技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略與組織講義(87張)課件

1、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略與組織掌 握技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架掌握技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的幾種基本類(lèi)型了解技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系掌握技術(shù)戰(zhàn)略的常用分析方法與工具熟悉核心能力的內(nèi)涵技術(shù)創(chuàng)新的組織與管理了解研究與開(kāi)發(fā)的組織形式特點(diǎn)了解常用的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略（strategy）：行事方向的決策組織要提高績(jī)效，需要有正確的和合理的戰(zhàn)略區(qū)別：“做正確的事” vs. “正確地做事”戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位戰(zhàn)略管理生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理未來(lái)的投入投入生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)出未來(lái)的產(chǎn)品企業(yè)的戰(zhàn)略定位三流的企業(yè)做產(chǎn)品二流的企業(yè)做品牌一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略決定企業(yè)的命運(yùn)盛大收購(gòu)新浪19.5%股票巨人集團(tuán)的多元化陷阱華為的冬天

2、IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：制造業(yè)知識(shí)密集型服務(wù)業(yè)GE的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略HP：兼并康柏聯(lián)想：進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)、購(gòu)并IBM的PC業(yè)務(wù)海爾的市場(chǎng)戰(zhàn)略打價(jià)值戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)先難后易三星電子（SUMSUNG）的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在韓國(guó)金融風(fēng)暴中，三星電子經(jīng)過(guò)認(rèn)真反思，痛定思痛，決定放棄多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，大幅度調(diào)整自己的戰(zhàn)略布局，加強(qiáng)核心產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)三星電子將“八爪魚(yú)”似的、四處蔓延的多元化經(jīng)營(yíng)收縮為面向21世紀(jì)的核心業(yè)務(wù)：數(shù)字產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為索尼和飛利浦戰(zhàn)略失誤的案例INTEL在1970年代沒(méi)有認(rèn)識(shí)到個(gè)人計(jì)算機(jī)的潛力，它所列出的80286的主要應(yīng)用也沒(méi)有個(gè)人計(jì)算機(jī)XEROX在1973年設(shè)計(jì)了第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)，它還發(fā)明了鼠標(biāo)、圖

3、形界面系統(tǒng)、文字處理軟件等，但都沒(méi)有將它們商業(yè)化，反而成就了其他公司的崛起瑞士制表商坐等日本電子表侵蝕市場(chǎng)華為任正非：錯(cuò)過(guò)小靈通是個(gè)戰(zhàn)略失誤巨人史玉柱：盲目擴(kuò)張，多元化陷阱技術(shù)戰(zhàn)略要回答的關(guān)鍵問(wèn)題企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該針對(duì)哪些技術(shù)與市場(chǎng)？什么樣的特異技術(shù)能力對(duì)于建立和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是必要的？技術(shù)開(kāi)發(fā)的投資水平？技術(shù)應(yīng)該源于內(nèi)部還是外部？什么時(shí)候以及如何將新技術(shù)引入市場(chǎng)？怎樣組織技術(shù)與創(chuàng)新？創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇：中國(guó)與韓日“以市場(chǎng)換技術(shù)”我國(guó)汽車(chē)工業(yè)20多年所走過(guò)的“以市場(chǎng)換技術(shù)”的發(fā)展道路就是戰(zhàn)略失敗的典型1980年代日本選擇開(kāi)發(fā)模擬式高清晰度電視，也飽受挫折我國(guó)引進(jìn)和消化吸收創(chuàng)新的費(fèi)用比：1：0.07日本和

4、韓國(guó)：1：10什么是技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略？技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向，同時(shí)又是基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是所公司戰(zhàn)略 的組成部分，是技術(shù)創(chuàng)新與公司戰(zhàn)略的有機(jī)整合技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新績(jī)效技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略一致技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略服務(wù)于公司戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)策略財(cái)務(wù)策略人力資源策略研究與開(kāi)發(fā)策略生產(chǎn)策略公司層次戰(zhàn)略職能部門(mén)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略的關(guān)系技術(shù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的結(jié)合1. 組織所有職能部門(mén)，制定有效的技術(shù)戰(zhàn)略跨職能組織本身就是制定有效的技術(shù)戰(zhàn)略的一個(gè)工具2. Ca

5、se： Eastman Chemical建立了一個(gè)跨職能的核心能力小組作為一個(gè)組織，它們經(jīng)常在一起工作，改進(jìn)技術(shù)戰(zhàn)略創(chuàng)新的資源在一定的時(shí)空條件下是有限的，為此，企業(yè)必須根據(jù)創(chuàng)新的環(huán)境與條件，權(quán)衡創(chuàng)新目標(biāo)的長(zhǎng)短結(jié)合，這就是創(chuàng)新戰(zhàn)略所應(yīng)該考慮的在全球化環(huán)境中，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)為技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)所取代，幸存者必須依靠他們的能力，并對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略的重要性和優(yōu)先性給予高度重視技術(shù)創(chuàng)新中普遍存在的問(wèn)題無(wú)法識(shí)別好的創(chuàng)新機(jī)會(huì)技術(shù)創(chuàng)新與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不一致優(yōu)秀的技術(shù)沒(méi)有轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新企業(yè)沒(méi)有成功的地從技術(shù)創(chuàng)新中獲得足夠大的利益識(shí)別創(chuàng)新機(jī)會(huì)當(dāng)新技術(shù)來(lái)臨時(shí)，企業(yè)不易認(rèn)清其結(jié)果： 降低成本、差異化產(chǎn)品或完全的新產(chǎn)品兩個(gè)原因：

6、創(chuàng)新的不確定性：技術(shù)和市場(chǎng)需求企業(yè)收集和處理信息的方式技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略制定的兩個(gè)主要內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的確立選擇實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的途徑和方法技術(shù)創(chuàng)新的一般目標(biāo)支持企業(yè)的生存產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品創(chuàng)新工藝改進(jìn)和工藝創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新的具體目標(biāo)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品擴(kuò)大原有產(chǎn)品的使用范圍開(kāi)拓新市場(chǎng)保持、擴(kuò)大原有市場(chǎng)份額降低成本改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量減少環(huán)境污染改進(jìn)工作條件創(chuàng)新目標(biāo)的類(lèi)型1. 強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)有市場(chǎng)、現(xiàn)有能力、產(chǎn)品線的延伸2. 更新優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有市場(chǎng)、整合新舊技術(shù)、新一代產(chǎn)品3. 建立新優(yōu)勢(shì)以現(xiàn)有技術(shù)或整合新舊技術(shù)開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)4. 培育未來(lái)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)突破型新技術(shù)、全新產(chǎn)品、探索全新市場(chǎng)常用的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

7、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或“領(lǐng)先者”戰(zhàn)略緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略仿制戰(zhàn)略或“成本最低化”戰(zhàn)略實(shí)用工程戰(zhàn)略或部分市場(chǎng)戰(zhàn)略基本的技術(shù)戰(zhàn)略L技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略F緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略C仿制戰(zhàn)略S部分市場(chǎng)戰(zhàn)略高技術(shù)水平進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間LFCS低早晚技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或“領(lǐng)先者”戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：趕在所有競(jìng)爭(zhēng)者之前，率先采用新技術(shù)并使產(chǎn)品產(chǎn)品最早進(jìn)入市場(chǎng)，爭(zhēng)取創(chuàng)名牌產(chǎn)品，獲取較大的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)戰(zhàn)略條件：企業(yè)實(shí)力雄厚，有較強(qiáng)的應(yīng)用研究與開(kāi)發(fā)的能力技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子INTEL: CPU三星HP技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)先發(fā)優(yōu)勢(shì)：聲譽(yù)優(yōu)越位置與標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換成本分銷(xiāo)渠道和稀缺資源建立進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)曲線先發(fā)劣勢(shì)：技術(shù)發(fā)展與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的高成本不確定的市場(chǎng)需求技術(shù)

8、不成熟緊隨領(lǐng)先者戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：迅速摹仿領(lǐng)先者的產(chǎn)品技術(shù)，在產(chǎn)品生命周期中的成長(zhǎng)期中將新產(chǎn)品投入市場(chǎng)戰(zhàn)略條件：較強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力和工程技術(shù)力量技術(shù)上的領(lǐng)先技術(shù)創(chuàng)新成功？仿制戰(zhàn)略或“成本最低化”戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：通過(guò)仿制，以較低的成本開(kāi)拓市場(chǎng)戰(zhàn)略條件：設(shè)計(jì)與工藝部門(mén)在降低成本與費(fèi)用方面有較強(qiáng)的能力；進(jìn)入市場(chǎng)的動(dòng)機(jī)一般選擇在成長(zhǎng)期或稍后一些時(shí)間里，這時(shí)銷(xiāo)售量較大，可以接近經(jīng)濟(jì)上最合理的產(chǎn)量規(guī)模。實(shí)用工程戰(zhàn)略或部分市場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：將基本技術(shù)專(zhuān)門(mén)用來(lái)為少數(shù)特定需求服務(wù)戰(zhàn)略條件：有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)與力量，并要求制造力量有較強(qiáng)的適應(yīng)性。技術(shù)戰(zhàn)略的分析方法與工具戰(zhàn)略規(guī)劃常見(jiàn)方法SWOT分析波特五力模型波士頓矩陣技術(shù)預(yù)測(cè)技

9、術(shù)審計(jì)組合分析法技術(shù)路徑圖1. SWOT分析外部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weaknesses機(jī)會(huì)Opportunities威脅Threats2.行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析：波特五力模型潛在進(jìn)入者用戶替代品供應(yīng)商行業(yè)內(nèi)企業(yè)談判威脅威脅談判從供方和買(mǎi)方關(guān)系方面看，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新會(huì)帶來(lái)新的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。從潛在進(jìn)入者和替代產(chǎn)品方面看，如果縮小規(guī)模經(jīng)濟(jì)，會(huì)增加來(lái)自新進(jìn)入者的威脅和替代品的威脅?？梢酝ㄟ^(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)或?qū)＠确椒▉?lái)減少威脅。從現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可通過(guò)創(chuàng)新建立壟斷地位，或通過(guò)仿制打破對(duì)手的現(xiàn)有壟斷地位3.波士頓矩陣BCG矩陣（波士頓咨詢(xún)集團(tuán)） ：專(zhuān)門(mén)為企業(yè)的各分部在不同的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)

10、時(shí)，為各分部單獨(dú)制定發(fā)展戰(zhàn)略的分析方法。4. 技術(shù)預(yù)測(cè)技術(shù)預(yù)測(cè)原理：預(yù)測(cè)某一給定變量在一定的時(shí)間框架內(nèi)的進(jìn)展并估計(jì)其實(shí)現(xiàn)的可能性。它一般是根據(jù)以往的趨勢(shì)和某種限定條件預(yù)測(cè)某一技術(shù)未來(lái)特性的定量評(píng)價(jià)方法。常見(jiàn)預(yù)測(cè)方法：數(shù)學(xué)外推、計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型、模擬預(yù)測(cè)、專(zhuān)家意見(jiàn)常見(jiàn)預(yù)測(cè)方法局限性：過(guò)分強(qiáng)調(diào)數(shù)量化的變量，缺少對(duì)定性因素的考慮。技術(shù)的不連續(xù)性打破了沿用現(xiàn)有趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基本。前景預(yù)測(cè)法：引出未來(lái)若干可能的前景，并評(píng)價(jià)各種前景對(duì)企業(yè)的影響。常見(jiàn)預(yù)測(cè)法與前景法的比較5. 技術(shù)審計(jì)在選擇技術(shù)、形成技術(shù)戰(zhàn)略前，企業(yè)必須清點(diǎn)已經(jīng)掌握的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和缺陷。技術(shù)審計(jì)過(guò)程 點(diǎn)清企業(yè)的技術(shù)資產(chǎn) 按技術(shù)的作用確定其類(lèi)型 用技

11、術(shù)生命周期觀點(diǎn)進(jìn)行技術(shù)審計(jì) 完善企業(yè)的技術(shù)組合點(diǎn)清企業(yè)技術(shù)資產(chǎn)作用 發(fā)現(xiàn)企業(yè)急需的技術(shù) 發(fā)現(xiàn)許多技術(shù)儲(chǔ)備的潛在價(jià)值 暴露現(xiàn)有技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距一個(gè)全面的審計(jì)過(guò)程應(yīng)包括：1）評(píng)定創(chuàng)新目前的表現(xiàn)和計(jì)劃實(shí)施情況；2）找出目前和既定目標(biāo)間的差距及其原因；3）制定彌補(bǔ)這一差距的可行性計(jì)劃。6. 技術(shù)組合分析法技術(shù)組合分析的兩個(gè)緯度技術(shù)的成熟程度（生命周期）技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)能力（影響程度）技術(shù)類(lèi)型的劃分技術(shù)路徑圖方法（1）( Technology Mapping )一種在美國(guó)Motorola公司首次應(yīng)用的戰(zhàn)略性產(chǎn)品規(guī)劃方法目標(biāo)（1）為企業(yè)獲取與維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供規(guī)范的技術(shù)預(yù)測(cè)與戰(zhàn)略規(guī)劃工具；（2）鼓勵(lì)部門(mén)經(jīng)理正

12、確地關(guān)注事業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)；（3）為研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及市場(chǎng)人員提供有效的交流途徑；（4）在戰(zhàn)略制訂者-戰(zhàn)略實(shí)施者（包括高層管理者、技術(shù)人員、普通員工） 之間達(dá)成認(rèn)同（strategic vision）類(lèi)型（1）新技術(shù)路徑圖（emerging technology roadmap）（2）產(chǎn)品技術(shù)路徑圖（product technology roadmap）技術(shù)路徑圖方法的步驟（1）將所涉及的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行分解,將各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)工程化研究及應(yīng)用的狀況按時(shí)序用圖示的方法表示（2）將工程化產(chǎn)品（系統(tǒng)）分解成系統(tǒng)模塊（3）確定系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)（4）確定個(gè)技術(shù)參數(shù)之間的關(guān)聯(lián)性，并對(duì)其

13、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)（5）評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量：銷(xiāo)售額增長(zhǎng)情況、潛在市場(chǎng)需求分析（市場(chǎng)容量）、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分析（6）評(píng)價(jià)技術(shù)應(yīng)用的多樣性與可擴(kuò)展性：現(xiàn)有應(yīng)用領(lǐng)域、潛在應(yīng)用領(lǐng)域、商業(yè)化成本與價(jià)格（7）技術(shù)戰(zhàn)略的選擇：市場(chǎng)在產(chǎn)品生命周期中的發(fā)展階段；用戶對(duì)產(chǎn)品的了解程度；競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)與用戶偏好（價(jià)格、性能、質(zhì)量、服務(wù)）；技術(shù)開(kāi)發(fā)-能力構(gòu)建-產(chǎn)品商業(yè)化的時(shí)機(jī)選擇與時(shí)間安排朗訊公司（Lucent Technologies）11位Nobel Prize獲得者；Bell Labs擁有24,000多員工，其中博士2000多名，約占10%；R&D預(yù)算約為銷(xiāo)售額的11%（其中1%投入研究），在全球17個(gè)國(guó)家設(shè)立有R&D

14、機(jī)構(gòu)；Bell Labs擁有明確的使命，即通訊創(chuàng)新。在與通訊相關(guān)的廣泛領(lǐng)域內(nèi)，包括接入網(wǎng)、寬帶通訊、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、微電子技術(shù)、多媒體、光電子、軟件、無(wú)線通訊等方面進(jìn)行研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以及參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制訂。技術(shù)只是提供解決方案，決定最終的產(chǎn)品形式還是顧客，因此，要密切結(jié)合經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈與技術(shù)價(jià)值鏈： 經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈原材料研究設(shè)計(jì)工程化裝配營(yíng)銷(xiāo)分銷(xiāo)服務(wù)技術(shù)價(jià)值鏈 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略要素 投資 平臺(tái) 成套產(chǎn)品 能力 技能 確定技術(shù) 設(shè)備層次、 技術(shù) 技術(shù)源Focus of Customers 企業(yè)能夠影響但沒(méi)有必要控制經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈活動(dòng)的結(jié)果Focus of Firms 企業(yè)既能夠選擇也能夠控制技術(shù)價(jià)值鏈活動(dòng)的結(jié)果L

15、ucent戰(zhàn)略過(guò)程 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略差距關(guān)鍵成功因素能力價(jià)值鏈暫時(shí)優(yōu)勢(shì)執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)曲線原因R&D創(chuàng)新效率競(jìng)爭(zhēng)方式評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)定位顧客需求前景分析市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略意圖所希望的未來(lái)定位戰(zhàn)略均衡績(jī)效 vs 增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力量顧客需求規(guī)則變化市場(chǎng)機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化/質(zhì)量定價(jià)及時(shí)性全球化競(jìng)爭(zhēng)空間產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品品種平臺(tái)擴(kuò)展/發(fā)展產(chǎn)品路徑圖技術(shù)戰(zhàn)略知識(shí)產(chǎn)權(quán)尋源生命周期全球化技術(shù)路徑圖 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景與領(lǐng)先意識(shí)戰(zhàn)略意圖學(xué)會(huì)“超出歷史問(wèn)題的界限”。訓(xùn)練與委托下一代經(jīng)理創(chuàng)建愿景，投資建立核心能力并發(fā)展需要的未來(lái)能力。避免結(jié)構(gòu)化的解決方案以及其他剛性限制，在企業(yè)的核心層尤其要這

16、樣。戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略均衡對(duì)增長(zhǎng)的投資與對(duì)股東即時(shí)回報(bào)的投資戰(zhàn)略均衡: 在績(jī)效與增長(zhǎng)之間形成一個(gè)新的平衡理解與控制共享價(jià)值觀的形成和變遷。注意運(yùn)用財(cái)務(wù)信息以及智力資本的創(chuàng)造與價(jià)值。要意識(shí)到基于資本的經(jīng)營(yíng)方式所存在的局限性；意識(shí)到追求單位成本最小化的盲目性。識(shí)別與追蹤產(chǎn)業(yè)中新的財(cái)富創(chuàng)造源泉。 驅(qū)動(dòng)力量 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略全球競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)改變，顧客需求和期望要實(shí)時(shí)地重新確定，它們是企業(yè)優(yōu)勢(shì)飛逝而去的原因。注重顧客價(jià)值：發(fā)現(xiàn)與維持戰(zhàn)略性的、可盈利的、忠誠(chéng)的顧客傾聽(tīng)顧客的聲音(voice of c

17、ustomers)。理解產(chǎn)業(yè)邊界與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的變遷，及其促成的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。提前理解和把握戰(zhàn)略顧客群剛剛浮現(xiàn)的需求。構(gòu)建顧客資本的價(jià)值。把能力與顧客需求相匹配。運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟與經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)抵消企業(yè)經(jīng)營(yíng)與技術(shù)價(jià)值鏈的不足之處。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略如果企業(yè)只是做其他企業(yè)都在做的事情，那么，它所能獲得的最佳結(jié)果只可能是產(chǎn)業(yè)平均競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)定位：從質(zhì)量、全球化、品牌、差異性、及時(shí)性和定價(jià)等方面為顧客創(chuàng)造附加價(jià)值。學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造和獲取知識(shí)。學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)。要先發(fā)制人。對(duì)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈與技術(shù)價(jià)值鏈進(jìn)行管理，而不只是數(shù)字游戲。 產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品技術(shù)路徑圖戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略均衡驅(qū)動(dòng)

18、力量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略把對(duì)顧客和市場(chǎng)需求的理解轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性的產(chǎn)品和系統(tǒng)，它們具有最高的可感知價(jià)值（perceived value）。產(chǎn)品定位：集中關(guān)注網(wǎng)絡(luò)與過(guò)程從層次結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，既強(qiáng)調(diào)過(guò)程，也強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。認(rèn)識(shí)與管理產(chǎn)品/產(chǎn)品族的生命周期以及它們所支持的顧客。運(yùn)用財(cái)務(wù)信息幫助改進(jìn)過(guò)程。應(yīng)用產(chǎn)品路徑圖拓展與發(fā)展產(chǎn)品族組合。思 考（1）Lucent技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃方法有何特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)？ （2）Lucent的技術(shù)路徑圖方法在實(shí)施過(guò)程中有那些需要注意的地方？（3）我國(guó)企業(yè)應(yīng)用Lucent方法時(shí)應(yīng)作那些調(diào)整和改進(jìn)？技術(shù)能力與核心能力創(chuàng)新能力是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，企業(yè)獲得驕人創(chuàng)新業(yè)績(jī)

19、并創(chuàng)造財(cái)富，需要強(qiáng)大的創(chuàng)新能力作支撐。提高創(chuàng)新能力是一個(gè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略舉措，是一些“長(zhǎng)壽公司”不斷創(chuàng)新的源泉技術(shù)能力企業(yè)在管理實(shí)踐中也越來(lái)越認(rèn)識(shí)到，技術(shù)的含義不僅僅包括硬件設(shè)備和軟件知識(shí)，也包括企業(yè)從事各種技術(shù)活動(dòng)的能力（技術(shù)能力）。技術(shù)能力的內(nèi)涵附著在企業(yè)內(nèi)人員、技術(shù)設(shè)備系統(tǒng)、技術(shù)信息和組織管理諸要素，并體現(xiàn)為各該要素所有內(nèi)生知識(shí)存量的總和。它是一個(gè)表征企業(yè)內(nèi)在技術(shù)潛能的概念，是企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品成本和實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的技術(shù)基礎(chǔ)。也是企業(yè)全面提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)。技術(shù)能力的構(gòu)成要素：1）員工的知識(shí)和技能是技術(shù)能力的主要載體和構(gòu)成要素，他們很大程度上主導(dǎo)了

20、企業(yè)技術(shù)能力的水平；2）內(nèi)含了技術(shù)知識(shí)和信息的技術(shù)系統(tǒng)，是企業(yè)技術(shù)能力的物質(zhì)載體和物質(zhì)構(gòu)成要素；3）以文字載體記錄了技術(shù)知識(shí)和信息的文檔信息資料，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、程序和規(guī)程（routine），是技術(shù)能力文字化、標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)程化的構(gòu)成要素；4）包含培訓(xùn)教育和激勵(lì)在內(nèi)的技術(shù)管理體系，是技術(shù)能力的組織載體和構(gòu)成要素，這個(gè)要素對(duì)技術(shù)能力的協(xié)調(diào)、發(fā)展、積累和應(yīng)用起著主導(dǎo)作用技術(shù)能力的層次技術(shù)核心能力技術(shù)創(chuàng)新能力技術(shù)吸收能力技術(shù)引進(jìn)能力技術(shù)監(jiān)測(cè)能力按發(fā)展的層次與難度，分為:技術(shù)監(jiān)測(cè)能力技術(shù)引進(jìn)能力技術(shù)吸收能力技術(shù)創(chuàng)新能力技術(shù)核心能力技術(shù)能力的分層次定義核心能力核心能力應(yīng)是長(zhǎng)期創(chuàng)新過(guò)程形成的獨(dú)特的、更為系統(tǒng)的、

21、令競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的能力。核心能力是組織中的群體學(xué)習(xí)，特別是如何協(xié)調(diào)各種不同的生產(chǎn)技能和整合不同的技術(shù)流。核心能力作為一種整合能力，企業(yè)核心能力分為內(nèi)部整合和外部整合個(gè)方面，內(nèi)部整合有可以分為企業(yè)經(jīng)營(yíng)整合和技術(shù)整合，這樣，核心能力分別是環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)三個(gè)層次的整合。一些企業(yè)的核心能力描述如下：NEC：數(shù)字技術(shù)，特別是VLSI和系統(tǒng)集成技能是基礎(chǔ)。Honda：引擎，為其在轎車(chē)、摩托車(chē)、剪草機(jī)和發(fā)電機(jī)等領(lǐng)域帶來(lái)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。Canon：光學(xué)、成像和微處理器控制方面，這使它進(jìn)入甚至主導(dǎo)一些看起來(lái)很分散的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照相機(jī)和圖象掃描儀。Philips：用15年的時(shí)間完善它在光媒（光

22、盤(pán)）方面的能力。JVC：建立在圖象記錄上的領(lǐng)先地位。鑒別核心能力的三種標(biāo)準(zhǔn)核心能力能提供范圍廣泛的潛在市場(chǎng)；能使顧客在使用最終產(chǎn)品時(shí)得益；使競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿核心能力的特征1）獨(dú)特性。這種能力是公司所特有的，是“獨(dú)一無(wú)二”。 2）增值性。它能使公司為用戶（顧客）提供更多的價(jià)值，使用戶在使用過(guò)程中更多得益。3）延伸性。該能力可給企業(yè)衍生出一系列的新產(chǎn)品或新服務(wù)。除了以上的三個(gè)核心特征，還有下面的特性：動(dòng)態(tài)性。核心能力并非一成不變，隨著時(shí)間推移、環(huán)境演變、和市場(chǎng)需求以及相應(yīng)的戰(zhàn)略變化，核心能力必須予以重建和發(fā)展。綜合性。核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識(shí)角度看，不是一種學(xué)科知

23、識(shí)的積累，而是多學(xué)科知識(shí)長(zhǎng)期交叉作用中積累起來(lái)。不可模仿性。它是用來(lái)識(shí)別核心能力和非核心能力的一個(gè)重要判別標(biāo)準(zhǔn)，也是規(guī)劃建立核心企業(yè)核心能力時(shí)的一項(xiàng)重要原則。技術(shù)創(chuàng)新的組織模式研究與開(kāi)發(fā)的常見(jiàn)組織形式在企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有:直線職能制事業(yè)部制這些組織形式在本質(zhì)上主要是處理集權(quán)與分權(quán)的矛盾，如采用事業(yè)部制就是解決快速處理特定問(wèn)題的能力，否則會(huì)被官僚體制所損害。研究與開(kāi)發(fā)的組織形式應(yīng)是動(dòng)態(tài)、有機(jī)、系統(tǒng)的研究與開(kāi)發(fā)的組織形式應(yīng)該是有機(jī)的需要各個(gè)部門(mén)的有機(jī)配合與協(xié)同如研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等的協(xié)同研發(fā)的組織形式必須適時(shí)動(dòng)態(tài)變化以適應(yīng)環(huán)境的變化正確處理R&D中的幾個(gè)關(guān)系非常重要

24、對(duì)研發(fā)資源的配置，是集中還是分散，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、長(zhǎng)期與短期的關(guān)系設(shè)計(jì)與工藝的關(guān)系內(nèi)部資源與外部的研發(fā)資源的關(guān)系項(xiàng)目管理方式與按學(xué)科（縱向）領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)系研發(fā)管理的集權(quán)與分權(quán)1. 過(guò)度集權(quán)：往往束縛下級(jí)部門(mén)的積極性和創(chuàng)造性企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝改進(jìn)的效率下降2. 過(guò)度分權(quán)：往往造成企業(yè)整體研發(fā)實(shí)力被消弱難以從事超前性和基礎(chǔ)性應(yīng)用研究各部門(mén)重復(fù)勞動(dòng)導(dǎo)致資源浪費(fèi)和研發(fā)周期延長(zhǎng)，以致影響企業(yè)形象3. 適度分權(quán)是創(chuàng)新管理的一種趨勢(shì)有利于提高響應(yīng)市場(chǎng)速度激勵(lì)和培養(yǎng)研發(fā)人才，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性常見(jiàn)的技術(shù)創(chuàng)新組織形式1線性組織模式2并行和交叉組織模式3小組制組織模式4矩陣組織模式1線性組織模式由于產(chǎn)

25、品創(chuàng)新活動(dòng)的高風(fēng)險(xiǎn)性的客觀存在，促使企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)過(guò)程中始終都必須遵循著一種步步為營(yíng)、循序漸進(jìn)的開(kāi)發(fā)思想，對(duì)這一過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須加以深入的研究。 基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究試驗(yàn)發(fā)展研究中試商業(yè)化2并行和交叉組織模式在80年代初,人們不得不開(kāi)始尋求更為有效的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法。提出了“并行工程”(Concurrent Engineering: CE)的概念對(duì)產(chǎn)品及其下游的生產(chǎn)和支持過(guò)程進(jìn)行并行一體化設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法并行工程是集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程(包括制造過(guò)程和支持過(guò)程)的系統(tǒng)方法。并行工程是組織跨部門(mén)、多學(xué)科的開(kāi)發(fā)小組,在一起并行協(xié)同工作,對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上下游各方面進(jìn)行

26、同時(shí)考慮和并行交叉設(shè)計(jì),及時(shí)地交流信息,使各種問(wèn)題盡早暴露,并共同加以解決。這樣就使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間大大縮短,同時(shí)質(zhì)量和成本都得到改善并行和交叉組織模式應(yīng)用研究產(chǎn)品構(gòu)思市場(chǎng)開(kāi)發(fā)試驗(yàn)發(fā)展?fàn)I銷(xiāo)設(shè)計(jì)工藝完善生產(chǎn)制造3小組制組織模式主要特征：涉及創(chuàng)新的主要人員，如研究與發(fā)展人員、生產(chǎn)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員等在一個(gè)小組內(nèi)工作目的是更進(jìn)一步地加強(qiáng)工作溝通和責(zé)任感，提高產(chǎn)品創(chuàng)新速率小組制需要有一個(gè)素質(zhì)好的項(xiàng)目經(jīng)理從設(shè)想的產(chǎn)生推動(dòng)其進(jìn)入市場(chǎng)小組制組織模式這種模式的主要特征是涉及創(chuàng)新的主要人員，如研究與發(fā)展人員、生產(chǎn)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員等在一個(gè)小組內(nèi)工作，目的是更進(jìn)一步地加強(qiáng)工作溝通和責(zé)任感，提高產(chǎn)品創(chuàng)新速度小組制需要有一個(gè)素質(zhì)

27、好的項(xiàng)目經(jīng)理從設(shè)想的產(chǎn)生推動(dòng)其進(jìn)入市場(chǎng)。小組制在結(jié)構(gòu)上類(lèi)似于企業(yè)的事業(yè)部制4矩陣組織模式（Matrix Organization）產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，目前在國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)中仍被廣泛采用。突出特點(diǎn)：有些科研人員或下級(jí)主管會(huì)同時(shí)受兩個(gè)直接上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與指揮。優(yōu)點(diǎn)是能有效促進(jìn)多職能部門(mén)合作項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并具有靈活性，缺點(diǎn)也很明顯：需要認(rèn)真考慮縱橫兩個(gè)分支系統(tǒng)間責(zé)權(quán)利之間的協(xié)調(diào)和平衡。矩陣組織的出現(xiàn)，一方面是解決項(xiàng)目進(jìn)度的問(wèn)題，另一方面則可以充分利用專(zhuān)業(yè)組（職能組織）的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)一個(gè)管理完善的矩陣組織，可以是一個(gè)兼顧知識(shí)更新與項(xiàng)目進(jìn)展速度的完美組織團(tuán)隊(duì)型組織形式分類(lèi)：按職能范圍分職能性團(tuán)隊(duì)自我管理型

28、團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)按作用、重要性分重磅團(tuán)隊(duì)輕磅團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)型組織形式的優(yōu)點(diǎn)創(chuàng)造出合作精神有利于戰(zhàn)略思考如自我管理型團(tuán)隊(duì)，可使管理人員脫離日常雜務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略思考增強(qiáng)決策的適應(yīng)性與正確性（部分決策權(quán)下移）有利于創(chuàng)新思想的產(chǎn)生跨職能團(tuán)隊(duì)的不同知識(shí)背景與技能，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)有利于提高創(chuàng)新績(jī)效國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期實(shí)證經(jīng)驗(yàn)證明重磅團(tuán)隊(duì)也稱(chēng)重量級(jí)團(tuán)隊(duì)為了解決部門(mén)間界限，使企業(yè)的重點(diǎn)新產(chǎn)品（或新服務(wù)）得到各部門(mén)支持重磅團(tuán)隊(duì)與輕型團(tuán)隊(duì)的區(qū)別：輕型團(tuán)隊(duì)跨越領(lǐng)域僅限1個(gè)領(lǐng)域，主要是技術(shù)領(lǐng)域重磅團(tuán)隊(duì)往往跨越研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等職能領(lǐng)域重磅團(tuán)隊(duì)的特征：具有更大范圍工作職責(zé)具有更大范圍資源管轄權(quán)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者具有更高地位和影響力1、不是井里沒(méi)有水，而是你挖的不夠深。不是成功來(lái)得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來(lái)的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒(méi)有過(guò)分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f(shuō)多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒(méi)有過(guò)分欲，自然憂就少。大悲是無(wú)淚的，同樣大悟無(wú)言。緣來(lái)盡量要惜，緣盡就放。人生本來(lái)就空，對(duì)人家笑笑，對(duì)自己笑笑，笑著看天下，看日出日落，花謝花開(kāi)，豈不自在，哪里來(lái)的塵埃!5、心情就像衣服，臟了就拿去洗洗，曬曬，陽(yáng)光自然就會(huì)蔓延開(kāi)來(lái)。陽(yáng)光那么好，何