管理溝通與技巧第五章課件

1、第五章 談判 管理者的世界是張談判桌。談判動(dòng)力：需要和需要的滿足 一、什么是談判1、談判的相關(guān)詞講價(jià)、討價(jià)還價(jià)、漫天喊價(jià)、就地還錢；磋商、討論、交換意見、辯論、各說(shuō)各話；妥協(xié)、讓步、達(dá)成共識(shí)、條件交換；堅(jiān)持、僵局、破裂；城下之盟、喪權(quán)辱國(guó)。2、什么是談判？動(dòng)詞：為了達(dá)到特定目標(biāo)，利用各種手段與對(duì)手展開的判斷名詞：從開始談判到結(jié)束的整個(gè)過(guò)程。案例某國(guó)流行一種很怪的皮膚病，人們發(fā)現(xiàn)吃一種橘子能夠有效治愈這種病，于是政府準(zhǔn)備采購(gòu)這種橘子。與此同時(shí)，甲制藥公司發(fā)明了一種新藥，可以根治這種皮膚病，但是需要從橘皮里提取一種成分。最為全國(guó)最大的供貨商，乙公司控制了這種橘子的所有貨源，于是乎是，政府和制藥公司

2、同時(shí)找到乙公司，都希望全部獲得橘子。但是三方互相不知道對(duì)方期望的價(jià)格，都希望以最有利于自己的價(jià)格處理這批橘子。怎么辦？如果你其中的一方，要采取怎樣的談判策略才能達(dá)到自己的目的？4、不同國(guó)家談判的特點(diǎn)美國(guó)人談判特點(diǎn)自信心強(qiáng),自我感覺良好 講究實(shí)際，注重利益 熱情坦率，性格外向 重合同，法律觀念強(qiáng) 注重時(shí)間效率 法國(guó)人談判特點(diǎn)堅(jiān)持在談判中使用法語(yǔ)； 珍惜人際關(guān)系； 偏愛橫向談判； 喜歡度假； 大都重視個(gè)人的力量； 時(shí)間觀念不強(qiáng)。同意大原則，然后在細(xì)節(jié)上談判讓步時(shí)必須取得回報(bào)參考資料，廣州標(biāo)致。日本人談判特點(diǎn)深思后才反應(yīng)，沉默是金總是需要再上層的核準(zhǔn)阿拉伯人談判特點(diǎn)談判是樂(lè)趣無(wú)時(shí)間壓力談判中肢體語(yǔ)言

3、比較多，喜歡討價(jià)還價(jià) 中國(guó)人談判特點(diǎn)拉關(guān)系名正言順堅(jiān)持原則俄羅斯人談判特點(diǎn)談判時(shí)缺乏靈活性； 善于在價(jià)格上討價(jià)還價(jià)； 重視談判項(xiàng)目中的技術(shù)內(nèi)容和索賠條款； 喜歡采用易貨貿(mào)易形式。 意大利人的談判風(fēng)格不遵守時(shí)間； 性格外向，情緒多變，決策過(guò)程緩； 注重商人的個(gè)人作用； 崇尚時(shí)髦；注重節(jié)約； 地區(qū)差別大。英國(guó)人的談判風(fēng)格英國(guó)人不輕易與對(duì)方建立個(gè)人關(guān)系； 重視禮儀，崇尚紳士風(fēng)度； 不能按期履行合同，不能按期交貨； 做成生意的欲望不強(qiáng)。 德國(guó)人的談判風(fēng)格思維縝密，考慮問(wèn)題周到，有計(jì)劃性； 十分講求效率； 十分自信、自負(fù)； 重合同、守信用； 對(duì)待個(gè)人關(guān)系非常嚴(yán)肅。 西班牙人的談判風(fēng)格常使談判對(duì)手感到傲慢

4、； 注重穿戴，不愿看到穿戴不整的人座到談判桌上來(lái)； 各地區(qū)差別很大； 在生意中，強(qiáng)調(diào)維護(hù)個(gè)人信譽(yù)，一旦簽訂合同，一般都非常認(rèn)真加以履行。有效談判的技巧各民族的談判文化不同，但都可綜合出如下技巧：預(yù)留空間給自己表現(xiàn)出“權(quán)力不足以做決定”讓步緩慢讓步時(shí)一定要求對(duì)方回報(bào)對(duì)“滿意”有不同看法有耐心對(duì)癥結(jié)問(wèn)題會(huì)變得情緒化二、談判的要素和種類（一）談判活動(dòng)的基本要素 1、申明價(jià)值可以了解談判雙方的各自需求；2、創(chuàng)造價(jià)值可以達(dá)到雙贏的目的；3、克服障礙順利達(dá)成協(xié)議。然而，實(shí)際的談判過(guò)程中談判人員往往還不能真正理解其內(nèi)涵。分橙子的故事有一位母親把一個(gè)橙子給了鄰居的兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。

5、兩個(gè)人吵來(lái)吵去，最終達(dá)成了一致意見，由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子，而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果，這兩個(gè)孩子按照商定的辦法各自取得了一半橙子，高高興興地拿回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家，把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶，把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶，把橙子皮留下來(lái)磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。從上面的情形，我們可以看出，雖然兩個(gè)孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他們各自得到的東西卻為物盡其用。這說(shuō)明，他們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤ǎ簿褪莾蓚€(gè)孩子并沒(méi)有申明各自利益所在。沒(méi)有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上和立場(chǎng)上的公平，結(jié)果，雙方各自的利益并未在談判中達(dá)到最大化。如果我們?cè)囅?，?/p>

6、個(gè)孩子充分交流各自所需，或許會(huì)有多個(gè)方案和情況出現(xiàn)。可能的一種情況，就是遵循上述情形，兩個(gè)孩子想辦法將皮和果肉分開，一個(gè)拿到果肉去喝汁，另一個(gè)拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能經(jīng)過(guò)溝通后是另外的情況，恰恰有一個(gè)孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。這時(shí)，如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果，想要整個(gè)橙子的孩子提議可以將其他的問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。他說(shuō)：“如果把這個(gè)橙子全給我，你上次欠我的棒棒糖就不用還了”。其實(shí)，他的牙齒被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不讓他吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想，很快就答應(yīng)了。他剛剛從父母那兒要了五塊錢，準(zhǔn)備買糖還債。這次他可以用這五塊錢去打游戲，才不在乎這酸溜溜的橙子汁呢。兩個(gè)孩子的談判思考

7、過(guò)程實(shí)際上就是不斷溝通，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程。雙方都在尋求對(duì)自己最大利益的方案的同時(shí)，也滿足對(duì)方的最大利益的需要。（二）談判的種類對(duì)抗性談判 “零和”談判，競(jìng)爭(zhēng)性談判合作性談判 雙贏或者多贏談判 對(duì)抗性談判與合作性談判比較 對(duì)抗性談判與合作性談判中的談判者比較 （三）談判前的準(zhǔn)備工作談判的具體內(nèi)容；了解對(duì)方談判成員的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等；對(duì)方的需要；談判時(shí)間；談判地點(diǎn)。三、左右談判的潛在因素1、個(gè)人能力的自我認(rèn)定能力是個(gè)心理因素2、期望的高低設(shè)定更高的目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致更多成果高目標(biāo)則高風(fēng)險(xiǎn)，需要更多的準(zhǔn)備和耐心期望的程度代表要表現(xiàn)的意愿或承諾失敗也是自我的喪失成功后，目標(biāo)會(huì)升高，失敗會(huì)降低人們對(duì)小的失敗比較

8、能忍耐，期望并不降低如果目標(biāo)太容易或太難，人們不覺得有成功或失敗你的任何技倆都會(huì)影響談判對(duì)方的期望買賣罐頭的例子美國(guó)觀光客來(lái)到墨西哥鄉(xiāng)村的小店店里有5罐積了灰塵的美國(guó)牌子的青豆罐頭美國(guó)佬很愛這種豆罐頭，也很久沒(méi)吃到了如果價(jià)錢好，他不在乎全買下，但是只買一罐也夠了加州的價(jià)格是每罐0.4元，他最多愿付到1.1元買賣罐頭的例子店主需要現(xiàn)金，而且很想把這滯銷貨賣出去他從不愿賠本賣，所以罐頭若低于0.5元，他情愿不賣他深信遲早這5個(gè)罐頭會(huì)賣掉，價(jià)錢在0.5元1.25元之間買賣罐頭的例子什么成交價(jià)會(huì)使得雙方得到一樣的滿意度？?jī)r(jià)錢為多少時(shí)，雙方會(huì)得到一樣的邊際滿意度？無(wú)論從對(duì)錢的價(jià)值和豆罐頭的吸引力來(lái)看，雙

9、方都無(wú)共同的滿意度可言只知道在0.5元1.1元之間成交，雙方都會(huì)比“不成交”滿意買賣罐頭的例子現(xiàn)在雙方都在考慮是否在0.75元上成交店主可得0.25元利潤(rùn)，美國(guó)佬比1.1元省了0.35元這是否是最好的交易？買賣罐頭的例子變通方案（一）店主若聰明，可提議賣3罐2.25元店主賺0.75元，美國(guó)佬仍然平均成本每罐0.75元改進(jìn)了店主利潤(rùn)，美國(guó)佬無(wú)任何損失買賣罐頭的例子變通方案（二）美國(guó)佬可還價(jià)，提議5罐都買，價(jià)錢2.75元美國(guó)佬平均價(jià)降至0.55元店主仍然保持0.25元利潤(rùn)2012年11月14日北校區(qū)買賣罐頭的例子變通方案（三） 如果店主拒絕了第二方案，店主可試著用1.4元賣2罐店主利潤(rùn)提升至0.4

10、元美國(guó)佬成本降至平均每罐0.7元買賣罐頭的例子變通方案（四）如果雙方同意5罐價(jià)錢3.15元店主賺0.65元美國(guó)佬平均價(jià)是0.63元任何變動(dòng)都會(huì)損及對(duì)方的利益買賣罐頭的例子店主看到美國(guó)佬進(jìn)來(lái)時(shí)可能期望的是每罐1.5元美國(guó)佬打開罐頭時(shí)，可能發(fā)現(xiàn)全是壞的每一筆交易都是對(duì)滿意的期待人們對(duì)期待加上個(gè)人認(rèn)定的貨幣數(shù)字和特有的心理價(jià)值期望與滿意買賣雙方并無(wú)真正的、相同的滿意程度也沒(méi)有相同的邊際滿意效應(yīng)在一個(gè)范圍內(nèi)，雙方可能都滿意，雖然程度無(wú)法衡量雙方對(duì)成交后的期望是談判成功的基石，但沒(méi)有兩人會(huì)對(duì)滿意有同樣的看法。期望與滿意任何談判都可找出增加雙方滿意程度的更佳方案從某一點(diǎn)開始，一方得到更多的利益是建立在對(duì)方

11、的犧牲之上的在交易中，人們交換的是“滿意”，物質(zhì)只是表面的談判者只能估計(jì)對(duì)手的期望、滿意度和目標(biāo)，談判的重要目的之一就是去刺探、去證實(shí)這些假設(shè)3、談判期限通常在最后期限才達(dá)成協(xié)議通常我們只重視自己的限制，而忽略了對(duì)手的應(yīng)自問(wèn)：我對(duì)手的期限為何？我或我的公司加給我什么期限以致削弱了我談判的力量？我或我公司加給我的期限是可更改的嗎？四、充分認(rèn)識(shí)談判過(guò)程中的權(quán)力認(rèn)識(shí)權(quán)力權(quán)力=影響談判對(duì)手行為模式的能力權(quán)力存在于心里；同樣的條件、同樣的職位，產(chǎn)生出不同的權(quán)力表現(xiàn)；權(quán)力對(duì)談判結(jié)果有決定性的影響權(quán)力的特性權(quán)力是相對(duì)的權(quán)力必須能顯露出來(lái)才是真的權(quán)力不必靠行動(dòng)來(lái)顯示權(quán)力是有限的權(quán)力只在被接受的范圍下有效靠權(quán)力

12、剝削是無(wú)法持久的運(yùn)用權(quán)力就得承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本權(quán)力關(guān)系應(yīng)時(shí)而變談判權(quán)力的根源合法性；信守承諾；知識(shí)和資訊；競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)不安定的勇氣時(shí)間與耐心講價(jià)技巧與日本人的談判其他的權(quán)力來(lái)源無(wú)權(quán)力的權(quán)力鄧小平的故事報(bào)復(fù)、威脅、同歸于盡的權(quán)力。增加權(quán)力的小方法詳細(xì)記錄談判的討論內(nèi)容及達(dá)成的共識(shí)用自己記錄的協(xié)議作談判的正式結(jié)論向固定價(jià)格或條件挑戰(zhàn)“但是您的條件在這兒不適用”；尋找替代品，增加競(jìng)爭(zhēng)；考慮走開不談，或制造“戰(zhàn)術(shù)僵局”；要求更高層出面。要求更高層出面的好處更高層通常不知細(xì)節(jié)，也沒(méi)準(zhǔn)備好；他們喜歡賣弄決定權(quán)；喜歡更宏觀的解釋而有更多讓步；傾向“不為小事浪費(fèi)昂貴時(shí)間”；傾向從權(quán)術(shù)角度而非營(yíng)業(yè)角度解決問(wèn)題。五、討

13、價(jià)還價(jià)策略如果我們與你們簽訂為期兩年的合同，你們的價(jià)格優(yōu)惠是多少?如果我們采取現(xiàn)金支付和采用分期付款的形式；你們的產(chǎn)品價(jià)格會(huì)有什么差別?我們有意購(gòu)買你們其他系列的產(chǎn)品，能否在價(jià)格上再優(yōu)惠些？如果我們要求你們培訓(xùn)技術(shù)人員，你們可否按現(xiàn)價(jià)出售這套設(shè)備？如果我們要求對(duì)原產(chǎn)品有所變動(dòng)，價(jià)格上是否有變化? 六、注意正確使用語(yǔ)言準(zhǔn)確易懂 ；簡(jiǎn)明扼要，具有條理性 ；第一次就要說(shuō)準(zhǔn) ；語(yǔ)言富有彈性 ；發(fā)言緊扣主題 ；措詞得體，不走極端； 注意語(yǔ)調(diào)、語(yǔ)速、聲音、停頓和重復(fù) ；注意折沖迂回 ；使用解圍用語(yǔ) ；不以否定性的語(yǔ)言結(jié)束談判。美國(guó)人和日本人有一次，日本一家公司與美國(guó)一家公司進(jìn)行一場(chǎng)許可證貿(mào)易談判。談判伊始

14、，美方代表便滔滔不絕地向日方介紹情況，而日方代表則一言不發(fā)，認(rèn)真傾聽，埋頭記錄。當(dāng)美方代表講完后，征求日方代表的意見，日方代表卻迷惘地表示“聽不明白”，只要求“回去研究一下”。幾星期后，日方出現(xiàn)在第二輪談判桌前的已是全新的陣容，由于他們聲稱“不了解情況”，美方代表只好重復(fù)說(shuō)明了一次，日方代表仍是埋頭記錄，以“還不明白”為由使談判不得不暫告休會(huì)。到了第三輪談判，日方代表團(tuán)再次易將換兵并故伎重演，只告訴對(duì)方回去后一旦有結(jié)果便會(huì)立即通知美方。半年多過(guò)去了，正當(dāng)美國(guó)代表團(tuán)因得不到日方任何回音而煩躁不安、破口大罵日方?jīng)]有誠(chéng)意時(shí)，日方突然派了一個(gè)由董事長(zhǎng)親率的代表團(tuán)飛抵美國(guó)，在美國(guó)人毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下要求立

15、即談判，并拋出最后方案，以迅雷不及掩耳之勢(shì)，催逼美國(guó)人討論全部細(xì)節(jié)。措手不及的美方代表終于不得不同日本人達(dá)成了一個(gè)明顯有利于日方的協(xié)議。事后，美方首席代表無(wú)限感慨地說(shuō)：“這次談判，是日本在取得偷襲珍珠港之后的又一重大勝利!” 七、談判過(guò)程中常見的處理手段開門見山“我不愛談判，你的底限（或最高價(jià)）是多少？”賣方應(yīng)重復(fù)商品的價(jià)值，不立刻降價(jià)假需求加上一堆你不真需要的條件其實(shí)只是還價(jià)的開端，千萬(wàn)不要泄露底限“我就這么多”是最好的雙贏戰(zhàn)術(shù)之一賣方可測(cè)出買方的需求買方可試出賣方的彈性可刺激雙方的想像力，發(fā)現(xiàn)很多的選擇它有“合法權(quán)力”的錯(cuò)覺先問(wèn)價(jià)錢尤其是選定以后再增加的項(xiàng)目先問(wèn)省很多不做拉倒強(qiáng)而有力的威脅

16、去除了雙贏的可能容易激怒對(duì)方有可能得到深思熟慮的接受夸大的表情“你在開玩笑嗎？”，“這怎么可能？”，“我的老天！”對(duì)方被逼得解釋，自動(dòng)讓步區(qū)分出想要的和需要的聽對(duì)方想要的，找出他需要的當(dāng)對(duì)方得到他需要的，他會(huì)忘了大部分他想要的預(yù)算的陷阱“給我個(gè)大概價(jià)錢，我要做預(yù)算”這“大概價(jià)”的代價(jià)很高利用這機(jī)會(huì)多了解需求及困難找出真的決策者及驗(yàn)收者，提價(jià)前先認(rèn)識(shí)他們壓榨“你必須給更好的條件”除非買方明確說(shuō)出原因，不要降價(jià)降慢點(diǎn)，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)你的附加價(jià)值絕不要以為價(jià)格是唯一的因素要求回報(bào)買方也可能有大讓步八、打破談判僵局引進(jìn)新資訊更換公司內(nèi)部負(fù)責(zé)層面暫停、休會(huì)九、談判易犯的錯(cuò)誤1.爭(zhēng)吵代替說(shuō)服2.短期策略對(duì)待長(zhǎng)期

17、關(guān)系3.對(duì)人不對(duì)事4.進(jìn)入談判卻沒(méi)特定目標(biāo)和底線5.逐步退讓到底線卻又沾沾自喜6.讓步卻沒(méi)有要求對(duì)方回報(bào)7.讓步太容易太快8.沒(méi)找出對(duì)方的需求 9.接受對(duì)方第一次的開價(jià)10.自以為對(duì)方知道你的弱點(diǎn)11.太嚴(yán)肅看待期限12.為了趕快解決問(wèn)題而創(chuàng)下惡例13.從最難的問(wèn)題切入談判14.接受對(duì)方提出“不要就拉倒”的恐嚇15.把話說(shuō)死了16.未理清方法與目標(biāo)之不同十、談判人員的素質(zhì)要求（一）優(yōu)秀談判人員的特質(zhì)有能力與自己部門的同事談判，并取得信賴；有證實(shí)情報(bào)的能力；良好的商務(wù)判斷力，能找出真正的底線及癥結(jié)；有基于知識(shí)、規(guī)劃和良好的內(nèi)部談判能力而產(chǎn)生的自信心；堅(jiān)定支持對(duì)雙方互惠、雙贏的理念有接受不同意見的

18、能力；能承受矛盾及晦暗不明的壓力；有勇氣去承諾更高的目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)；穩(wěn)重的個(gè)性。（二）積極消除傾聽中的障礙1、在對(duì)方講話時(shí)，只注意與己有關(guān)的內(nèi)容或只顧考慮自己頭腦中的問(wèn)題，而無(wú)意去聽取對(duì)方講話的全部?jī)?nèi)容。 2、精神不集中，或思路跟不上對(duì)方，或在某種觀點(diǎn)上與對(duì)方的看法不同時(shí)而對(duì)對(duì)方講話內(nèi)容少聽、漏聽。3、受知識(shí)、語(yǔ)言水平的限制，特別是專業(yè)知識(shí)與外語(yǔ)水平的限制，而聽不懂對(duì)方的講話內(nèi)容。案例出售奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)一直是主辦國(guó)的一項(xiàng)重大權(quán)益。1980年，第二十二屆奧運(yùn)會(huì)在莫斯科舉行，蘇聯(lián)人當(dāng)然不會(huì)放過(guò)這一機(jī)會(huì)。在蘇聯(lián)人出售莫斯科奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)之前，購(gòu)買奧運(yùn)會(huì)電視轉(zhuǎn)播權(quán)的最高價(jià)格是1976年美國(guó)

19、廣播公司購(gòu)買蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播權(quán)創(chuàng)下的2200萬(wàn)美元。那么，蘇聯(lián)人該怎么干呢?早在1976年蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)期間，蘇聯(lián)人就邀請(qǐng)了美國(guó)3家電視網(wǎng)的上層人物到停泊在圣勞倫斯河上的蘇聯(lián)輪船阿列克賽普希金號(hào)上，參加了一次十分豪華的晚會(huì)。蘇聯(lián)人的做法是：分別同3家電視網(wǎng)的上層人物單獨(dú)接觸，要價(jià)是21億美元！這個(gè)價(jià)比歷史上最高的奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播權(quán)的售價(jià)高出近10倍。不管別人如何想，蘇聯(lián)人就是這么出價(jià)的。之后，蘇聯(lián)人就把美國(guó)國(guó)家廣播公司、全國(guó)廣播公司和哥倫比亞廣播公司的代表請(qǐng)到莫斯科，請(qǐng)他們參加角逐。用美國(guó)廣播公司體育部主任茹思阿里茲的話來(lái)說(shuō)就是：“他們要我們像裝在瓶子里的3只蝎子那樣互相亂咬，咬完之后，兩只死了，

20、獲勝的1只也被咬得爬不起來(lái)了?！边@一招似乎很靈，3只“蝎子”互相亂咬的結(jié)果，是在談判進(jìn)入最后階段時(shí)，3家電視網(wǎng)的報(bào)價(jià)分別是：全國(guó)廣播公司7000萬(wàn)美元；哥倫比亞廣播公司7100萬(wàn)美元；美國(guó)國(guó)家廣播公司7300萬(wàn)美元。 這時(shí)候，一般人認(rèn)為美國(guó)國(guó)家廣播公司會(huì)占上風(fēng)。因?yàn)樗麄円郧霸啻芜M(jìn)行奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播，經(jīng)驗(yàn)最豐富，而且這時(shí)的報(bào)價(jià)也最高?？墒牵鐐惐葋啅V播公司突然從德國(guó)慕尼黑雇來(lái)一個(gè)職業(yè)中介人鮑克。在鮑克的幫助下，1976年11月，蘇聯(lián)談判代表同哥倫比亞廣播公司主席佩里進(jìn)行了會(huì)晤。會(huì)晤時(shí)達(dá)成了一項(xiàng)交易，哥倫比亞廣播公司同意把價(jià)格再次提高，甚至還提出了更多的讓步條件。談判進(jìn)行到這個(gè)階段，人們都認(rèn)為哥倫比亞

21、廣播公司已經(jīng)穩(wěn)操勝券了。常說(shuō)的國(guó)際慣例呢？可是，蘇聯(lián)人在1976年12月初又宣布了另一輪報(bào)價(jià)。哥倫比亞廣播公司的經(jīng)理們坐立不安，于是他們又返回莫斯科準(zhǔn)備最后攤牌。 最后攤牌的日子是12月15日，蘇聯(lián)人向3家電視網(wǎng)的代表表明：時(shí)至今日所得到的結(jié)果只不過(guò)是每家都有權(quán)參加最后一輪報(bào)價(jià)。這使美國(guó)人極為憤怒。蘇聯(lián)人的這種做法一時(shí)把美國(guó)人給氣跑了。蘇聯(lián)人有自己的辦法 第一，他們宣布轉(zhuǎn)播權(quán)已名花有主，屬于美國(guó)SATRA公司。這是一家極小的公司。蘇聯(lián)人的話聽起來(lái)就像宣稱大美人已與一位兩歲的嬰兒定婚那么荒唐。蘇聯(lián)人要的就是這個(gè)，他們又使眾多的追求者看到希望。第二，請(qǐng)中介人鮑克再次與3家電視網(wǎng)接觸，鮑克能言善辯，

22、長(zhǎng)于周旋，是個(gè)架梯子的老手。經(jīng)過(guò)這一番努力后，奄奄一息的斗士們終于又爬回了竟技場(chǎng)。斗來(lái)斗去，最后，蘇聯(lián)人以8700萬(wàn)美元的價(jià)格把1980年莫斯科奧運(yùn)會(huì)的轉(zhuǎn)播權(quán)售給了美國(guó)國(guó)家廣播公司。這個(gè)價(jià)格是上一屆奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播權(quán)售價(jià)的4倍，比蘇聯(lián)人原先所期待的還要高出2000萬(wàn)美元。談判演練1你是照明部銷售經(jīng)理，某日下午你接到某大型正建筑中的五星級(jí)賓館采購(gòu)陳部長(zhǎng)的電話，要你立刻到機(jī)場(chǎng)去見面，商談?dòng)嘘P(guān)向你進(jìn)貨的事。他在電話中聲明，他有急事去北京，你認(rèn)為這是一個(gè)難得機(jī)會(huì)，你終于在他登機(jī)前二十分鐘趕到機(jī)場(chǎng)，他向你表明，若你能供應(yīng)最最優(yōu)惠價(jià)格，他愿意跟你簽一年合同，且進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也給你優(yōu)惠，在這種情況下，你該怎么辦？談判演練

23、2賣方在參與談判之前，通常都會(huì)訂一個(gè)“最低可接納的價(jià)格”，在談判之初所開的價(jià)格大概都比“最低可接受的價(jià)格”高，而這高出的金額成為討價(jià)還價(jià)過(guò)程中讓步的范圍?，F(xiàn)若賣方的最低可接受價(jià)格為350元，但開價(jià)410元，因此最大減價(jià)數(shù)額為60元，在以下八種常見的讓步方式中，你認(rèn)為哪一種較理想？第一階級(jí)第二階段第三階段第四階段100060215151515381317224221713852620122649100175010-11860000減價(jià)數(shù)額讓步方式談判演練3某電視臺(tái)的制片人考慮任用你當(dāng)電視連續(xù)劇中的重要角色，而你一直都非?？释@類角色。制片人告訴你：“目前我們只能付給低的片酬，因?yàn)槟闵形闯擅?。?dāng)你

24、走紅后，我們絕不虧待你!”在此情況下，你該怎么辦？談判演練4你是一位上海地區(qū)的籃球業(yè)余好手，有志成為職業(yè)球員。由于你的球技相當(dāng)不錯(cuò)，因此引起北京職業(yè)球隊(duì)重視，希望你能加盟他們，于是電話給你，請(qǐng)你到北京和他們籃球隊(duì)作一場(chǎng)友誼賽，假如當(dāng)時(shí)雙方都覺得滿意，則他們就高薪聘你。到北京的來(lái)回飛機(jī)、五星飯店都由他們負(fù)擔(dān)。請(qǐng)問(wèn)你要如何處置？理由何在？談判演練5一個(gè)大學(xué)畢業(yè)才三個(gè)月的女秘書，工作表現(xiàn)還不錯(cuò)，突然有一天跑去找你(主管)要求加薪，并且對(duì)你說(shuō)，如果不加薪她就辭職不干了.怎么辦？談判演練6如果你是一位女秘書，下午16:30你看沒(méi)什么事了，于是打電話給男朋友。他接到你的電話很高興，便約你下班后樓下見，你們打算去吃晚飯，然后看場(chǎng)最新的電影?？墒?6:50時(shí)，老板卻忽然拿了一疊文件，很焦急對(duì)你說(shuō)：“有一個(gè)外國(guó)客戶突然決定明天上午9:00來(lái)公司談生意，能不能麻煩你整理一下這些資料。”你看到這厚厚一疊資料，心想恐怕不到晚上20:00是弄不好的。這時(shí)你該怎么辦？談判演練7你的公司總代理8家美國(guó)機(jī)械設(shè)備的產(chǎn)品。有一次，某大集團(tuán)在上海的工廠，為了要改進(jìn)生產(chǎn)效率，而向你買一整套設(shè)備. 經(jīng)過(guò)比較、議價(jià)、簽呈等手續(xù)后，雖然你的價(jià)格比別人貴25%，仍然向你采購(gòu). 裝設(shè)好后，設(shè)備卻無(wú)法運(yùn)作，廠長(zhǎng)暴跳如雷地打電話給你，把你臭罵一頓，并聲稱要退貨賠償.請(qǐng)問(wèn)你該怎么辦？為什么？談判能力自我評(píng)估回