指那些深深根植于企業(yè)的歷史之中，長期以來積累下來的資產(chǎn)。由于以一

25、種獨(dú)特的方式存在，所以無形資源通常不易于被 競爭對手了解、分析和模仿。無形資源的四種形式則分別為人力資源、 創(chuàng)新資源、 聲譽(yù)資源以及技術(shù)資源。在全球經(jīng)濟(jì)中，相對于實(shí)物資產(chǎn)來說，企業(yè)的成功更多地取決于先進(jìn)的知識 和出色的系統(tǒng)能力。管理人力資源的能力以及把人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫漠a(chǎn)品和服 務(wù)的能力，正在迅速成為這個時代中一項(xiàng)非常關(guān)鍵的管理技能。由于無形資源更加不可見，而且更難以被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，企業(yè)就更愿意將 無形資源而不是有形資源作為開發(fā)企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。因此了解這些差別對于決策制定者來說是很重要的。與有形資源相比，無形資源是一種更高級、更有效的核心競爭力來源。因?yàn)?相對

26、于實(shí)物資產(chǎn)來說，企業(yè)的成功更多地取決于先進(jìn)的知識和出色的系統(tǒng)能力。 一種資源越不容易觀察得到（即無形），以之為基礎(chǔ)建立起來的競爭優(yōu)勢就越具 有持續(xù)性。無形資源的價值可以得到更大程度的利用。因此無形資源與創(chuàng)造競爭 優(yōu)勢之間的關(guān)系更加緊密。4、什么是能力？企業(yè)如何創(chuàng)造自己的能力？企業(yè)生產(chǎn)力來自于各種資源的組合， 企業(yè)只有有效的進(jìn)行資源組合，才有可 能獲得競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略行動的能力。企業(yè)的核心能力或特殊能力使企業(yè)在競爭中 獲得優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)將資源進(jìn)行合理的組合來完成一項(xiàng)或一組具體的任務(wù)時，企業(yè)的能力就產(chǎn)生了。企業(yè)的能力通常以企業(yè)內(nèi)部的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳送和交流為基礎(chǔ)。具體針對客戶的能力往往是

27、通過與客戶之間的頻繁交流而得到提高的，而且企業(yè)還需要對客戶的需求有深刻的了解。 企業(yè)在開發(fā)并使用自己的能力，并最 終創(chuàng)建核心競爭力時，人力資本的作用是不可被低估的， 企業(yè)必須能夠?qū)T工擁 有的知識進(jìn)行充分的利用，并將這些知識在不同的業(yè)務(wù)部門間進(jìn)行傳遞。 企業(yè)所 面臨的挑戰(zhàn)就是建立一個合適的環(huán)境，使得企業(yè)中的每一位員工都能夠?qū)⒆约旱?知識與其他人的知識進(jìn)行有效整合。6、什么是價值鏈分析？當(dāng)企業(yè)能夠成功地運(yùn)用這個工具時、企業(yè)能夠獲得哪些收益？價值鏈分析能夠幫助企業(yè)理解運(yùn)營環(huán)節(jié)中，有哪些能夠創(chuàng)造價值，又有哪些 無法創(chuàng)造價值。價值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)需要利用這個模塊來了解自己的成本定 位，并確定可能促進(jìn)

28、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施過程的多種方式。企業(yè)的價值鏈可以被分解 為主要活動和輔助活動。主要活動包括產(chǎn)品的實(shí)物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服 務(wù)。輔助活動則是為主要活動提供必要的支持。 價值鏈表明了一個產(chǎn)品是如何從 原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個過程。通過價值鏈活動創(chuàng)造價值通常需要 與供應(yīng)商建立有效聯(lián)盟，還需要與顧客發(fā)展穩(wěn)定良好的關(guān)系。 當(dāng)公司與供應(yīng)商和 顧客建立了這種穩(wěn)固良好的關(guān)系時，就可以說是有了 “社會資本”。這些關(guān)系本身就是具有價值的，因?yàn)樗鼈兡墚a(chǎn)生知識的傳遞并獲得公司內(nèi)部所沒有的資源。 有時，企業(yè)會通過某種獨(dú)特的方式重整或重組價值鏈而得到改善?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)使很多企業(yè)的價值鏈在諸多方面發(fā)生了改變。

29、一個關(guān)鍵的原因就是互聯(lián)網(wǎng)影響了人 們之間交流、查找信息以及購買商品和服務(wù)的方式。第四章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略2、公司業(yè)務(wù)層的五種戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先、差異化、聚焦成本、聚焦差異化、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略，之間有何不同之處？使用每一種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的風(fēng)險？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過采取一整套行動， 與競爭對手相比，以最低的成本提供 具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)，這種特性是被消費(fèi)者所接受的。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 的企業(yè)向這一產(chǎn)業(yè)的最典型消費(fèi)者銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或者服務(wù)。差異化戰(zhàn)略是指集成一系列的行動以按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品 或服務(wù)（以可接受的成本）。相對與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)瞄準(zhǔn)的是差異產(chǎn)品 所擁有的顧客。相對于成本領(lǐng)先者

30、服務(wù)于典型的某一產(chǎn)業(yè)中的顧客，采取差異化 的企業(yè)瞄準(zhǔn)那些對他們來說價值是通過公司的產(chǎn)品與那些競爭對手生產(chǎn)及銷售 的產(chǎn)品之間的差異而產(chǎn)生的顧客。聚焦成本戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略都是通過集中企業(yè)資源能力向特定的競爭 細(xì)分市場提供他們真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)。聚焦成本體現(xiàn)在低成本，聚焦差異化 體現(xiàn)在各種各樣的差異化。整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略是為了滿足希望夠買低價差異化的產(chǎn)品，而高效 生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略。有效率的生產(chǎn)是保持低成本的來源，而差異化是獨(dú)特價 值的來源。第六章公司層戰(zhàn)略1、什么是公司層戰(zhàn)略？為什么它很重要？公司層戰(zhàn)略是指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場上 的競爭優(yōu)勢的行為。其目的是

31、使企業(yè)作為一個整體的實(shí)力超過它的各事業(yè)部實(shí)力 單獨(dú)相加之和。公司層戰(zhàn)略用于幫助企業(yè)獲得超額回報， 必須讓公司內(nèi)所有事業(yè) 部的盈利情況優(yōu)于其它競爭對手，并取得較以前多的收益。類似業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，公司層戰(zhàn)略是通過創(chuàng)造價值來幫助企業(yè)獲得超額利潤的。 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有的資源，能力及核心競爭力而采取的戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略下，企業(yè)總是盡力利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)， 通過范圍經(jīng)濟(jì)，將能 力和競爭能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)成本經(jīng)濟(jì)。3、公司選擇進(jìn)行多元化的三個原因是什么？企業(yè)采取公司層多元化戰(zhàn)略主要是為了增強(qiáng)公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。它包括價值創(chuàng)造的多元化、價值不確定的多

32、元化和降低價值的多元化， 主要從規(guī)模經(jīng)濟(jì)、共 享活動、核心競爭力傳遞，市場影響力、縱向一體化，資金內(nèi)部重組、業(yè)務(wù)重組 等方面來進(jìn)行多元化。6、哪些動機(jī)和資源能促使公司多元化？企業(yè)以多元化戰(zhàn)略作為公司層戰(zhàn)略有許多原因。通過多元化來提升總體價值 是最為典型的原因。從內(nèi)外部兩方面歸納促使公司多元化的動機(jī)和資源如下：(1)企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)為：1)社會需求的發(fā)展變化。社會生產(chǎn)力的發(fā)展促進(jìn)了人們消費(fèi)范圍擴(kuò)大和消費(fèi)欲 望增長，社會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟(jì)生命周期，企業(yè) 原有產(chǎn)品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機(jī)會。這些 外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開

33、發(fā)新產(chǎn)品、 擴(kuò)展經(jīng)營范圍，以多元化經(jīng)營滿足社 會需求日益增長的需要。2)新技術(shù)革命對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用。新技術(shù)不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致新工 藝、新材料、新能源和新產(chǎn)品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經(jīng)營提供了物質(zhì)技 術(shù)基礎(chǔ)。性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè) 在經(jīng)營原產(chǎn)品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，在 日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術(shù)、 食品企業(yè)兼搞機(jī)器人開發(fā)、紡織企業(yè)同時制 造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計算機(jī)的多元化經(jīng)營。3)競爭局勢的不斷演變。社會需求增長和新技術(shù)革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境 發(fā)生了深刻變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競爭行

34、列、企業(yè)經(jīng)營手 法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有 望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應(yīng)變，擴(kuò)展經(jīng)營業(yè)務(wù)，以謀求在競爭中 立于不敗之地。(2)企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的內(nèi)部動機(jī)主要有：1)企業(yè)資源未能充分利用。企業(yè)資源包括資金、人力、技術(shù)、設(shè)備、原材 料等有形資源，還包括信譽(yù)、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以 提高經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營的誘發(fā)動機(jī)之一。比如，企業(yè)擁有的資金 超過原經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要，便可能向市場前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資， 有的研究人員歸 納了利用過剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠 利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車廠

35、用鏈條沖壓邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等。第二類是閑 置資源利用型，即利用閑置的設(shè)備、勞力、技術(shù)力量，開拓新的經(jīng)營項(xiàng)目。如工 業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務(wù)公司等。第三類是資源優(yōu)勢引伸型，如 軍工企業(yè)利用其技術(shù)設(shè)備優(yōu)勢發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場信譽(yù)高的廠牌、商標(biāo)或 順暢面廣的銷售渠道開拓新的經(jīng)營范圍等。2)企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營項(xiàng)目的實(shí)力。具有資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢的大型 企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)；實(shí)力雄厚、目標(biāo)遠(yuǎn)大，出于對長遠(yuǎn)利益的主動追求，高附加價 值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多被大 型企業(yè)所運(yùn)用，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原因。第七章收購與重組戰(zhàn)略2、有哪些特

36、定的原因促使企業(yè)決定采用收購戰(zhàn)略作為增強(qiáng)公司核心競爭力的手段？(1)增強(qiáng)市場影響力。當(dāng)企業(yè)有能力比競爭對手更高的價格出售產(chǎn)品和服務(wù)， 或者其經(jīng)營活動的成本比競爭對手更低時，該企業(yè)就擁有競爭優(yōu)勢(市場力量)。(2)越過市場進(jìn)入壁壘面對市場進(jìn)入障礙，并購市場中已有公司以迅速進(jìn)入市場要比以挑戰(zhàn)者的身份進(jìn)入市場向消費(fèi)者提供他們不熟悉的商品或品牌更為有效。(3)降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度。(4)比開發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險更小。并購其他企業(yè)與自行開發(fā)相比，其效果更容易被 估計且更精確，因此企業(yè)經(jīng)營者常常將并購看作降低風(fēng)險的舉措。(5)實(shí)現(xiàn)多元化?？科髽I(yè)自身原有的力量來開發(fā)起步熟悉的新產(chǎn)品相對困難， 因此

37、企業(yè)往往選擇收購戰(zhàn)略來發(fā)展其多元化經(jīng)營。(6)重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍。為了減輕劇烈的行業(yè)競爭對公司財務(wù)狀況的影響， 企業(yè)會采取并購策略來降低其對某種單一產(chǎn)品或市場的依賴程度，這會改變企 業(yè)原來的競爭力范圍。(7)學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力。通過并購公司可以獲得以前不曾擁有的能力，如技 術(shù)能力，了解更新的知識，并保持靈活性。如果這些能力與公司具有相似性，那 么公司就能很好的學(xué)習(xí)這些能力。3、影響公司成功實(shí)施收購戰(zhàn)略的七大主要障礙是什么？(1)整合的困難。對通過收購而合并的兩個公司進(jìn)行整合是相當(dāng)困難的， 不同企業(yè)文化的融合，不同財務(wù)控制系統(tǒng)的聯(lián)接，有效工作關(guān)系的建立等等。如 果忽視整合可能會導(dǎo)致嚴(yán)重困難。(

38、2)對收購對象的評估不夠充分，即預(yù)勤不充分。有效的預(yù)勤過程要評估 設(shè)計各方面的上千條項(xiàng)目，不能完成有效的預(yù)勤過程往往導(dǎo)致實(shí)施收購的企業(yè)支 付高昂的收購費(fèi)。(3)巨額或超正常水平的債務(wù)。高負(fù)債水平會增加破產(chǎn)的可能性，杠桿率 過高也會削減一些長期來看維護(hù)公司戰(zhàn)略競爭能力必須的投資。(4)難以形成協(xié)同與合力。協(xié)同效應(yīng)是股東們自己用多元化組合所不能達(dá) 到的，通過來自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源共享產(chǎn)生的效率。(5)過度多元化。過度多元化會使公司傾向于用收購行動來代替自主創(chuàng)新。(6)經(jīng)理們過度關(guān)注收購。收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分 散了注意力，原本他們可以更多的關(guān)注一些與公司取得長

39、期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動。（7）公司過于龐大。大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng) 濟(jì)所帶來的收益。4、成功的收購戰(zhàn)略具有哪些性質(zhì)？（1）被收購放具有與收購方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源。（2）收購行為是善意的。（3）收購方認(rèn)真謹(jǐn)慎地選擇目標(biāo)公司和評價目標(biāo)公司 （財物、文化和人力資源）（4）收購方有寬松的財務(wù)狀況（良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況）（5）被收購公司負(fù)債水平。（6）持續(xù)重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新。（7）管理經(jīng)驗(yàn)豐富，具有靈活性和適應(yīng)性。第八章國際化戰(zhàn)略3、業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略的四個基礎(chǔ)要素是什么？第一個要素是生產(chǎn)要素，主要指任何行業(yè)想要獲取發(fā)展競爭所必須的投入一 一勞動力、土地、自然資源、資本和基礎(chǔ)設(shè)施。第

40、二個要素是需求狀況，體現(xiàn)在本國市場的購買者對產(chǎn)品或服務(wù)需求的屬性和規(guī)模。一個大的細(xì)分市場能夠產(chǎn)生足夠大的需求進(jìn)而形成規(guī)?；男?yīng)。第三個要素是相關(guān)行業(yè)及支撐行業(yè)。第四個要素是公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)及其競爭狀況，這也是某些行業(yè)成長的動力。6、企業(yè)使用合作戰(zhàn)略的時候可能遇到哪些競爭風(fēng)險？企業(yè)使用合作戰(zhàn)略的時候可能遇到以下競爭風(fēng)險：（1）不完備的合作協(xié)議；（2）合作方競爭力的誤解；（3）企業(yè)未能分享到合作方互補(bǔ)資源；（4）將合作方的投資扣留。7、國際多元化有哪些風(fēng)險？管理多國企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？（1）政治風(fēng)險。政府的不穩(wěn)定會產(chǎn)生一系列問題，包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和政府規(guī) 章制度的修改帶來的不確定性；大量潛在沖突的存在，法律權(quán)威性或腐??；可能 的私有財產(chǎn)國有化。（2）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。國際多元化的主要經(jīng)