呆滯品產(chǎn)生原因

1、、呆滯品/料的來源1、魚刺圖分析流程與制度管理模式呆滯品2、分析每一個根本原因根本原因影響度控制難易風險值原因分析流程與制度采購超量/錯誤6530物料需求計劃量或采購量超過需求、需求信息錯誤或傳遞過程中數(shù)據(jù)失真而導致采購超量或采購錯誤且無法退回時而產(chǎn)生庫存呆滯。如需求型號與錯或需求數(shù)量不正確。投單的寬放量8648產(chǎn)品投單的寬放量過大。由于對過程的實際報廢率統(tǒng)計不足或由于某工序工藝不穩(wěn)定而擔心受訂延單而多放寬余量。如新品或某特殊工藝/工序的計劃投單款放率。安全庫存量超限5525安全庫存量沒有具體的調(diào)整時效期，在訂單結構或市場需求變化時沒有及時評估其合理性并做修訂而導致庫存的最低要求大于當期的最大

2、需求消耗量，從而造成庫存積壓。同時也由于庫存期限超期而導致產(chǎn)品的其中某個零部件的保質期超限而影響使用，再利用時需要花耗更多的成本投入來保證其他零部件的預期使用。如SYS訂單的產(chǎn)品。排產(chǎn)未考慮扣庫8540由于產(chǎn)品知識或庫存物資的狀態(tài)不明確（含檢驗狀態(tài)/加工狀態(tài)和識別名稱），計劃人員無法識別其可消耗的可行性而重新投單排產(chǎn)，沒有進行必要的核對和拆分利用，從而出現(xiàn)庫存不但未被消化還新增庫存。如成品庫多批零頭入庫；同時，物料需求計劃人員不清楚最小采購批量而沒有考慮適量采購來消耗原有庫存。如黃色非彩色外箱的最小采購量為1只。管理模式戰(zhàn)略儲備的積壓5525因公司戰(zhàn)略的需要，但沒有充分對市場需求的考慮，且后續(xù)

3、訂單沒有達到預期的期望從而來不及消化所儲備的物資。如原材料庫的精拉料和SYS訂單。最低采購批量6848由于供方對最低采購批量的要求，但訂單的需求量未達到此數(shù)量且該產(chǎn)品為非常規(guī)性物資而產(chǎn)生富余量滯留倉庫。如外購鍛件需求為最低200件的要求。區(qū)域狀態(tài)管理5525由于倉庫區(qū)域管理和產(chǎn)品的狀態(tài)存在無規(guī)范性，導致排產(chǎn)計劃人員對庫存產(chǎn)品狀態(tài)的可利用性不可把握而錯失扣庫消化的時機。如退貨區(qū)有個別產(chǎn)品并非質量問題而是價格原因被退回但沒有及時被置入可用庫存區(qū)，同時產(chǎn)品多架位管制且被標明為某受訂訂單專用。中高層管理方式5630由于中咼層管理者的計劃思維和處理方式的差異，在階段性管理要求不同而引起的庫存時沒有及時處

4、置而錯失消化時機或對庫存問題的認識抱住滯后處理的念頭且顧慮已投入成本，從而導致呆滯。如庫存精拉料規(guī)格的改制和過程出錯時等來單消化。技工藝變更10880由于客人要求或過程工藝技術革新而影響工藝/圖紙變更（含出錯更正）而導致前期已加工完畢的產(chǎn)品變成不合格，且沒有具體的解決方案進行及時處置，從而導致呆滯品形成。編碼變更6636編碼系統(tǒng)的改變未能把相關信息傳遞到位而出現(xiàn)多名稱并存或物料名稱未被及時更新，排產(chǎn)人員術原因由于產(chǎn)品知識結構不足而無法識別其通用性和共用性，從而未消化庫存物資。產(chǎn)品過時8864由于產(chǎn)品已被市場或客戶更新?lián)Q代，市場不再需要此類產(chǎn)品而遭淘汰，前期由于各種原因而庫存的產(chǎn)品從而變成呆滯品

5、。同時，營銷人員缺之市場車型資訊，沒有及時知會相關部門對過時產(chǎn)品進行處理而錯失消化的良機。過程原因零件數(shù)量不匹配8864由于零部件之間數(shù)量寬放量不等或報廢率不一，導致數(shù)量無法對等裝配而形成部分零部件庫存，外加過程中某些工藝及外購配件的批次質量不一致，存在前次所滯留的庫存無法在下期被使用，從而出現(xiàn)次庫存機會。訂單受訂取消6848由于客人銷售等原因或因產(chǎn)品不符合客人設計要求而取消已安排訂單，而產(chǎn)品已經(jīng)加工完畢（含半成品）；還有營銷部沒有及時調(diào)撥為其他訂單所用或管制中心沒有及時提報，造成產(chǎn)品滯留倉庫而形成呆滯。下單錯誤/加工錯誤/投單錯誤6636下單錯誤、加工錯誤或投單錯誤而等待來單改制。由于業(yè)務需

6、求、過程計劃或生產(chǎn)出現(xiàn)非預期結果而通過評審確定改制為其他型號的產(chǎn)品，但階段中沒有預期訂單而滯留倉庫中；還有，相關部門自立歷史的查對資料沒有及時與技術查詢系統(tǒng)同步而帶來信息過時而出現(xiàn)錯誤，從而導致指令錯誤而形成非預期效果的產(chǎn)品的出現(xiàn)。3、按風險值排列分析并選擇最佳建議方案主要原因呆滯品處理方式可預防呆滯建議措施責任單位1工藝變更.與客人確認，做低價拋售；.處理方案及時出臺并改制入庫；:拆分可用零部件，其他報廢。在變更發(fā)生時，要求技術部門附帶具體的處理方案并經(jīng)相關部門確認，效果由專案小組成員跟蹤，物管部月度報表體現(xiàn)具體的消化數(shù)據(jù)，必要時提報營銷部門與客人溝通做折價處理。市場營銷部技術部2產(chǎn)品過時市

7、場營銷部建立產(chǎn)品車型對應資料，每年更新產(chǎn)品車型定位，對滯銷車型采取按單作業(yè)的模式或采用通用零部件的生產(chǎn)模式，防止出現(xiàn)庫存；對歷史存在的庫存品采取折價銷售或拆分使用零部件的方式處理，不能等待后續(xù)來單。3零件數(shù)量不匹配計劃人員注意下期扣庫；快速補給減少品種及數(shù)量。技術部通過整合零部件的規(guī)格，形成通配性較強的規(guī)則（特別在周期較長的工位設立通配毛坯），過程超額報廢導致的差異量可以通過快速補給的原則減少差異量；同時要求排產(chǎn)計劃人員要時刻注意前期的差異庫存，及時扣庫消化。管制中心廠務部技術部4投單的寬放量計劃人員注意下期扣庫；商定出貨允許偏差率（土X%）。質控部建立過程報廢統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，管制中心和廠務部根

8、據(jù)歷史的型號報廢率訂定寬余率并定期對寬放率做檢討修正；同時提請營銷人員與客人溝通商定允許出貨數(shù)量的偏差率，如考慮土X%。管制中心市場營銷部5最低采購批量退回或換貨及供貨托管原則；與供方取消最小批量限制協(xié)議。資材中心與供方建立戰(zhàn)略合作的需求關系，建立托管倉庫，采用JIT供貨模式同時取消與供方的最小批量限制協(xié)議；技術部加快零部件的整合進程，減少零部件型號（提升產(chǎn)品型號的通用化與系列化）；管制中心關注計劃合并下訂單；完善并提升公司的自制能力。資材中心廠務部技術部6訂單受訂取消調(diào)撥為其他訂單所用；:改制其他產(chǎn)品或利用零部件。如果是通用性的產(chǎn)品則可等待其他客人的訂單；如果是某客人專用產(chǎn)品，則分析客人不再

9、來單的情況下進行零部件的拆分使用。管制中心應隨時核對具體的可用庫存并匯報營銷部及時做處理計劃。市場營銷部管制中心7排產(chǎn)未考慮扣庫計劃人員注意下期扣庫物管部提報月度未做扣庫還入庫的產(chǎn)品明細，由專案小組進行查核；營銷部在計劃訂單的同時要關注成品庫的動態(tài)庫存資料。物管部專案小組8下單錯誤/加工錯誤/投單錯誤調(diào)撥為其他訂單所用；:改制其他產(chǎn)品或利用零部件。如果下錯的訂單為通用性的產(chǎn)品則可等待其他客人的訂單；如果不是，則按評審的方案進行改制入庫，如果改制的型號可能在規(guī)定時間內(nèi)不會來訂單，那么就直接報廢利用部分零部件。生管部廠務部技術部9編碼變更更新產(chǎn)品識別編碼；計劃人員注意下期扣庫。物管部應隨時保持與技術部同步更新，專案小組定期檢討查核具體的庫存狀況；技術部在做編碼變更的同時，需要考慮庫存物資的具體變動處理方案，同工藝變更的處置方式。物管部技術部專案小組10采購超量退回或換貨資材中心適當建立供方的易貨要求或代銷概念，過程采購指令審批人員應時刻關注具體的需求資訊并加強考核機制。采購部11中高層管理方式及時處理提咼中咼層管理人員的數(shù)據(jù)敏感性，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計，完善占用資金和庫存周轉率等指標的考核機制。管理部12安全庫存量超限退回或換貨；:改制其他產(chǎn)品或利用零部件。安全庫存量指標每季度檢討一次，通過ABC分類法，調(diào)查并修正其合理性；建立供方JIT送貨模