豐田之精益生產(chǎn)COE

1、TheMachineThatChangedTheWorld豐田之秸益生產(chǎn)精益生產(chǎn)（LeanProduction,簡稱LP）足美國麻省理L；：阮數(shù)位國際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對口IIII準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（JustInTime）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。粘，即少而結(jié)，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)呈的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）：益，即所有經(jīng)營活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。料i益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，址山美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批呈生產(chǎn)方式和粘益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總

2、結(jié)出來的。秸益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個(gè)方而，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后口木汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺和多品種、少批呈”的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，宜到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。編輯本段定義精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。與傳統(tǒng)

3、的大生產(chǎn)方式不同，其特色是多品種”，小批呈。編輯本段1核心其核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成木、提高質(zhì)呈、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無廢品和雯蛀等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時(shí)，結(jié)益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。編輯本段實(shí)質(zhì)精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要EI標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施椿益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是楮益求結(jié)、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極EI標(biāo)而不斷努力。它是

4、支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種楮神力呈，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。精益生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力楮簡中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員：推行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)：推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)呈保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良：減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)寥浪費(fèi)：最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡雖滿足顧客的要求，而口通過其對各個(gè)環(huán)節(jié)中釆用的杜絕一切浪費(fèi)（人力、物力、時(shí)間、空間）的方法與手段滿足顧客對價(jià)格的要求。椿益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費(fèi)，追求楮益求結(jié)和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用

5、的東西，毎個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位：椿簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其EI的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。編輯本段區(qū)別精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)：增加了職工的參與感和責(zé)任感：培訓(xùn)職工并與職工交流：僅在需要的地方采用自動(dòng)化；結(jié)益組織結(jié)構(gòu)。編輯本段特征精益生產(chǎn)方式是圉繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學(xué)體系。這個(gè)體系要求形成一個(gè)解決問題的環(huán)境并對問題不斷改進(jìn)改善，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都是最取越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。精益生產(chǎn)

6、方式的主要特征表現(xiàn)為：（1）品質(zhì)尋找、糾正和解決問題；（2）柔性小批雖、一個(gè)流：（3）投放市場時(shí)間把開發(fā)時(shí)間減至最小：（4）產(chǎn)品多元化一一縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；（5）效率一一提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)：（6）適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作：（7）學(xué)習(xí)不斷改善。編輯本段什么是精益生產(chǎn)粘益生產(chǎn)又稱楮良生產(chǎn)，其中結(jié)表示楮良、結(jié)確、秸美；益”表示利益、效益等等。秸益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向寥缺陷、寥庫存進(jìn)軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來的。它們在做了大呈的調(diào)查和對比后，認(rèn)為口木豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，

7、稱之為結(jié)益生產(chǎn)，以針對美國大雖生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。楮益生產(chǎn)綜合了大雖生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大呈生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)呈產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。編輯本段精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批雖生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時(shí)的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也山此迅速成長為美國的一大支住產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)

8、在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批呈的方向發(fā)展，單品種、大批雖的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就口漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，山口木豐田汽車公司首創(chuàng)的楮益生產(chǎn)，作為多品種、小批呈混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)雖、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，口木的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比口本豐田公司一年的產(chǎn)呈還要多。但豐田在他的考察報(bào)告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。戰(zhàn)后的口木經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立口本的汽

9、車工業(yè)？照搬美國的大雖生產(chǎn)方式，還是按照口本的國情，列謀出路，豐田選擇了后者。口木的社會(huì)文化背景與美國是大不相同的，口本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)粘神是美國人所沒有的，口木沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自111散漫和個(gè)人主義的泛濫。口本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。口木當(dāng)時(shí)沒有可能全而引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而口口木當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)呈僅為美國的幾十分之一。規(guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)口本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使口木的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)呈達(dá)到了

10、1300萬輛，占世界汽車總呈的30%以上。制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是口木工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了口木在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超呈生產(chǎn)，消除無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成木，改善質(zhì)呈，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。口木企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，口木在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。編輯本段1精益生產(chǎn)的特點(diǎn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以最終用戶的需

11、求為生產(chǎn)起點(diǎn)強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的寥件立即可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即山看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化。山于釆用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是111各個(gè)生產(chǎn)單元白己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)呈是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，山生產(chǎn)中的質(zhì)雖管理來保證最終質(zhì)雖.生產(chǎn)過程中對質(zhì)呈的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每

12、位員工的質(zhì)呈總識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)呈的檢測與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)呈問題如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)呈問題，根據(jù)惜況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)雖問題，一般繪組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。團(tuán)隊(duì)工作法團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評價(jià)的影響。（

13、這與口木獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大團(tuán)隊(duì)工作的基木氛圉是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屈于不同的團(tuán)隊(duì)。并行工程并行工程（ConcurrentEngineering）。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)呈完成。各項(xiàng)工作山與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各白安排白身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)EI的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的

14、并行化。編輯桔益生產(chǎn)與大批呈生產(chǎn)方式管理思想的比較粘益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此結(jié)益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。（1）優(yōu)化范圍不同大批呈生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，毎個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論繪供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。粘益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成木，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對

15、待庫存的態(tài)度不同大批呈生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是必要的惡物。粘益生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存能萬惡之源”。粘益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費(fèi)”，同時(shí)認(rèn)為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方而強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，列一方而強(qiáng)調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴錨生產(chǎn)中基木環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的浪費(fèi)?；诖耍嫔a(chǎn)提出了消滅一切浪費(fèi)”的口號。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)控制觀不同傳統(tǒng)的大批呈生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的麻用關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。粘益生產(chǎn)源于口本

16、，深受東方文化彤響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的楮簡（包括不必要的核實(shí)工作）一一消滅業(yè)務(wù)中的浪費(fèi)”。（4）質(zhì)呈觀不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定呈的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。粘益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者h(yuǎn)身保證產(chǎn)品質(zhì)蟄的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)呈問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)呈問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來消除一切次品所帶來的浪費(fèi)”，追求零不良。（5）對人的態(tài)度不同大批呈生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴(yán)格完成上級下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屈于崗位的設(shè)備”。粘益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)

17、性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個(gè)人的評價(jià)也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。編輯本段精益生產(chǎn)方式的歷史發(fā)展過程20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個(gè)里程碑。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批呈生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成木，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時(shí)的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也山此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通

18、服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批呈的方向發(fā)展，單品種、大批呈的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就口漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，山口木豐田汽車公司首創(chuàng)的結(jié)益生產(chǎn)，作為多品種、小批呈混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)呈、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。楮益生產(chǎn)方式在實(shí)踐應(yīng)用中根據(jù)豐田實(shí)際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為改變世界的機(jī)器”，是繼大雖生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個(gè)里程碑。總體來說，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過

19、程可以將其劃分為三個(gè)階段：豐出生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐出生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即結(jié)益生產(chǎn)方式的提出），椿益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的見解）。豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段1950年一個(gè)年輕的口木工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進(jìn)行了三個(gè)月的參觀，當(dāng)時(shí)魯奇廠是世界上最大而口效率最高的制造廠。但是豐田英二對這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方而富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大呈生產(chǎn)方式不適合于口本。因?yàn)榈谝唬?dāng)時(shí)口本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批呈并不適合大呈生產(chǎn)方式的要求；第二，戰(zhàn)后的口本缺乏大呈外匯來

20、大雖購買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)；第三，缺乏大呈廉價(jià)勞動(dòng)力。山此豐出英二和大野耐一開始了適合口本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。隨著大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圉內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圉同時(shí)也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場改善，F(xiàn)l動(dòng)化，五問法，供應(yīng)商隊(duì)伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動(dòng)式生產(chǎn)等。同時(shí)這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的

21、豐田生產(chǎn)方式。1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，口本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在口木得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，吸引了一些教授對其進(jìn)行研究，完成了內(nèi)容的體系化。隨著口本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成木、質(zhì)呈、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時(shí)，并經(jīng)受住了準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、文化沖突的考驗(yàn)，更加驗(yàn)證了豐出生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于口木的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。例如，在豐出生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生

22、小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無例外地要被解庭，因?yàn)楣と藳]有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國這個(gè)責(zé)任Fl負(fù)的國度中，一旦行為失誤，將被追究責(zé)任。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是兩國文化差異的一個(gè)例子.豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段一一精益生產(chǎn)方式的形成為了進(jìn)一步揭開口木汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個(gè)名叫“國際汽車計(jì)劃W(IMVP)的研究項(xiàng)目。在丹尼爾魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者.從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對14個(gè)國家的近90

23、個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開的簡報(bào)和資料.并對西方的大呈生產(chǎn)方式與口木的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，最后于1990年著出了改變世界的機(jī)器一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction,即粘益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果汽車業(yè)內(nèi)的炭動(dòng)，掀起了一股學(xué)習(xí)結(jié)益生產(chǎn)方式的狂潮。楮益生產(chǎn)方式的提出，把豐出生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)領(lǐng)域,貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程,使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。接著在1996年，經(jīng)過四年的國際汽車計(jì)劃”(IMVP)第二階段研究，著出了楮益思想這木朽。楮益思想彌補(bǔ)了

24、前一研究成果并沒有對怎樣能學(xué)習(xí)楮益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了粘益生產(chǎn)的理論體系。在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對楮益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大雖的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化左異等對結(jié)益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使結(jié)益生產(chǎn)更適用性。精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段粘益生產(chǎn)的理論和方法足隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，

25、如大規(guī)模疋制(masscustomization)與粘益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)(cellproduction)、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將結(jié)益生產(chǎn)方式與木公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司(UTC的ACE管理(獲取競爭性優(yōu)勢AchievingCompetitiveExcellence),粘益六西格瑪管理,波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng)(GMCompetitiveMFGSystem)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用粘益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順利地推行粘益生產(chǎn)方式。并將

26、每一工具實(shí)施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對子公司的評估。在此階段，結(jié)益思想跨出了它的誕生地一一制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方而應(yīng)用，使粘益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。單元生產(chǎn)方式(cellproduction)于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè)，是指ill一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為細(xì)胞生產(chǎn)方式，因?yàn)樗拖袢梭w中的細(xì)胞一樣，

27、在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對象，根據(jù)需要也使用一些簡單的機(jī)械和白動(dòng)化工具，工序劃分較粗，一個(gè)人或幾個(gè)人完成所有的工序。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局,往往成U字型，很像個(gè)體戶的售貨攤兒，所以在口木也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”(口語叫屋臺(tái)方式”)。細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。粘益八西格瑪足將六西格瑪管理法與楮益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma,它能夠通過提高顧客滿總度、降低成本、提高質(zhì)呈、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。六西格瑪是過程

28、或產(chǎn)品業(yè)績的一個(gè)統(tǒng)計(jì)呈，是業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個(gè)質(zhì)呈管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)呈管理方法(TQM)演變而來的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，釆用雖化的方法分析流程中影響質(zhì)雖的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。因此，結(jié)益和6西格瑪要相互融合，一方而可以克服了粘益不能使用統(tǒng)計(jì)的方法來管理流程的缺點(diǎn)；列一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。編輯本段精益生產(chǎn)方式的作用粘

29、益生產(chǎn)主要研究時(shí)間和效率，注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性,50多年來楮益生產(chǎn)的成功案例己證實(shí)：椿益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少90%楮益生產(chǎn)讓庫存減少90%椿益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高60%椿益生產(chǎn)使市場缺陷減少50%椿益生產(chǎn)讓廢品率降低50%椿益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升50%編輯本段精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)實(shí)施常見問題點(diǎn)中國企業(yè)在實(shí)施椿益生產(chǎn)體系過程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問題點(diǎn)：1管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達(dá)到椿益生產(chǎn)的預(yù)期目的2急功近利。那種要求立竿見影”短期內(nèi)就“大見成效，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合粘益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的原則的3沒找到好的切入點(diǎn)。找到一個(gè)好的導(dǎo)入粘益生產(chǎn)的切入點(diǎn)，以最

30、容易做到，最明顯的改善成果來讓毎一個(gè)人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識(shí)，建立信心。4樣辦區(qū)先行。制定詳細(xì)的試行計(jì)劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時(shí)所出現(xiàn)的問題點(diǎn)均改善后，再推廣到全廠。5現(xiàn)場“5S”作業(yè)沒做好?！?S”所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個(gè)好的工作態(tài)度，難以實(shí)施椿益生產(chǎn)6實(shí)施過程遇到困難就停滯不前。三個(gè)親皮匠，勝過諸葛亮”要集思廣益，準(zhǔn)備多個(gè)解決方案。打開心胸，吸取不同總見，不要解釋不能做的理山，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動(dòng)手7投入資金太多。改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點(diǎn)就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該盡呈避免投入大昱資金，能在

31、現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上給以改進(jìn)也是最好的方案。&缺乏整體配合。認(rèn)為椿益生產(chǎn)方式的實(shí)施只是IE工程師的責(zé)任，與其它的單位無關(guān)，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算繪有好的方案，但也只是曇花一現(xiàn)，無法持續(xù)發(fā)揮結(jié)益的效能。編輯本段精益生產(chǎn)的原則原則1：消除八大浪費(fèi)企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過呈生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫存、過程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。原則2:關(guān)注流程，提高總體效益管理大師戒明說過：員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進(jìn)流程要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚?/p>

32、部的部門的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應(yīng)變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是楮益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段，目的是為了解決問題和降低成木，而口低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實(shí)施椿益生產(chǎn)時(shí)，以為楮益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成木不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，楮益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解繪需要極力避免的。原則5:全過程的高質(zhì)量，一次做對質(zhì)呈是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)

33、救，不但成本高而且無法保證不出差錯(cuò)。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流程和制造當(dāng)中去，建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。椿益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，后而的將全部停止，所以椿益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)雖為基礎(chǔ)，否則，楮益生產(chǎn)只能繪一句空話。原則6:基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn)JIT的木意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)呈生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。過去豐田使用看板系統(tǒng)來拉動(dòng)，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不

34、肓而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法I占1定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。原則8:尊莖員工，給員工授權(quán)尊重員工就是要尊重其智悪和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺(tái)，為企業(yè)也為Fl己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行Fl主管理，在組織的職責(zé)范掏內(nèi)Fl行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出借一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會(huì)出現(xiàn)了。所以說，粘益的企業(yè)麻傭的是一整個(gè)人，不粘益的企業(yè)只雇傭了員工的一雙手.原則9:團(tuán)隊(duì)工作在結(jié)益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種

35、最常見的組織形式，有時(shí)候同一個(gè)人同時(shí)分屈于不同的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團(tuán)隊(duì)工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃，該計(jì)劃山一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員來白各個(gè)不同的部門，有營銷、設(shè)計(jì)、工程、制造、釆購等，他們在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，而且質(zhì)呈更高、成木更低，因?yàn)閺囊婚_始很多問題就得到了充分的考虎，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。原則10:滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度足相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動(dòng)來實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大

36、規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以嵐得顧客的尊敬。豐田的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。原則11：精益供應(yīng)鏈在結(jié)益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運(yùn)營的寶貴財(cái)富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施椿益生產(chǎn)時(shí)，與這種椿益理念背道而馳，為了達(dá)到零庫存的目標(biāo)，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。楮益生產(chǎn)的EI標(biāo)是降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存。不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡單地將庫存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到列一個(gè)地方，是不解決任何問題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時(shí)，你還能指

37、望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條椿益供應(yīng)鏈，使每個(gè)人都受益。原則12:“自我反省“和”現(xiàn)地現(xiàn)物”粘益文化里面有兩個(gè)突出的特點(diǎn)：自我反省和現(xiàn)地現(xiàn)物白我反省的目的是要找出白己的錯(cuò)誤，不斷地H我改進(jìn)。豐田認(rèn)為問題即是機(jī)會(huì)當(dāng)借誤發(fā)生時(shí)，并不責(zé)罰個(gè)人，而是釆取改正行動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從毎個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。這與很多國內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的絕大部分問題是山于制度流程木身造成的，懲罰個(gè)人只會(huì)使大家方百計(jì)掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。現(xiàn)地現(xiàn)物則倡導(dǎo)無論職位高低，毎個(gè)人都要深入現(xiàn)場，徹底

38、了解事情發(fā)生的真實(shí)惜況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種現(xiàn)地現(xiàn)物的工作作風(fēng)可以有效避免官僚主義在國內(nèi)的上市公司中，中集集團(tuán)可以說是出類拔萃，在它下屈的十幾家工廠中，位于南通的工廠一宜做得最好，其中一個(gè)重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了現(xiàn)地現(xiàn)物的思想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時(shí)間到生產(chǎn)一線査看了解情況、解決問題。編輯本段圖書信息書名：緒益生產(chǎn)作者：劉樹華王家堯出版社:機(jī)械工業(yè)出版社出版時(shí)間：2010年01月ISBN:9787111282600開本：16開定價(jià)：38元內(nèi)容簡介結(jié)益生產(chǎn)山一汽轎車股份有限公司專家與浙江工業(yè)大學(xué)工業(yè)工程與物流系教授合作編寫而成。全書山楮益生產(chǎn)方式的理論體系、支撐技術(shù)和實(shí)施過程等三方面

39、組成，以介紹椿益生產(chǎn)體系為主線，并主要結(jié)合中國第一汽車集團(tuán)公司應(yīng)用案例，詳盡地介紹了各種楮益生產(chǎn)的組成技術(shù)及其原理，系統(tǒng)性強(qiáng)，案例豐富。全書共分13章，分別為：概述、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、均衡化生產(chǎn)、流程化生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)化物流、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、現(xiàn)場改善、TPM、品質(zhì)管理、人才培育、價(jià)值流圖。結(jié)益生產(chǎn)可作為梢益生產(chǎn)相關(guān)從業(yè)人員的研究、參考資料，也可以作為高等院校工業(yè)工程及相關(guān)專業(yè)本科生和研究生的教材。作者簡介劉樹華，高級經(jīng)濟(jì)師，工業(yè)工程專家，高級職業(yè)經(jīng)理人。曾任中國第一汽車集團(tuán)公司副總經(jīng)濟(jì)師兼一汽轎車股份有限公司副總經(jīng)理，中國機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理工作研究會(huì)副會(huì)長，天津大學(xué)管理學(xué)院特聘兼職教授。在中國第

40、一汽車集團(tuán)公司任職32年間，一直從事生產(chǎn)管理工作。為一汽轎車股份有限公司在20022006年推行豐田生產(chǎn)管理方式的主要負(fù)責(zé)人，期間結(jié)合生產(chǎn)管理實(shí)踐為公司有效地建立了椿益生產(chǎn)方式，總結(jié)積累了楮益生產(chǎn)的豐富經(jīng)驗(yàn)，組織編寫了推行楮益生產(chǎn)方式的教材，并對集團(tuán)公司的高級經(jīng)理、二級經(jīng)理、班組長進(jìn)行了系統(tǒng)的相關(guān)培訓(xùn)。圖書目錄前言第一章概述第二章準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)第三章看板管理第四章均衡化生產(chǎn)第五章流程化生產(chǎn)第六章準(zhǔn)時(shí)化物流第七章自慟化第八章標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)第九章現(xiàn)場改善第十章TPM第十一章品質(zhì)管理第十二章人才培育第十三章價(jià)值流圖參考文獻(xiàn)編輯本段精益生產(chǎn)工具1、5S與目視控制5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、

41、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這5個(gè)詞的縮寫”5S，起源于口木。5S是創(chuàng)建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好人性習(xí)慣，目視管理可以在瞬間識(shí)別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。兩天的課程可以幫助學(xué)員：了解為什么要做5S,掌握推行5S和目視管理的步驟和方法；了解視覺控制工具的類型，學(xué)會(huì)如何創(chuàng)建視覺控制工具以及一些最基本的可以快速改進(jìn)所有工作區(qū)域的新工具。2、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式是起源于口本豐田汽車公司，其基木思想是只在需要的時(shí)候，按需要的雖生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)

42、，或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。通過木課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)員能夠：認(rèn)識(shí)增值與非增值活動(dòng)，減少或消除非增值和浪費(fèi)；七種浪費(fèi)的識(shí)別以及最終消除浪費(fèi)；學(xué)會(huì)運(yùn)用各種拉動(dòng)方式實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。3、看板管理(Kanban)Kanban是個(gè)口語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標(biāo)簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等?？窗迨强梢宰鳛榻涣鲝S內(nèi)生產(chǎn)管理信息的手段。看板卡片包含相當(dāng)多的信息并口可以反復(fù)使用。常用的看板有兩種：生產(chǎn)看板和運(yùn)送看板。本課程將使學(xué)員能夠：介紹拉動(dòng)系統(tǒng)看板以及用于管理過程的EI視化看板，以及這些看板對于生產(chǎn)組織，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)以及持續(xù)改善的重要意義：；生產(chǎn)看板的作用就是購買的資金，

43、你需要關(guān)注的是生產(chǎn)過程中你要購”什么，什么時(shí)候買，買多少。4、零庫存管理工廠的庫存管理是供應(yīng)鏈的一環(huán)，也是最基木的一環(huán)。就制造業(yè)而肓，加強(qiáng)庫存管理，可縮短并逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時(shí)間，減少無效作業(yè)和等待時(shí)間，防止缺貨，提高客戶對“質(zhì)呈、成本、交期”三大要素的滿意度。通過兩天的學(xué)習(xí)，讓參加學(xué)員能夠：了解庫存管理的基本概念，掌握庫存分析的方法，學(xué)會(huì)選擇合適的庫存系統(tǒng)；學(xué)習(xí)、掌握管理庫存作業(yè)的技能；掌握庫存作業(yè)管理表單、程序的制作與實(shí)施技巧。5、全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM)TPM起源于口本，足以全員參與的方式，創(chuàng)建設(shè)計(jì)優(yōu)良的設(shè)備系統(tǒng)，提高現(xiàn)有設(shè)備的利用率，實(shí)現(xiàn)安全性和高質(zhì)呈，防止故障發(fā)生，從而

44、使企業(yè)達(dá)到降低成本和全面生產(chǎn)效率的提高。我們希望學(xué)員通過此次課程：理解5S與TPM的關(guān)系：掌握OEE的計(jì)算和如何改善OEE：掌握實(shí)施TPM的方法；如何建立和維護(hù)設(shè)備的歷史記錄，評價(jià)I3前的TPM水平。6、運(yùn)用價(jià)值流圖來識(shí)別浪費(fèi)生產(chǎn)過程中到處充斥著驚人的浪費(fèi)現(xiàn)象，價(jià)值流圖(ValueStreamMapping)；實(shí)施結(jié)益系統(tǒng)、消除過程浪費(fèi)的基礎(chǔ)與關(guān)鍵點(diǎn)。通過本課程的學(xué)習(xí)，可使學(xué)員：發(fā)現(xiàn)過程中何處產(chǎn)生浪費(fèi)，識(shí)別楮益的改進(jìn)機(jī)會(huì)；認(rèn)識(shí)價(jià)值流的構(gòu)成因索與重要性；掌握實(shí)際繪制價(jià)值流圖”的能力；認(rèn)識(shí)數(shù)據(jù)在價(jià)值流圖示中的應(yīng)用，通過數(shù)據(jù)雖化改善機(jī)會(huì)的次序。7、生產(chǎn)線平衡設(shè)計(jì)山于流水線布局不合理導(dǎo)致生產(chǎn)工人無謂地

45、移動(dòng)，從而降低生產(chǎn)效率；山于動(dòng)作安排不合理、工藝路線不合理，導(dǎo)致工人三番五次地拿起或放下工件。通過本課程的學(xué)習(xí)，我們將了解到：能夠設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)線平衡的生產(chǎn)線；了解典型流程環(huán)境中的問題及如何影響那些問題；知道何時(shí)使生產(chǎn)率最大化。8、拉系統(tǒng)與補(bǔ)充拉系統(tǒng)所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“収料制”即后道工序根據(jù)市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對木工序在制品短缺的呈從前道工序取相同的在制品呈，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，而拉系統(tǒng)操作是椿益生產(chǎn)的典型特征。楮益追求的零庫存，主要通過拉系統(tǒng)的作業(yè)方式實(shí)現(xiàn)的。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)員可以：理解拉系統(tǒng)和補(bǔ)充拉系統(tǒng)的定義；理解拉系統(tǒng)的關(guān)鍵參數(shù)及計(jì)算方法；如何在多變的環(huán)境中將拉系統(tǒng)應(yīng)用于楮益項(xiàng)目；了解制造拉系統(tǒng)和采購拉系統(tǒng)的區(qū)別。9、降低設(shè)置時(shí)間（SetupReduct