【經(jīng)營管理】溝通：讓“市場”和“銷售”不再是敵人

1、.：.；溝通：讓“市場和“銷售不再是敵人俗話說的好，好聽的未必是好做的。別的我們沒有閱歷沒有發(fā)言權(quán)，可對于“市場營銷這個愉快的事情，我們這些整日忙碌于產(chǎn)品營銷的企業(yè)中人是身有領(lǐng)會的，“市場在生活中未必和“營銷通常被了解為銷售總象概念中那樣“哥兩好，有案例為證。 案例1好方案和好效果 LSH礦泉水是青島市場的老字號水品牌。2002年初，青島漢陽品牌管理咨詢公司經(jīng)過大量的市場調(diào)研和資料研討，為其度身訂做了一套旨在維護(hù)其在青島市場指點位置的整合營銷方案。這項任務(wù)最初主要是和其市場部一同協(xié)作完成的。然而在方案構(gòu)成的整個過程中，業(yè)務(wù)部儼然以評價者的姿態(tài)評價著方案的好與壞。當(dāng)市場部人員點頭認(rèn)可方案是可以確

2、保品牌知名度、佳譽(yù)度繼續(xù)提升和旺季銷量添加時，銷售部卻以促銷力度缺乏吸引新客戶添加為由擔(dān)憂方案不會有好效果；當(dāng)方案中促銷力度被調(diào)整至讓消費者“一聽就怦然心動時，銷售部又算起投入產(chǎn)出的帳，在夸張的估計實施難度后，再次得出“不會有好結(jié)果的結(jié)論。 于是，一場看似合情合理的關(guān)于“好方案和好效果規(guī)范的爭論開場了，并在難以獲得共識的反反復(fù)復(fù)中，錯過了促銷的最正確季節(jié)。并由于后來是倉促上陣銷售部沒有完全按照方案設(shè)計進(jìn)展有效事前培訓(xùn)和渠道輸理，結(jié)果在和競爭對手的競賽中墮入相對被動。 案例2 遭“敵人暗算一個市場人員的自述 有句行話叫“市場和銷售是永遠(yuǎn)的敵人，市場部甩出大把鈔票，給產(chǎn)品做全方位的廣告和包裝，“教

3、育消費者這個東西值得買，銷售部那么得花更大的力氣把摜出去的銅鈿收回來。要是產(chǎn)品賣得不好，市場和銷售就要開場“狗咬狗了得向老板有個交代?。骸岸脊质袌霾繌V告沒做好！那個廣告拍得多傻，我家里人都說不美觀！“主要是銷售沒做好終端，我們調(diào)研過了，廣告效果非常好，可是超市里根本看不到我們的貨。 剛進(jìn)公司時，我就吃過“敵人的大虧。有個產(chǎn)品的促銷方案取消了，我便打通知銷售部相關(guān)人員。誰知他急著去度假，轉(zhuǎn)身就把這事給忘了。這下可好，到了原定促銷的當(dāng)天，超市吵得不可開交：“他們的活動究竟還搞不搞？廣告都貼出去了！ 見事情鬧大了，銷售部的那個家伙通暢翻臉不認(rèn)賬：“他什么時候和我說過？我百口莫辯！老板置信我，卻也沒法

4、幫我說話，只好說了句“下回有這種大事，他最好書面通知 促銷、廣告方案經(jīng)常會變動，有時一個方案還來不及實施就作廢了，他便得擔(dān)任通知方方面面。從這件事后，我草木皆兵，無論通知什么事都堅持要求對方發(fā)電子郵件確認(rèn)，萬一有風(fēng)吹草動，我就可以翻出存底來洗清“冤情。另一家公司市場部的朋友那么更夸張：推行產(chǎn)品前和銷售部開通氣會，他要先預(yù)備一刀白紙：“他們承諾能賣出萬份嗎？好，請在這里寫下來，然后簽名，謝謝！案例3費勁不討好的市場人員和費勁不好討的業(yè)務(wù)人員 2001年進(jìn)入某日用品公司市場部的余先生有這樣一段閱歷： 剛開場做市場，我的主意多得想剎車都剎不住。誰知興沖沖跑到銷售部，人家卻眼睛一翻：“花樣經(jīng)倒蠻透，惋

5、惜不適用。有句話叫“拿熱臉貼人家的冷屁股，任務(wù)后我才知道是什么味道。 有一回搞促銷，我要求銷售部把我們的產(chǎn)品碼成個一人多高的小房子，放在超市里絕對會搶眼。最后去巡視時，發(fā)現(xiàn)我們的“房子果然“搶眼好端端一個“房子，銷售通暢自作主張削掉了一半房頂，別提有多難看了！他們的理由比我還充分：“誰叫他不和我們商量？超市根本不允許貨品堆那么高，擺成這個樣子曾經(jīng)蠻好了！可氣的是，過了幾天另一家公司也在那家超市里放了艘“船，“桅桿比我原定的“房頂還要高。這次銷售卻篤悠悠地一攤手：“人家出的錢比我們多吶！ 另外有一次搞“有獎促銷人手不夠，我們在現(xiàn)場忙得手忙腳亂，銷售部的人卻抱著雙臂冷眼旁觀：“亂就亂吧，誰叫他們花

6、頭介多。所謂“費勁不討好。 然而真的當(dāng)這些“費勁不討好的市場人員有一天放棄了本人的任務(wù)，那些冷眼旁觀的銷售人員也就只需“費勁討不好的份了。 比如許先生是一家知名家電企業(yè)的區(qū)域銷售經(jīng)理，作為1998年的年度優(yōu)秀銷售人員，他不斷傾向于尋求更多的經(jīng)銷商，對其他逐漸轉(zhuǎn)入直營、強(qiáng)化銷售員和消費者面對面溝通才干、進(jìn)展大量現(xiàn)場促銷并不認(rèn)同，市場部建立幾乎是零，大量的業(yè)務(wù)員在外奔走卻只換得1999年銷售業(yè)績?nèi)珖琶箶?shù)第三。 現(xiàn)實上，這樣的事例大量存在于傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型期。構(gòu)成這種溝通妨礙的緣由主要有兩點：第一，是企業(yè)內(nèi)各組織間本身由于分工、任務(wù)目的和考核鼓勵方式不同所產(chǎn)生的“本位思想，呵斥溝通時的立

7、場區(qū)別，從而產(chǎn)生分歧和妨礙。這一點屬于系統(tǒng)緣由，類似概率學(xué)上的“系統(tǒng)誤差，只可以盡量減少，而無法完全防止；第二，是由于我們在長期方案經(jīng)濟(jì)的束縛下，對市場經(jīng)濟(jì)以及市場經(jīng)濟(jì)下的市場任務(wù)的實際認(rèn)識相對滯后，嚴(yán)重影響了我們的實務(wù)操作，也從而呵斥許多企業(yè)在這兩個部門的設(shè)置上要不不能明確各自責(zé)任、權(quán)益和利益，任務(wù)內(nèi)容上模糊不清、相互牽連的成分過多，構(gòu)成人浮于事景象；要不截然分開、互不聯(lián)絡(luò)，構(gòu)成各自為政景象，都使得企業(yè)在最終的銷售任務(wù)上嚴(yán)重受損。這一點屬于 “個體誤差，是可以防止和消除的緣由。 處理好這兩個問題就可以適度減緩市場部和銷售部的溝通妨礙。 那么，終究企業(yè)的市場部與銷售部應(yīng)該如何劃分職責(zé)，并防止溝

8、通妨礙的產(chǎn)生呢？我以為有以下事情要做： 一、用足球競賽做比喻：市場部好比教練組，銷售部就是運發(fā)動，市場部擔(dān)任分析贏球的幾率、方法和制定贏球的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，而運發(fā)動那么是堅決不移的執(zhí)行此，或者極其聰明的在競賽中根據(jù)需求調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。雙方是前端和后端、支持和被支持的關(guān)系，我們一定要順應(yīng)市場部指點銷售部的現(xiàn)實。 目前，識逢世界杯競賽期間，中國隊第一場就以0：2的比分輸給哥斯達(dá)黎加隊，緣由除技不如人外，更主要的是沒有按照教練組的部署穩(wěn)定心思和堅持隊形，在喪失一個球的時候就喪失斗志，結(jié)果被對方抓住時機(jī)再進(jìn)一球，徹底催跨了中國隊的心思防線。與此構(gòu)成對比的是在十強(qiáng)賽中與科威特的那場客場競賽，同樣是在一球落后的情況

9、下，嚴(yán)厲執(zhí)行教練組的部署，終于在80多分鐘時打入一球，從而為以后競賽奠定了出線根底。實踐上，企業(yè)里市場部和銷售部的關(guān)系就象教練組和運發(fā)動的關(guān)系。市場部好比教練組，銷售部就是運發(fā)動，市場部擔(dān)任分析贏球的幾率、方法和制定贏球的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，而運發(fā)動那么是堅決不移的執(zhí)行此，或者極其聰明的在競賽中根據(jù)需求調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。這一點反映在職責(zé)分工上就是下表內(nèi)容： 在這中間，我們要特別強(qiáng)調(diào)市場部的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)制定職能，由于作為研討并掌握市場競爭情況、市場開展趨勢和最終消費者需求的智能部門，市場部不僅有了解企業(yè)內(nèi)部資源形狀，而且熟習(xí)外部競爭環(huán)境，有銷售部不可具有的優(yōu)勢。既然是戰(zhàn)略的制定者，所以在一定意義上說市場部就是銷售

10、部的前端指揮者，而銷售部那么使后端執(zhí)行者，認(rèn)清并接受這一點是確保銷售部不折不扣實施戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的認(rèn)識根底。 另外，從與消費者的接觸程度來看，市場部所從事的任務(wù)多為拉動作用，而銷售部那么多為推進(jìn)作用，一推一拉，相互配合才干最大限制的發(fā)揚營銷職能。二、市場部和銷售部的良好協(xié)作要建立在共同目的的根底 前面說過，市場部和銷售部是企業(yè)內(nèi)營銷任務(wù)細(xì)分后的產(chǎn)物，分工是為了各有所專，但分工不意味著根本的利益發(fā)生變化。在企業(yè)中，市場部和銷售部一致為企業(yè)的產(chǎn)品知名度、佳譽(yù)度和市場占有率擔(dān)任，再現(xiàn)實一點就是對公司的整體銷售額擔(dān)任。 然而，實踐中有許多企業(yè)忽略了這一點，他們在對市場部和銷售部的業(yè)績考核目的上，存在只對銷

11、售部有銷售額考核，對市場部那么進(jìn)展任務(wù)方案完成考核，比如，廣告費用的合理分配運用情況、新聞發(fā)稿數(shù)量、新產(chǎn)品推行活動數(shù)量、產(chǎn)品銷量分析情況、競爭對手情報搜集和促銷員培訓(xùn)等，不直接與銷量掛鉤，使得雙方的利益發(fā)生偏向，尤其呵斥部門經(jīng)理一級收入上的宏大差別，最大時候一個面向全國市場的市場部經(jīng)理的年收入不及區(qū)域性銷售經(jīng)理的1/5，在年終的總結(jié)會議上當(dāng)雙方面對面時，市場部經(jīng)理的心中難免失衡，極易給相互之間的任務(wù)配合構(gòu)成妨礙。 孫子兵法中也提到：“上下同欲者，贏。 所以，要消除市場部與銷售部的溝通妨礙，建立共同的目的是必不可少的。而這個目的就是共同承當(dāng)?shù)哪康匿N售額。 三、要在對客戶的管理上達(dá)成共始，追求對企

12、業(yè)一切客戶的最大方便和尊重 在文章開場的幾個事例中，由于市場部活動或任務(wù)呵斥銷售部人員與渠道商溝通任務(wù)量加大，從而出現(xiàn)銷售人員不配合市場人員的情況幾乎都有。從人性本懶的角度，這一點是不難了解的，但是市場人員搞活動同樣是為了銷售量提升這個根本出發(fā)點也是毋庸置疑的，那么怎樣處理這種沖突呢？我以為只需大家立足于為客戶提供最大能夠的利益和方便上達(dá)成共識。 我們知道，在一個完好意義的市場里存在諸多的主體角色，比如消費者、渠道商、競爭者、供應(yīng)商、政府等等，其中，消費者是市場部人員第一思索的對象，所謂其客戶；而渠道商那么是銷售部的所謂客戶，假設(shè)雙方都僅僅站在讓本人客戶稱心的角度思索問題，難免出現(xiàn)溝通妨礙。比如，家電企業(yè)搞促銷活動，市場部要求有開闊的活動場地，銷售部與商場洽談，對方由于占用停車場能夠會使顧客停車不方便為由，回絕提供，假設(shè)銷售部只思索本人的方便，能夠會使市場部的任務(wù)因此墮入停頓。但假設(shè)銷售部換種做法，提供客戶一份由于促銷能夠添加的銷售量報表和顧客“人氣帶給商場其他商品銷售推進(jìn)的效果分析，用商場能夠得到的利益吸引對方的認(rèn)可，情況恐怕就不一樣了。青島的兩大家電巨頭海爾、海信的各地銷售人員就屢使這招，確保了兩公司在2001年全國重點城市重點商場的促銷活動數(shù)量