健力寶杜邦管理案例分析

1、1案例1 健力寶敗局案例2 杜邦公司組織機構的變革歷史2案例1 健力寶敗局 “大廈”易主 因為健力寶重組被提前曝光，三水市政府一下子變得手足無措。 一周來，三水市人民政府秘書長周永基一直忙于應付兩類人，記者和聞風而至的健力寶債主各大銀行行長。 周永基被蜂擁而至追討真相的人群搞得焦頭爛額,一提起健力寶的事，不是沉默就是憤怒。 在整個重組談判過程中，至少有包括法國達能在內的五家企業(yè)先后表示合作興趣，而三水市政府最終鎖定了一家國外私營企業(yè)新加坡第一家食品有限公司。 3案例1 健力寶敗局 現(xiàn)雙方已初步議定，三水市政府擬出售健力寶45股份給第一家，作價3.8億人民幣，第一家將成為重組后公司的最大股東。同

2、時新公司將承擔健力寶公司現(xiàn)有債務。 周永基介紹，廣東健力寶股份有限公司是中外合資企業(yè)，有四個股東。今年6月份之前，三水市政府占有60的股份。6月19日，通過拍賣形式，以4520萬元人民幣從廣東國投手里買回15股份后，三水市政府的總體股份上升至75。4 此次拍賣會上，健力寶被核定的2000年銷售額為26.5億人民幣，凈資產為8.5億人民幣。而出售45的股份給第一家食品，也正是以此為標準。 由于凈資產的折算已經包括健力寶十幾年苦心經營的一切比如十幾億蓋起的健力寶大廈，比如曾號稱價值60億的品牌資產，因此，如果這樣賣，意味著健力寶品牌幾乎一文不值，只是和債務相抵銷，而健力寶將徹底“失身”。 5 冰凍

3、三尺，非一日之寒 事實上，無論最后買家是誰，三水市政府都必須對健力寶進行重組。因為，健力寶已經到了非得刮骨療毒的地步。 在三水健力寶總部有個籃球場大的陳列室，墻壁擺滿了記錄健力寶輝煌過去的各種榮譽，此外就是健力寶推出的系列產品。走近這些產品，你會震驚，健力寶這幾年開發(fā)的新產品不下10幾種，但是大部分都是擺在陳列室里給參觀者看，市場上卻很少看到他們的蹤影！這正是健力寶最大的市場短板。6 健力寶運動飲料實際上是碳酸飲料，在兩樂的打壓下，早已風光不再。而近年來健力寶卻沒有形成新的利潤增長源。雖然健力寶也一直在尋找突破口，而且新產品的開發(fā)不乏前瞻性比如較早開發(fā)的茶飲料和目前國外比較流行的果味水飲料。但

4、是，大量的新產品只能作壁上觀，的確令人扼腕就像一個挖井者，挖了一堆井，卻沒有掘出一口水. 7 不過，即使有些井能夠挖出水，健力寶的管理瓶頸也只能讓這些井流出涓涓細流。健力寶成長初期，依賴的是傳統(tǒng)通路，遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統(tǒng)，據(jù)說90年代健力寶最輝煌的時候，在山東滕州一個批發(fā)市場的大戶光健力寶就可以年銷3個億的貨。然而，90年代中期以來，中國商業(yè)的通路格局大變面對這種變化，健力寶老態(tài)畢現(xiàn)，應變乏力。 曾經有一位調查者寫過一篇火山的緘默給健力寶的諫言的文章頗能說明這個問題：8 “在一次健力寶的市場調查中我們發(fā)現(xiàn)：大連友好廣場的7家攤位中，每家擺放的飲料都不下6個品種，唯獨沒有健力寶，而

5、廣場上卻到處懸掛著健力寶的戶外廣告，這實在是一種太大的反差。我們又在市中心找了43家飲料攤亭，仍沒發(fā)現(xiàn)一家經營健力寶，在邊緣區(qū)的50家零售店中也只有5家經營健力寶。與大連健力寶銷售處負責人談及此事時，對方坦言：什么方法都試過了，包括通過管理部門向各攤亭壓著進貨，可一箱貨要賣很長時間，賣完后攤主都長出一口氣，就再也不進貨了。”9 該調查者聲稱，他已經把文章傳給總裁李經緯，希望引起重視，但是一切仍石沉大海。而健力寶的營銷也從衰退走向衰竭。事實上，李經緯也曾動過建立現(xiàn)代營銷體系的念頭，然而，這需要龐大的資金支持以及多元化的產品體系配合。否則，即使有錢建終端，也難以攤薄銷售成本，最終沒錢把終端維護下去

6、。換句話說，李經緯此時已經是有心殺賊，無力回天。因為健力寶的資金鏈斷裂了。知情人士透露，健力寶大廈的建成至少投了十幾個億的資金，嚴重占壓了健力寶打造營銷新體系所需資金。97、98年間，正是飲料業(yè)大擴張的年代，這筆錢對于只有20多個億銷售總額的健力寶來說無疑影響重大。10 而在亞洲金融危機之后，銀根緊縮，與健力寶處于同類處境的娃哈哈、樂百氏紛紛走向了合資之路籌集資金，健力寶卻沒有選擇這個路徑。 龐大的飲料帝國被一座大廈拖跨，這在中國已非新聞?！澳惚M可以把健力寶大廈比作珠海巨人大廈，二者殊途同歸?！币晃唤×殐炔繂T工頗有感觸地說。三水市政府對此的觀點也頗為曖昧，“誰讓他建大廈了，政府不知道這件事。

7、”秘書長周永基說。 11 很顯然，大股東政府和健力寶管理層之間矛盾早已存在。賣掉健力寶，不過是長期以來明爭暗斗的總爆發(fā)而已。此前一些場合，李經緯一再聲稱體制問題制約了健力寶發(fā)展，但是三水市政府卻不這樣認為。事實上，作為大股東，三水市政府對健力寶僅僅是產權意義上的控制，而健力寶的管理卻相對是獨立的?！敖×殢膩聿话炎约旱慕洜I狀況向市政府匯報。”周永基對此表現(xiàn)出極大的反感. 健力寶經營業(yè)績每況愈下，更是讓政府心灰意冷。一位在健力寶干了八年的老員工悄悄告訴記者，健力寶去年銷售額的20多個億，今年的銷售尚不及去年的一半！一年之內市場份額呈倍速驟跌，市政府無法再坐視不理。12 他們突然發(fā)現(xiàn)，健力寶頭上的

8、一切 光環(huán)都正在逐漸褪去，這點和科龍衰落呈現(xiàn)出驚人的相似。更可怕的是，由于缺乏品牌維護，健力寶品牌資產一直處于負增長。也許不久，健力寶除了一堆廢銅爛鐵之外，就一文不值了。 誰“出賣”了健力寶？誰該為健力寶的衰落負責？李經緯嗎？三水市政府嗎？也許都不完全是。思考題 1.您認為健力寶敗局的癥結在哪里？ 2.您認為健力寶所處的內外部環(huán)境和所擁有的資源能夠支持它重振雄風嗎？13案例2 杜邦公司組織機構的變革歷史 美國杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀以來，企業(yè)的組織機構歷經變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經營特點和市場情

9、況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構發(fā)展演變的一般特點。14 一、成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。 整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。15 亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨

10、利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“凱撒型經營管理”。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領。 16 在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：(1)公司規(guī)模不大，直到190

11、2年合資時才2，400萬美元；(2)經營產品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產品質量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。17 但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。 亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控制，親自處理細微末節(jié)，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交

12、瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。18 二、集團式經營的首創(chuàng) 正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。 三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經驗，有的還請?zhí)┝_當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。19 集團式經營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會

13、之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲上下。 公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 20執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成

14、通過的方法，權力高度集中于執(zhí)委會。各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權。執(zhí)委會作出的預測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告，21各生產部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。 由于在集團經營的管理體制下，權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全國總產量的64%7

15、4%，生產的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產到1918年增加到3億美元.22 三、充分適應市場的多分部體制 可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織機構遇到了嚴重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織機構沒有彈性。尤其是1920年夏到1992年春市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需

16、求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織機構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經成為至關重要的問題。 23 杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織機構設置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織機構。 在執(zhí)行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。各分部是獨立核算單位，分部的經理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產和銷售。 在這種形式的組織機構中，自治分部在不同的

17、、明確劃定的市場中，通過協(xié)調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。24 高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們的產品流量與波動需求相適應。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領導層擺脫了日常經營事務，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。 25 新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。這使杜邦公司得以在

18、20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的75%100%，壟斷了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產品，壟斷新的化學產品生產。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學工業(yè)新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產。 26 四、“三頭馬車式”的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經理同

19、各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負責將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會的政策和指令辦事。 60年代以后，杜邦公司的組織機構又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。 27 新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至1972年，在美國消費物價指數(shù)上升4%、批發(fā)物價指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加

20、上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。28 1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。 公司新的經營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產品品種，穩(wěn)住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。 然而要轉變局面決非一朝一夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經營方針，還必須有相應的組織機構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織機構外，1967年底，科普蘭把總經理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長的職務. 29 這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高