杜邦公司案例分析精選課件

1、D u p o n tthemegallery杜邦 Dopont杜邦發(fā)展 杜邦特色杜邦探索“軍火大王”單一的火藥生產(chǎn)第一個百年第一階段第二階段第三階段DuPont食物與營養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領(lǐng)域的品質(zhì)的科學(xué)解決之道第二個百年第三個百年“化學(xué)大王”化學(xué)制品，材料和能源第一階段發(fā)展簡介SWOT分析組織結(jié)構(gòu)第一階段成功經(jīng)驗第一階段：發(fā)展簡介E.I.杜邦在白蘭地酒河邊買了一塊地，開始建造他自己的火藥廠。 1802 1804杜邦將第一桶火藥運(yùn)往紐約并銷售火藥。 1805 1850“尊重員工”是公司成立伊始便確立的企業(yè)價值。亨利杜邦開始掌舵。在亨利的領(lǐng)導(dǎo)下，杜邦逐漸發(fā)展成美國最大的

2、公司。SWOT分析weaknessopportunitythreaten-1802-1902 年，軍火需要劇增-與之競爭的企業(yè)基本無法跟其競爭-美國對火藥的需求很大，遼闊的大陸有待開發(fā)先進(jìn)的技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量保證，競爭者難以超越-在美國市場上居支配地位，占50%以上市場份額 市場變化多端，錯綜復(fù)雜戰(zhàn)爭的不確定性導(dǎo)致企業(yè)面臨著火藥業(yè)蕭條的困境第一階段第一個百年strength-企業(yè)規(guī)模不大-產(chǎn)品單一，基本上是火藥戰(zhàn)爭1812 年的英美戰(zhàn)爭第二次森密諾爾戰(zhàn)爭，直到1842 年才平息了森密諾爾人的反抗1839年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭18461848 年間，美墨戰(zhàn)爭1898年，美西戰(zhàn)爭1812 年的英美戰(zhàn)爭183

3、9年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭18461848 年間，美墨戰(zhàn)爭1812 年的英美戰(zhàn)爭1898年，美西戰(zhàn)爭1839年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭18461848 年間，美墨戰(zhàn)爭1812 年的英美戰(zhàn)爭單人決策廠長特點(diǎn)：直線型組織結(jié)構(gòu)，所有決策由廠長親自決定車間一車間三車間二廠長優(yōu)點(diǎn)：這種方法節(jié)約成本，權(quán)利集中，決策迅速，命令統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)簡單。缺點(diǎn)：1.部門之間協(xié)調(diào)能力差。2.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者容易把自己陷入錯綜復(fù)雜的矛盾中，影響公司正常發(fā)展。成功原因：1.規(guī)模不大2.經(jīng)營產(chǎn)品單一（火藥）3.亨利等領(lǐng)導(dǎo)者精力非凡早期經(jīng)營成功的因素-美國聯(lián)邦政府便成了杜邦火藥公司的最早和最大的買主。-政府的支持為杜邦帶來了巨大的利益

4、。美國政府對外戰(zhàn)爭造成對火藥的大量需求美國允許私人持有槍支彈藥，火藥成為了日常生活的消費(fèi)品西部開發(fā)，開拓荒地對火藥大量需求-實(shí)行的是終身雇傭制，防止技術(shù)外流-在對一支服從命令、遵守紀(jì)律的勞動大軍長期壓榨中，活得巨大利潤。杜邦家族與美國，法國頭面政界人士密切的政治關(guān)系杜邦火藥的廣大市場火藥公司的經(jīng)營管理方面第二階段發(fā)展簡介SWOT分析組織結(jié)構(gòu)第二階段成功經(jīng)驗19021902年公司創(chuàng)始人的三個曾孫買下了杜邦公司。這三兄弟制定了杜邦公司向新的方向發(fā)展的計劃。杜邦向化學(xué)方向綜合發(fā)展。19581981成立國際部，開始大規(guī)模海外投資斥巨資收購大陸石油公司，公司資產(chǎn)和收入增加了1倍19821990杜邦擴(kuò)大了

5、其農(nóng)業(yè)產(chǎn)品品種，開發(fā)出新一代成本低、毒性小的殺蟲劑：杜邦Glean杜邦同默克制藥公司成立醫(yī)藥合資企業(yè)2019杜邦百分之百地?fù)碛辛讼蠕h國際種子公司。并從大陸石油公司撤資SWOT分析weaknessopportunitythreaten-工業(yè)迅猛發(fā)展，國際形式一片大好-國家鼓勵支持工業(yè)生產(chǎn)，出臺各種政策法令 第一階段火藥的大規(guī)模擴(kuò)張為公司培養(yǎng)了一批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗的管理人員，化學(xué)家等第一階段高額利潤提供了巨額積累-致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn) 過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，產(chǎn)生一些法律糾紛 在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn) 第二階段第二個百年strength-剛進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段時

6、，困難重重，家族制的管理思想根深蒂固，很難吸收高管精英 -由于公司規(guī)模還處于發(fā)展壯大階段，戰(zhàn)線過長過廣會導(dǎo)致資金運(yùn)轉(zhuǎn)不佳，資金匯攏也受阻 集團(tuán)式經(jīng)營董事會執(zhí)行委員會總辦事處工廠一工廠二生產(chǎn)部銷售部采購部人事部財務(wù)部特點(diǎn)：直線職能制，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工 組織結(jié)構(gòu)變化原因：公司的第三代繼承人仍然采取單人決策制，由于公司規(guī)模逐漸壯大，事務(wù)增多，領(lǐng)導(dǎo)人把自己陷入日?，嵥橹小?yōu)點(diǎn)：1。秩序井然，職責(zé)清楚，效率大幅度提高2。避免了董事長陷入瑣碎事務(wù)中，執(zhí)行委員會分擔(dān)了職權(quán)缺點(diǎn)：1。權(quán)力過于集中，組織沒有彈性2。市場變化多端，缺乏快速適應(yīng)市場的能力多分部體制董事長副董事長副董事長

7、財務(wù)總部咨詢總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售科財務(wù)科人事科采購科工廠一工廠二工廠三特點(diǎn)：事業(yè)部制，政策制定與行政管理分開 ，集中決策，分散經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)變化原因：1。第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營 2。原有組織對成長缺乏適應(yīng)力 優(yōu)點(diǎn)：1。最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策，長遠(yuǎn)規(guī)劃2。調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性3。組織具有靈活性與適應(yīng)性缺點(diǎn)：1。架空領(lǐng)導(dǎo)，控制力下降2。管理人員浪費(fèi)，內(nèi)耗大第二階段的成功經(jīng)驗進(jìn)入新的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場方面新建生產(chǎn)廠的選址方面化工新產(chǎn)品的分配和銷售方面第二階段是杜邦公司從單一經(jīng)營的火藥公司成功地向多種經(jīng)營的化學(xué)公司轉(zhuǎn)型的時期。這一時期中，杜邦公司在進(jìn)入、開發(fā)和保護(hù)

8、市場方面都顯示出了一些較為定型的操作程序，發(fā)展了當(dāng)初由公司開發(fā)部所創(chuàng)立的基本模式，取得了值得重視的成功。因而，這些經(jīng)驗很值得人們研究。極其重視廣告業(yè)務(wù)采用傳統(tǒng)的兼并方式來擴(kuò)張自己的生產(chǎn)和市場進(jìn)入新的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場方面調(diào)查商家溝通控股誘惑威脅競爭者認(rèn)真地對該領(lǐng)域的產(chǎn)品和市場進(jìn)行調(diào)查，確認(rèn)此中首要的技術(shù)創(chuàng)新廠商努力獲取技術(shù)專利權(quán)及生產(chǎn)工藝中每一個關(guān)鍵步驟上的技術(shù)援助開始贏利后，杜邦公司便設(shè)法出資買下合資者的全部產(chǎn)權(quán)或至少也要使自己占據(jù)該企業(yè)的多數(shù)股份杜邦公司也總是誘使它與自己建立合資企業(yè)或簽訂相互給予產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的協(xié)議通常是采取與其合資建立新企業(yè)的方式，使社邦公司的經(jīng)營管理人員很快地與這家廠商緊

9、密地結(jié)合在一起如果廠商拒絕“好意”，杜邦則以專利權(quán)訴訟作為威脅。這種威脅是以雄厚的資金實(shí)力為后盾的，很少有哪家廠商不認(rèn)真考慮新建生產(chǎn)廠的選址方面杜邦公司是極其謹(jǐn)慎的，尤其重視不失時機(jī)地獲取運(yùn)輸和電力生產(chǎn)領(lǐng)域中技術(shù)改進(jìn)所帶來的成本效益例如：在20 年代期間，它打破了大批工業(yè)行業(yè)集中于美國東北部的慣例，在南部建立了三座人造絲廠、四座玻璃紙廠和一座大型合成氨廠。在南部建廠的好處除了工人工資比北部低之外，還在于南部提供了豐富的廉價水電資源以及低價的房地產(chǎn)資源，使得新工廠的整個系統(tǒng)能夠充分地應(yīng)用當(dāng)?shù)厮娬咎峁┑碾娏Α＿@種作法無疑使杜邦公司充分地獲得了經(jīng)濟(jì)技術(shù)進(jìn)步所帶來的成本效益化工新產(chǎn)品的分配和銷售方面

10、雇用有自然科學(xué)方面經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生建立了自己的培訓(xùn)部門來保證杜邦的銷售服務(wù)人員熟悉這些新產(chǎn)品的大量技術(shù)細(xì)節(jié)很快地為廣大的消費(fèi)者所接受和認(rèn)可，使得這些新產(chǎn)品以很高的速度大規(guī)模地推向市場并占領(lǐng)市場極其重視廣告業(yè)務(wù)“用化學(xué)力更美好的生活創(chuàng)造更美好的物品”“Better things for better living through chemistry”1.擴(kuò)大和集中了它的公共關(guān)系和廣告業(yè)務(wù)部門2.與紐約著名的廣告公司BBDO建立聯(lián)系，聽取并采納該公司對杜邦廣告業(yè)務(wù)方面有價值的建議。采用傳統(tǒng)的兼并方式來擴(kuò)張自己的生產(chǎn)和市場杜邦公司通過兼并和購買外國技術(shù)來擴(kuò)張生產(chǎn)和市場的戰(zhàn)略，希望轉(zhuǎn)向通過自己內(nèi)部的科

11、研開發(fā)來擴(kuò)大公司經(jīng)營的戰(zhàn)略兼并格拉塞利公司兼并美國橡膠公司投資美國鋼鐵公司1930 年，它兼并了生產(chǎn)殺蟲劑的羅斯勒一哈斯萊切化學(xué)公司控制了陷入財政困境的雷明頓軍火公司第三階段發(fā)展簡介SWOT分析業(yè)務(wù)組合杜邦啟示20192019出售英威達(dá)公司，杜邦進(jìn)入了企業(yè)轉(zhuǎn)型的新階段。推出新杜邦戰(zhàn)略。2019SWOT分析weaknessopportunitythreaten-經(jīng)濟(jì)全球化，無限發(fā)展空間 -國家更加愿意把一些大的國際訂單交給實(shí)力雄厚的大企業(yè) 堅持“技術(shù)創(chuàng)新”的理念，不斷推出新產(chǎn)品 涉足新興產(chǎn)業(yè)生物技術(shù)領(lǐng)域 公司成立自己的研發(fā)部門 時局動蕩，經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來嚴(yán)重的損失 各大實(shí)力不可小視的公司虎視眈眈，競

12、爭相當(dāng)激烈 第三階段strength-公司規(guī)模龐大，存在監(jiān)控不當(dāng)和管理不及時的問題 -管理層次較復(fù)雜，無法有效快速的實(shí)施決策 新杜邦的業(yè)務(wù)組合杜邦公司杜邦公司進(jìn)入了一個新的轉(zhuǎn)型階段，五大業(yè)務(wù)平臺是杜邦農(nóng)業(yè)與營養(yǎng)，杜邦涂料與染料技術(shù)，杜邦電子與通訊技術(shù)，杜邦高性能材料以及杜邦安全與防護(hù)農(nóng)業(yè)樓宇及建筑電子材料能源與公共設(shè)施工程塑料包裝及平面藝術(shù)醫(yī)療保健制造業(yè)交通與運(yùn)輸安全與防護(hù)政府杜邦啟示科學(xué)的經(jīng)營管理是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線 科學(xué)研究與開發(fā)是杜邦公司發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分關(guān)注市場，市場的適應(yīng)能力要強(qiáng)具有社會責(zé)任感，關(guān)注安全與環(huán)保，樹立良好的企業(yè)形象科學(xué)管理銳意創(chuàng)新杜邦特色技術(shù)創(chuàng)新安全環(huán)保理念技術(shù)創(chuàng)新

13、技術(shù)創(chuàng)新的前提技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)驗技術(shù)創(chuàng)新的前提1.環(huán)境要素2.市場意識3.經(jīng)濟(jì)要素技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)驗由當(dāng)前嚴(yán)峻的全球環(huán)境資源問題給予解決方案將不同領(lǐng)域融會貫通，并產(chǎn)生新突破敏銳發(fā)覺市場經(jīng)驗重視研究工作并大量投資充分利用外界條件建立特殊組織結(jié)構(gòu)和鼓勵政策杜邦的安全環(huán)保理念分享經(jīng)驗把社會責(zé)任當(dāng)己任堅持以高標(biāo)準(zhǔn)開展所有的經(jīng)營活動，不斷追求零事故，組織團(tuán)隊對生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中存在的環(huán)境問題進(jìn)行針 對性的整頓，并實(shí)施可持續(xù)發(fā)展項目可持續(xù)發(fā)展必須有利于環(huán)境，有利于世界各地的民族，有利于業(yè)務(wù)發(fā)展也必須有利于環(huán)境，有利于世界各地的民族，這就是杜邦人所理解的 可持續(xù)發(fā)展的含義，我們希望能夠應(yīng)用杜邦科技為中國可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)一份

14、自己的力量杜邦探索我們的課題企業(yè)的消化能力企業(yè)承諾環(huán)保、安全等成功之間的聯(lián)系的思考科技研發(fā)成本與利潤之間的效用比企業(yè)的消化能力 一個企業(yè)想要在某領(lǐng)域發(fā)展或突破，有哪幾種方法？不同方法可能遇到的問題？自己研發(fā)生產(chǎn)收購一家該領(lǐng)域公司合資在位優(yōu)勢收購企業(yè)負(fù)有債務(wù) （規(guī)模經(jīng)濟(jì)）被收購企業(yè)正常運(yùn)營需要大量資金 員工安置產(chǎn)品差異很難獲得核心技術(shù)消化問題（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）企業(yè)承諾環(huán)保、安全等成功之間的聯(lián)系的思考原因1：由于杜邦提出了承諾，消費(fèi)者等對其產(chǎn)生好感，在激烈的競爭下使杜邦的產(chǎn)品脫穎而出，從而取得成功 探究方法：調(diào)查法。選取50名調(diào)查者，在若干相同條件（價格，性能等）的產(chǎn)品中調(diào)查環(huán)保，安全因素對其購買力的影響。計算。 原因2：環(huán)保，安全等因素使杜邦產(chǎn)品的綜合成本（并不是每個使用環(huán)保工藝的產(chǎn)品成本都會下降，反而很多產(chǎn)品成本會上升，這里考慮多數(shù)產(chǎn)品；安全致使工傷造成的成本下降）下降探究方法：查資料分析。A個產(chǎn)品使用環(huán)保工藝的總成本為W，使用傳統(tǒng)工藝的總成本為Q ，計算W-Q值正負(fù)。M個車間中采用安全環(huán)境管理所增加的成本為Z，減少的花費(fèi)為C，計算ZC值的正負(fù)。杜邦成功的原因之一在于其承諾安全、環(huán)保理念，但是這與其成功之間還缺失若干環(huán)節(jié)，下面進(jìn)行討論并探究：科技研發(fā)成本與利潤之間的效用比問題：杜邦每年投入研發(fā)的