業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)課件

1、24 七月 2022業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè) 聚焦 BPR！為什么全球都會熱衷于業(yè)務(wù)流程再造？什么是業(yè)務(wù)流程再造？組織為什么要進行業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造的原理與方法是什么？應(yīng)該如何實施業(yè)務(wù)流程再造？業(yè)務(wù)流程再造會是一種管理時尚嗎？業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)第一講 什么是BPR？為什么要BPR？環(huán)境和顧客需求在不斷變化，認識當(dāng)前的三種巨變組織及其活動是相對穩(wěn)定的，它們具有歷史的沿續(xù)性組織有自己做事的方式，文化形成緩慢，改變困難長期以來，企業(yè)組織可能存在著大量的不增值活動即使情況沒有那么糟，在創(chuàng)新方面企業(yè)可能缺乏對策今天所有的組織都面臨環(huán)境巨變的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)M.Hammer與J.

2、Champy 共同發(fā)表企業(yè)再造這一名著，指出：“BPR就是要針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進行根本的重新思考和徹底的再設(shè)計，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性的躍進。” （顧客、競爭、變化）BPR、LP與MIS的倡導(dǎo)者怎么說？LT的作者J.P.Womack與D.T.Jones指出：你的企業(yè)需要成為“精益企業(yè)”：價值是由顧客來定義的；你要識別出你每種產(chǎn)品的價值流；并使價值流不間斷的流動；并能讓用戶從生產(chǎn)者方面拉動價值；永遠追求盡善盡美。為此你必須按精益企業(yè)的要求從價值流的角度對企業(yè)進行再造。 （顧客、價值、流動）MIS權(quán)威

3、教授K.C.Laudon指出：“信息系統(tǒng)是組織和管理上針對環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)而做出的基于信息技術(shù)的解決方案（Solution）?！?通過研究信息技術(shù)（IT）對組織及其管理活動的支持，將技術(shù)、組織與管理有機融合，實施對組織管理的再造與創(chuàng)新，提高其綜合競爭能力。 （組織、管理、技術(shù)）業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)組織與顧客 您的企業(yè)為什么 還存在？提供給用戶的產(chǎn)品或服務(wù)都由流程實現(xiàn)必須關(guān)注流程，而不只是業(yè)務(wù)處理點組織業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)一、福特公司：從流程考慮問題 1、原業(yè)務(wù)流程 2、新業(yè)務(wù)流程 3、福特公司BPR的啟示三、凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流重組 1、背景分析 2、流程分

4、析一 3、流程分析二 4、凱羅林斯卡醫(yī)院BPR的啟示幾個典型的BPR案例二、黑龍江斯達公司：再造采購流程 1、原業(yè)務(wù)流程 2、新業(yè)務(wù)流程 3、斯達公司BPR的啟示業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)傳 統(tǒng) 組 織 分 析一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)點三、傳統(tǒng)組織的缺點四、組織關(guān)注的新焦點業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)流程是有確定的任務(wù)、目的或結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)律的活動。它們通過輸入、處理、輸出，實現(xiàn)結(jié)果。流程往往有兩個重要特征：一是面向顧客（內(nèi)部和外部的）有確定的產(chǎn)出，二是跨越現(xiàn)有的職能或部門邊界。如何理解業(yè)務(wù)流程再造（BPR）例如：采購業(yè)務(wù)流程、材料請領(lǐng)流程、計劃編制流程、訂單處理流

5、程應(yīng)付款業(yè)務(wù)流程、加工任務(wù)單處理流程、成本核算流程、人員招聘流程、產(chǎn)品開發(fā)流程等等。 * 工藝、制造流程 * 管理業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)全面考察組織的流程理解業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BPR的積極作用可以概括為：1 針對特定的業(yè)務(wù)流程與工作流程進行改善，注重通過降低成本、工作項目與內(nèi)容的簡化、工作流程的流暢化來改善企業(yè)內(nèi)部各項管理職能與例行作業(yè)的運作效率，從而達到所設(shè)定的改進目標(biāo)。2 以信息技術(shù)及各類最新科技的應(yīng)用為使能器，注重從技術(shù)應(yīng)用角度，充分發(fā)揮出新技術(shù)的應(yīng)有功效，從而創(chuàng)造出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式無法擬合的整體性業(yè)務(wù)流程。3 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部跨部門的團隊工作方式，在最高管理層的支持

6、下，最大可能地發(fā)揮出潛力與創(chuàng)造力，以達成顧客對產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)的高滿意度。4 實現(xiàn)對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略性改進與優(yōu)化。以企業(yè)的長遠發(fā)展或戰(zhàn)略遠景為出發(fā)點，勾勒出整個企業(yè)基于最新IT及其它技術(shù)成果的組織架構(gòu)，最終推動企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的全面持續(xù)性改進與優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)第二講 BPR的基礎(chǔ)流程、人員和技術(shù)工業(yè)工程（IE）是對由人、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的集成系統(tǒng)進行設(shè)計、改善、優(yōu)化和實施的學(xué)問。目標(biāo)是把各種生產(chǎn)要素組成一個統(tǒng)一體，不斷提高生產(chǎn)效率和整體效益。它要綜合運用現(xiàn)代自然科學(xué)與社會科學(xué)知識和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段。從大處著眼，從小處出發(fā)工業(yè)工程領(lǐng)域工作研究價值工程全面質(zhì)量管理精

7、益思想、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)現(xiàn)場管理人機工程業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)現(xiàn)場 是直接創(chuàng)造價值的各種資源的復(fù)雜綜合場所。企業(yè)運作要樹立為現(xiàn)場服務(wù)的意識。大野語錄：主人翁是現(xiàn)場物流管理輔助管理質(zhì)量管理設(shè)備管理班組管理業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)注重一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程 提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程：關(guān)注顧客 產(chǎn)品開發(fā)流程：并行工程和團隊 整個物料的獲取流程：供應(yīng)鏈集成和JIT 生產(chǎn)制造流程：MRP/JIT“提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本”，不過是企業(yè)經(jīng)營的基本功。但基本功往往被心高手低的人所忽略，而基本功“拳不離手，曲不離口”恰恰是最難做到的。 關(guān)注海爾物流系統(tǒng)再造海爾物流管理“一流三網(wǎng)”：一種以

8、訂單信息流為中心的業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)在設(shè)計提供產(chǎn)品或服務(wù)的系列流程時，我們必須明確市場和市場上顧客的要求?？傮w上說，有4個重要因素必須予以考慮 顧客要求 需求模式 制約因素 效率目標(biāo)這4個要素互相結(jié)合形成了產(chǎn)品或服務(wù)提供流程的“交送能力”我們將他們形成的綜合要求稱之為服務(wù)任務(wù)。業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱之一。事實上，很多BPR項目都是為在迅速變化的環(huán)境下，提高企業(yè)競爭力和實現(xiàn)組織變革這類戰(zhàn)略性問題而展開的。組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域供應(yīng)鏈的基本概念供應(yīng)鏈管理（SCM）價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理A價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理B價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理C業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建

9、精益企業(yè)一、流程再造中的八個組織因素 組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域二、組織團隊三、組織職能四、組織賦權(quán)業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)技術(shù)固然不一定與不斷增強的競爭緊密相連，但卻是使BPR變得如此流行的另一個原因。 邁克爾哈默指出：不要在土路上鋪設(shè)IT，建議組織從充分利用新的信息技術(shù)提供的機會的角度重新認識自己的業(yè)務(wù)。在組織引入IT之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤。未對流程進行重新設(shè)計之前，自動化往往會把無效任務(wù)堅固地鎖定在流程里。在今天，沒有信息技術(shù)/系統(tǒng)的支撐，BPR也很難有大的建樹。信息技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計經(jīng)營范圍重新設(shè)計革命性漸進性轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的程度潛

10、在收益核心是運用現(xiàn)代信息技術(shù)，把先進的管理理念和方法引入到管理流程中，提高管理效率和水平，促進管理創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)工作流管理與工作流管理系統(tǒng)Workflow:工作流是針對工作中具有固定程序的常規(guī)活動而提出的一個概念。通過將工作活動分解成定義良好的任務(wù)、角色、規(guī)則和過程來進行執(zhí)行和監(jiān)控，達到提高生產(chǎn)組織水平和工作效率的目的。工作流是指整個或部分經(jīng)營過程在計算機支持下的全自動或半自動化。一個工作流包括一組活動及它們的相互順序關(guān)系，還包括過程及活動的啟動和終止條件，以及對每個活動的描述。業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)客戶關(guān)系管理分銷管理銷售管理主生產(chǎn)計劃物料需求管理JIT生產(chǎn)管理能力需求計劃

11、采購管理車間管理制造數(shù)據(jù)管理CIMS接口設(shè)備管理電子供應(yīng)質(zhì)量管理應(yīng)收賬管理應(yīng)付賬管理總賬管理成本管理庫存管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理經(jīng)理決策支持辦公自動化ERP網(wǎng)絡(luò)平臺ERP數(shù)據(jù)集成ERP開發(fā)工具ERP系統(tǒng)管理業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè) 拓展業(yè)務(wù)的視野和目標(biāo) 確定要再造的業(yè)務(wù)過程 理解并評價已有業(yè)務(wù)過程效果 找出利用信息技術(shù)的機會 建立新業(yè)務(wù)過程的原型第三講 BPR的原則、程序與方法總體框架：業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)一、以顧客為中心的目標(biāo)原則（價值）二、全面關(guān)注流程的系統(tǒng)優(yōu)化原則（價值流）BPR 的原則三、自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向顧客需要的專案專員的原則BPR 的方法流程再造的基本模式1流

12、程再造的基本模式2業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)識別流程識別業(yè)務(wù)流程（Identifying your business process）是再造必不可少的一個過程，但人們對這一步驟卻做得很少或干脆跳過。這一點情有可原。因為“流程識別”是整個企業(yè)再造過程中最具挑戰(zhàn)性的工作，需要你跳出以往的思維框框，采用流程定位的思維方式。而這一點則是人們所不習(xí)慣的。通常，人們在考慮問題時習(xí)慣于從他們自身的行為、所在的部門，最多是高于他們管理級別的部門出發(fā)，而不是從跨部門運行的業(yè)務(wù)流程。他們在做著接單、信用檢查、存貨分配、打包以及運輸安排之類的工作，卻不知道這一切就是定單執(zhí)行流程。產(chǎn)出 和 單據(jù)業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)

13、BPR 的方法一、組織再造團隊 再造團隊建立的原則 再造團隊的人選 項目負責(zé)人選業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BPR 的方法重新設(shè)計流程動機重新設(shè)計流程態(tài)度 重新設(shè)計流程知識 重新設(shè)計流程創(chuàng)新 三 何處入手 1、績效表現(xiàn)重要性矩陣 2、學(xué)習(xí)五角星 3、質(zhì)量成本評價二 重新設(shè)計流程業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)再造流程選擇的考慮何處入手 不完整和有缺陷的流程 對全局工作都有影響的核心業(yè)務(wù)流程 高附加值的業(yè)務(wù)流程 提供客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程 屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程 跨職能或職能部門的流程BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)貸款申請銀行輸入批準(zhǔn)具結(jié)八個部門依次審批辦理其它部門手續(xù)關(guān)注業(yè)務(wù)再造某銀行的“貨款業(yè)務(wù)處理”批

14、準(zhǔn)具結(jié)申請申請用戶輸入申請撥號入網(wǎng)各部門并行審批多部門并行服務(wù)業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BAM法理解現(xiàn)有流程的最好方法是將它畫在圖上。活動終始點業(yè)務(wù)活動報告或存檔業(yè)務(wù)職能外部活動連接選擇或決策活動連線BPR 的方法四 理解現(xiàn)有流程表達完整，簡單明了，可計算機化業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)油藏工程發(fā)展規(guī)劃編制業(yè)務(wù)流程圖業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號采油院鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)1234下達方案編制任務(wù)書資料提供產(chǎn)能建設(shè)總體方案采油院主管領(lǐng)導(dǎo)審批AAN制圖：鉆采處編號：ZC-CNFA-01采油科方案管理崗資料收集調(diào)研方案制定采油科方案管理崗采油院主管領(lǐng)導(dǎo)審查、討論編制產(chǎn)能建設(shè)總體方

15、案Y業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號計劃處鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)56采油科方案管理崗A制圖：鉆采處編號：ZC-CNFA-01鉆采處主管領(lǐng)導(dǎo)審批主管副總經(jīng)理審查產(chǎn)能建設(shè)總體方案產(chǎn)能建設(shè)總體方案經(jīng)濟評價投資控制指標(biāo)之內(nèi)產(chǎn)能建設(shè)總體方案立項采油科方案管理崗N業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)產(chǎn)能建設(shè)采油工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號方案設(shè)計單位鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)789采油科下達實施方案編制任務(wù)書資料提供采油院主管部門資料收集調(diào)研方案制定編制產(chǎn)能建設(shè)實施方案采油院主管領(lǐng)導(dǎo)采油科方案管理崗審查、討論AANY制圖：鉆采處編號：ZC-CNFA-01審批產(chǎn)能建設(shè)實施方案業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)產(chǎn)能建設(shè)采油

16、工程方案管理業(yè)務(wù)流程圖序號計劃處鉆采處公司領(lǐng)導(dǎo)1011采油科方案管理崗A制圖：鉆采處編號：ZC-CNFA-01處專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批主管副總經(jīng)理審查產(chǎn)能建設(shè)實施方案產(chǎn)能建設(shè)實施方案經(jīng)濟評價投資控制指標(biāo)之內(nèi)產(chǎn)能建設(shè)實施方案立項采油科方案管理崗產(chǎn)能建設(shè)實施方案項目經(jīng)理部實施結(jié)束N業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)問題挖掘表格問題現(xiàn)象原因分析對策建議業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)在繪制流程圖時，對復(fù)雜的流程應(yīng)采用分層細化的原則。下列重要信息應(yīng)被記錄：延滯時間-流程的總時間，每環(huán)節(jié)時間，環(huán)節(jié)間停頓時間依賴關(guān)系-與其它業(yè)務(wù)的輸入輸出關(guān)系人員指派-各項任務(wù)由誰來完成問題區(qū)域-標(biāo)示各種問題點范圍價值增益-環(huán)節(jié)增加的價值，增加的

17、成本BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)對展示細節(jié)的流程，還可以使用ASME 標(biāo)準(zhǔn)操作V檢查輸送耽擱存儲步驟時間說明1234567VBPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)重新設(shè)計流程的例子文具領(lǐng)取對許多組織來說，這個流程占據(jù)著相當(dāng)數(shù)量的成本。這里的例子是一家公司的真實流程。服務(wù)任務(wù)（1）顧客服務(wù)要求最為理想的是能夠及時補充缺少的文具，如果必須經(jīng)過申領(lǐng)手續(xù)，則希望延滯時間盡可能的短。此外，希望查詢當(dāng)前庫存中有哪些物品和填寫領(lǐng)料單能夠比較簡便和容易。 BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)重新設(shè)計流程的例子文具領(lǐng)?。?）需求模式總的來說，需求是平穩(wěn)的。但是，當(dāng)有些預(yù)測表格改用新設(shè)計時，由于舊表格

18、停止使用，新表的需求高于正常情況。改用新表必須做好同庫房的協(xié)調(diào)。（3）制約因素外部采購時統(tǒng)一進行的，因此，文具庫里只儲存“經(jīng)過批準(zhǔn)的”物品。庫房工作還受到公司關(guān)于領(lǐng)用物品審批權(quán)限規(guī)定的限制，但事實上庫房管理人員有相當(dāng)?shù)臎Q定權(quán)力。（4) 效率目標(biāo)同其他庫房一樣，文具庫也一直受到縮減庫存量的壓力。此外，為了成本最小化，要求公司文具庫存總量盡可能小，并要避免用錯表格造成的損失。BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè) 序號 步驟 時間 處理人V 1 取多聯(lián)申請單 1 2 申領(lǐng)者 2 查找物品代碼 1 0.5 申領(lǐng)者 3 填寫多聯(lián)申請單 1 5 申領(lǐng)者 4 找信封 1 0.5 申領(lǐng)者 5 寫信封地址 1

19、 0.5 申領(lǐng)者 6 將申領(lǐng)單裝入信封 1 0.5 申領(lǐng)者 7 送部門經(jīng)理簽字 1 0.5 申領(lǐng)者 8 在發(fā)件格內(nèi)等待 1 60 申領(lǐng)者 9 收取內(nèi)部信件 1 0.5 內(nèi)部郵局 10 送到內(nèi)部郵局 1 10 內(nèi)部郵局 11 等待全部郵件到齊 1 30 內(nèi)部郵局 12 分檢郵件 1 20 內(nèi)部郵局 13 捆綁郵件 1 10 內(nèi)部郵局 10 送到內(nèi)部郵局 1 10 內(nèi)部郵局 11 等待全部郵件到齊 1 30 內(nèi)部郵局 12 分檢郵件 1 20 內(nèi)部郵局 13 捆綁郵件 1 10 內(nèi)部郵局 業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè) 序號 步驟 時間 處理人V 14 等待郵件發(fā)送 1 30 內(nèi)部郵局 15 分送郵件

20、1 0.5 內(nèi)部郵局 16 在收件格內(nèi)等待 1 30 經(jīng)理 17 打開信封 1 0.5 經(jīng)理 18 審查申領(lǐng)單 1 1 經(jīng)理 19 簽字 1 0.5 經(jīng)理 20 更改信封地址 1 0.5 經(jīng)理 21 送申請單到文具庫 1 0.5 經(jīng)理 22 在發(fā)件格內(nèi)等待 1 60 經(jīng)理 23 收取內(nèi)部信件 1 0.5 內(nèi)部郵局 24 送到內(nèi)部郵局 1 10 內(nèi)部郵局 28 等待郵件發(fā)送 1 30 內(nèi)部郵局 26 分檢郵件 1 20 內(nèi)部郵局 27 捆綁郵件 1 10 內(nèi)部郵局 25 等待全部郵件到齊 1 30 內(nèi)部郵局 29 分送郵件 1 0.5 內(nèi)部郵局 30 在收件格內(nèi)等待 1 30 文具庫 業(yè)務(wù)流程再

21、造創(chuàng)建精益企業(yè) 序號 步驟 時間 處理人V 31 打開郵件 1 0.5 文具庫 32 檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容 1 1 文具庫 33 列入出貨清單 1 0.5 文具庫 34 等待積累一定數(shù)量出庫物品 1 60 文具庫 35 核對出庫貨清單確定出貨順序 1 30 文具庫 36 庫房出貨 1 60 文具庫 37 捆綁領(lǐng)取物品 1 5 文具庫 38 等待所有物品捆綁完畢 1 6 文具庫 39 將物品成本記入部門賬戶 1 1 文具庫 40 等待所有物品登錄完畢 1 30 文具庫 41 將申領(lǐng)單白色聯(lián)存檔 1 1 文具庫 42 送物品和申領(lǐng)單藍色聯(lián)給申領(lǐng)人 1 1 文具庫 43 （附物品申領(lǐng)指導(dǎo)書） 文具庫

22、業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè) 序號 步驟 時間 處理人V步驟合計 0 27 7 2 15 836時間合計 0 201 33 2 600 836業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)“走定單（walking an order)” 定單完成的怎樣？ 需求是否形成某種模式？屬于流動型、 間歇型或者偶然型？ 總共有多少個步驟？有多少人參與？ 轉(zhuǎn)變過文件格式嗎？ 處理一份定單需要多長時間？每個步驟實際花在 處理定單上的時間是多少？ 顧客對流程的看法如何? 應(yīng)該怎樣重新設(shè)計流程？BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)這個流程的重新設(shè)計方案之一是通過電話領(lǐng)取文具用品，也需要規(guī)定一些上下午的截止時間界限。這樣，我們就用簡單的三

23、步取代了員流程的1-33步，即： （1）從目錄中查找物品代碼。 （2）打電話到文具庫。 （3）接受定單。BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)五、系統(tǒng)化再造現(xiàn)有流程：重新設(shè)計現(xiàn)有流程，或者進一步完善剛設(shè)計完成的流程，其目的是使它： 更好、更省、更快更好是指進一步提高組織的相關(guān)者，尤其是顧客的滿意程度。更快使之盡可能的提高顧客響應(yīng)速度。更省是指以最高的效率實現(xiàn)前兩項任務(wù)。為顧客“增加價值”。其基本規(guī)律可以概括為ESIA 代表的四個字： 清除（Eliminate) 簡化 (Simply) 整合（Internet) 自動化（Automate)BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)（1）清除 (Eli

24、minate)找出并清除或徹底鏟除非增值的活動 （2）簡化 (Simply)在清除的基礎(chǔ)上，對必要活動進行化簡（3）整合 (Integrate)對經(jīng)過簡化的任務(wù)進行整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要（4）自動化 (Automation)充分運用IT的強大功能，實現(xiàn)流程加速與顧客服務(wù)準(zhǔn)確性提升的自動化。BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)流程簡化意義流程簡化-三類現(xiàn)象促進簡化流程簡化-關(guān)注兩個概念流程簡化-作用流程簡化-方法BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)再造之后的流程應(yīng)表現(xiàn)出： 組織扁平化、決策權(quán)下放 審核與控制明顯減少 取消裝配線式的工作環(huán)節(jié) 同步工作代替順序工作方式 通才或?qū)?/p>

25、案員主導(dǎo)型的工作方式 管理者的職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持 管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)1 組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)的基本內(nèi)容： 基于流程再造的職能解析 基于流程再造的管理過程重構(gòu) ESC方法（取消、簡化、合并）：遵循的原則是：業(yè)務(wù)活動的獨立性；可操作性；清除重復(fù)和增添缺項。BPR 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重構(gòu)主要步驟：1 收集資料：通過問卷調(diào)查、查閱資料、主管人員分析、直接觀測、實際考察等方法。2 對所收集的資料進行解析，基本職能。3 對重構(gòu)后的基本職能進行分解4 重構(gòu)后的修正5 編寫職位說明書，為人員配置做準(zhǔn)備BP

26、R 的方法業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)業(yè)務(wù)再造的步驟比爾蓋茨的感受 當(dāng)我讀哈墨博士的著作再設(shè)計公司：商務(wù)革命宣言時，他們關(guān)于再設(shè)計業(yè)務(wù)過程的三個概念，在我看來很突出： 第一個概念就是，您需要周期性地后退一點，以嚴(yán)格審視您的過程，它們確實解決了問題嗎？他們能簡化一點嗎？ 第二個概念就是，如果您把一項工作分解的太多的小片斷并牽涉到太多人，那么就沒人會看到整個過程，這項工作就會陷進泥潭。 第三個概念與第二個概念緊密聯(lián)系，就是太多的交接將會造成可能太多的故障點。業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BPR對組織變革的影響 工作的合并 決策置于流程之中 采用并行工程 超越組織邊界工作 建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 減少檢查及控制 建

27、立計算機信息系統(tǒng) 培訓(xùn)及客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BPR的總體過程：BPR 的程序業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)組織面對變革的反應(yīng)：BPR 的程序業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)營造環(huán)境 流程的分析、診斷和重新設(shè)計組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計試點與切換實現(xiàn)遠景目標(biāo)BPR 的程序業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)實施變革的策略 展示一種沒有威脅的形象 從對組織的利益角度闡述活動的目的 分散反對意見公開分歧看法 同有權(quán)勢的團伙結(jié)盟 談判條件互相交易變革是持續(xù)不斷的活動 從試驗開始 從小處入手BPR 的程序業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè) 再造程序的總結(jié)： 1 在項目啟動之初準(zhǔn)確地界定項目范圍和內(nèi)容 2 需要一個業(yè)務(wù)流程再設(shè)計

28、或開發(fā)新思路的步驟 3 進行投入-產(chǎn)出或成本-效益分析 4 制定解決方案和執(zhí)行計劃的環(huán)節(jié) 5 對業(yè)務(wù)改進或變化的效果進行衡量與評價 一、標(biāo)桿瞄準(zhǔn) (Benchmarking)3.4 BPR 的技術(shù)工具二、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)框架圖BPR 的程序業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)綜合案例詳解：Hallmark卡片公司的BPRH公司是一家位于堪薩斯市、有著83年歷史、在美國賀卡行業(yè)居主導(dǎo)地位的公司。該公司決定BPR時，經(jīng)營狀況良好，也沒有面臨生死攸關(guān)的競爭威脅。對H而言，實施BPR是一種防患于未然的遠見之舉。1988年，鮑勃斯塔克出任公司公關(guān)賀卡部的經(jīng)理，該部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門所在，負責(zé)哈爾馬克和大使兩個品牌以及哈

29、爾馬克一家蠟筆子公司。當(dāng)時，賀卡市場正在經(jīng)歷迅速的變化。長期以來，H的市場和銷售渠道具有同質(zhì)性。然而到了80年代，消費者開始細分為許多群體，公司的銷售渠道也正在不斷擴大。同時，公司11000多家專賣店由于房租上漲，必須在更短時間內(nèi)賣出更多的產(chǎn)品才能保持盈利，而一些大的零售商也要求H推出合適的產(chǎn)品和有針對性的營銷方案。一、背景業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)到1989年，為了滿足日益細分的市場需求，H的產(chǎn)品種類劇增，而每種產(chǎn)品的平均印刷批量卻在下降。其結(jié)果是，一方面，印總數(shù)相同的賀卡需要更多的印刷機，而大型印刷機的價格高達近百萬美元，若要一下子添二三十臺，耗資太大；另一方面，大型印刷機在印賀卡前需要8小

30、時的準(zhǔn)備時間，若在過去，準(zhǔn)備8小時，機器運行20-24小時，比例還算合理，但在運行時間已降至8小時的情況下，8小時的準(zhǔn)備時間顯然已失去其合理性。同時，為了保持歷史增長率，不僅需要推出更多種類的新賀卡以滿足更多的細分市場需要，而且還要針對不同的銷售渠道設(shè)計營銷和促銷方案。此外，細分市場之間同質(zhì)性的減少，意味著必須在更短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)暢銷品和滯銷品，并迅速對備細分市場作出反應(yīng)，因此，公司需要培養(yǎng)能夠從零售市場更快地得到反饋的能力。Hallmark卡片公司的BPR一、背景業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)1989年2月，鮑勃召開了由40位高級經(jīng)理參加的工作會議，來討論公司的業(yè)務(wù)流程，并就做得不夠的地方提出未來的改

31、進設(shè)想。顯然，公司的經(jīng)營狀態(tài)并不非常理想。例如，新賀卡從構(gòu)想到上市要花2-3年時間；產(chǎn)品上架銷售后，銷售情況反饋得太晚，有時要幾個月才能得到相關(guān)數(shù)據(jù)，以至于無法及時補充暢銷卡、撤回滯銷卡并推出新產(chǎn)品。這對機會可能稍縱即逝的賀卡行業(yè)譬如情人節(jié)，來說是致命的。與會者還認為，每年僅作一些小改進已不足以解決問題，惟有徹底變革公司的經(jīng)營方式才能實現(xiàn)真正的突破。于是，H公司決定實施業(yè)務(wù)流程再造。鮑勃首先自己充分理解了BPR這一跨部門之舉的重要意義。接著，他和經(jīng)營委員會的成員花了很多時間去了解公司的運作方式，并尋求運作方式的重大變革。比如，公司的畫家、編輯和其他富有創(chuàng)造力的人們?nèi)绾魏献鱽順?gòu)思新產(chǎn)品；銷售情況

32、該如何收集以改進產(chǎn)品的存貨補充、市場營銷和促銷方案；在產(chǎn)品種類劇增的情況下如何控制生產(chǎn)和印刷成本；怎樣滿足大零售商日益苛刻的要求，等等。二、起步業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)接踵而來的是溝通問題。管理層必須說清楚公司需要做些什么，并排出其優(yōu)先順序。同時，還要讓成千上萬的員工理解公司到底準(zhǔn)備怎么干，以期得到大家的積極參與。H在堪薩斯市場以樂善好施和穩(wěn)定著稱，并被認為是當(dāng)?shù)厣探绲闹е首先告訴員工們，公司的核心價值和信條不會改變，員工們擔(dān)心業(yè)務(wù)流程再造會改變公司的基本信仰和價值觀，從而背棄傳統(tǒng)。最高管理層決定選擇董事長，也是公司創(chuàng)始人的兒子唐納德霍爾來承擔(dān)傳播公司信仰和價值觀的工作。唐納德寫了5條信仰

33、和4條指導(dǎo)性的價值觀，并以私人會談、小組會議、內(nèi)部期刊、錄像等多種方式與公司22000名員工進行了為期數(shù)月的溝通。員工們往往把BPR和漸進式改進混同起來，公司管理層較早從人們的困惑中發(fā)現(xiàn)了這個問題，并從一開始就注重采取各種措施來消除員工當(dāng)中把BPR當(dāng)做一種提高生產(chǎn)率的方法的誤解。H不斷地向員工們解釋，BPR不是要讓人們工作的更辛苦，而是要瀟灑地工作；BPR不是要改變公司的價值觀和基本信仰。二、起步業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BPR需要高層管理者們投入大量精力，經(jīng)營委員會一致認為，應(yīng)該不惜一切地向BPR投入全體員工的時間與精力。公司通過派出最優(yōu)秀的員工參與再造，向全體員工傳遞著一個非常清晰的信號表明

34、了公司對推進BPR的堅決態(tài)度。二、起步1990年4月，公司提出了明確的經(jīng)營目標(biāo)：一年之內(nèi)把新產(chǎn)品投放市場，推出能夠爭取買主和零售商的產(chǎn)品和促銷方案，并在不斷提高質(zhì)量的同時，降低成本。歸根到底，就是要顯著提高零售業(yè)績。公司管理層還意識到，障礙和阻力再所難免。畢竟抽象地談?wù)撟兏锱c徹底地改變自己的工作方式是兩碼事。這就要求公司精心挑選小規(guī)模試驗項目，以一般漸進式改善無法達到的顯著的績效增進，來向員工們表明BPR的有效性。三、實施業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)H公司把100人分成9個小組，讓他們就需要進行的變革的關(guān)鍵點提建議。幾個月后，各小組向5人經(jīng)營委員會提交了約100條關(guān)于業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的建議，經(jīng)營委

35、員會批準(zhǔn)了其中的12條，并于小規(guī)模試驗的首期推出。以下說明其中的兩條：運用信息技術(shù)改進反饋和加速產(chǎn)品開發(fā)流程。像大多數(shù)美國公司一樣，H公司相信多一些信息總比信息少要好，也知道信息技術(shù)會在BPR實施中充當(dāng)重要角色。然而，項目啟動時，公司管理層對一些具體情況并不太清楚，如什么樣的信息技術(shù)會對公司經(jīng)營活動起作用、信息技術(shù)應(yīng)用于什么領(lǐng)域最有效，等等。后來，H公司采納了改進從專賣店到公司總部的銷售數(shù)據(jù)流的建議，并給250家專賣店配備了計算機化的POS系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以利用條形碼來獲取每次購買活動的詳細信息。自從1991年10月以來，公司基本做到，在零售業(yè)務(wù)進行的同時便得到相應(yīng)的準(zhǔn)確信息。為了讓大量信息能夠

36、服務(wù)于管理的需要，公司成立了由5位研究人員與信息系統(tǒng)人員參加的小組，來開發(fā)決策支持系統(tǒng)，使主要經(jīng)理人員能夠從計算機上看到用圖表說明的各個商店的具體銷售情況，從而作出合理決策。三、實施業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)盡管H公司尚處于信息利用零售數(shù)據(jù)的初級階段，但這些信息已對公司的經(jīng)營產(chǎn)生了深遠的影響。一些在以前只能憑直覺感受到的商店經(jīng)營管理方面的東西，如今可以得到大量數(shù)據(jù)的支持。有了這些數(shù)據(jù)，公司可以更準(zhǔn)確且迅速地把握每一家商店的陳列或一場廣告運動的有效性，這無疑會重塑H公司營銷方式與市場運作能力。在產(chǎn)品開發(fā)方面，公司改變了對時間的看法。在過去，H公司認為時間根本不成問題，一次做不好，總有足夠的時間來重

37、做，這種思想反映于產(chǎn)品開發(fā)的全過程之中。具體表現(xiàn)為，一種新賀卡從構(gòu)思形成到投放市場需要2-3年，其中2/3的時間花在計劃的制訂、構(gòu)思的形成以及賀卡的創(chuàng)作上。應(yīng)該說，H公司擁有世界上最大數(shù)目的創(chuàng)造性人才，它所擁有的700位畫家和文字工作者每年能提出23000多種新的產(chǎn)品設(shè)計案。然而，從評估市場需求到新產(chǎn)品出臺期間，有大量的會議，多次文字和美術(shù)上的修改以及無數(shù)次的審批和反復(fù)。某項研究的結(jié)果表明，從他人得到產(chǎn)品構(gòu)思到付印，中間竟有25次轉(zhuǎn)手！于是，公司大力宣傳“時間就是金錢”這一觀念。三、實施業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)1991年夏天，公司推出了一種全新的賀卡開發(fā)方式，即把不同專業(yè)和部門、辦公室處于不同

38、樓層和大廈的員工集中起來進行產(chǎn)品開發(fā)工作，以激發(fā)創(chuàng)作靈感，減少排隊時間，并消除扯皮現(xiàn)象。事實證明，這種方式取得了巨大成功有一半產(chǎn)品在9月份之前就進入了商店銷售，提前了整整8個月，另一來產(chǎn)品于春天試銷。新賀卡開發(fā)首戰(zhàn)告捷，使公司上下倍受鼓舞，于是，管理層決定將占公司40%季節(jié)性賀卡的開發(fā)時間降為一年以下。此外，公司還改革了審核流程。在過去，總有一個管理委員會來定期審核美術(shù)工作者和編輯們的工作。但在綜合小組中，審核工作改由小組成員們共同完成。實際上，只要小組成員理解了公司的業(yè)務(wù)宗旨，并知道其工作最終會由管理層把關(guān)，那么，大量的臨時性審核便顯得多余了。事實表明，審核流程的改變加快了產(chǎn)品開發(fā)，而推出的

39、產(chǎn)品也比以前更棒了。三、實施業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)經(jīng)過業(yè)務(wù)流程再造，H公司管理層深刻意識到，變革正成為常規(guī)的且是一個永無止境的過程。因此，H公司不斷努力培養(yǎng)和提高整修企業(yè)的應(yīng)變能力，使得公司的每一位員工都能對不斷發(fā)生的、變幻莫測的變革作出迅速而正確的反應(yīng)。H公司知道，在實施BPR的道路上，達會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)，如如何提高質(zhì)量，以更好地為顧客創(chuàng)造價值；如何開發(fā)更高級、更有效的信息系統(tǒng)，以滿足業(yè)務(wù)流程持續(xù)性優(yōu)化的要求，等等。當(dāng)然，最大的挑戰(zhàn)仍然在于把BPR堅持到底的勇氣和信念。H公司相信，BPR是一次有益的、值得去走的征程，無論碰到什么樣的困難，公司都會充滿信心地去迎接它們。四、總結(jié)業(yè)務(wù)流程再

40、造創(chuàng)建精益企業(yè)Baruch大學(xué)的五位MBA和MS合著的BPR分析與建議提出：BPR應(yīng)該和戰(zhàn)略計劃結(jié)合起來，不能忽視企業(yè)文化，應(yīng)保持企業(yè)上下的頻繁溝通與信息反饋顧客滿意度是一切BPR活動的中心，應(yīng)把BPR的重點放在那些導(dǎo)致企業(yè)不能有效響應(yīng)顧客需要或?qū)Ψ?wù)品質(zhì)有消極影響的流程片段上信息技術(shù)應(yīng)該是整個再造團隊的有機組成部分BPR應(yīng)由信念堅定、經(jīng)驗豐富、任期穩(wěn)定的最高層管理者來推動BPR是組織全體員工共同的事業(yè)，不能純粹依賴外部專家第四講 影響B(tài)PR成敗的因素與實施策略業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)一、與BPR有關(guān)的正面先決條件BPR成敗的先決條件二、與BPR有關(guān)的負面先決條件一、有利于BPR實施的因素分析

41、影響B(tài)PR實施的因素分析二、BPR失敗的征兆與因素分析一、成功策略BPR的實施策略二、避開陷井業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BPR能帶來對經(jīng)營活動新的認識并指出對其加以改進的途徑嗎？實際上管理者已經(jīng)被無數(shù)的三字母縮略詞弄得頭昏腦漲了，它們包括：TQC（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)制）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）、ERP（企業(yè)資源計劃）、TCM（時間壓縮管理）、FCR（快速反應(yīng)周期）等等。BPR是一種管理時尚嗎？第五講 BPR與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)關(guān)注焦點：流程和流程中非增值內(nèi)容的最小化是BPR明確的關(guān)注焦點。改善規(guī)模：雖然各種經(jīng)營哲理都

42、倡導(dǎo)改善績效，但有的構(gòu)成漸進模式的改進，有的則提倡較為激進的方式組織變革：FCR和BPR都強調(diào)流程在組織中的作用。關(guān)注顧客：BPR非常明確地強調(diào)對流程產(chǎn)出的關(guān)注。雖然對于戰(zhàn)略流程，其目標(biāo)由中長期企業(yè)需求所驅(qū)動，但對于經(jīng)營流程，這主要就是顧客。關(guān)注流程：BPR追求通過“全新設(shè)計”(clean sheet design)或?qū)ΜF(xiàn)存流程的：系統(tǒng)化改造設(shè)計（systematic redesign )獲得“理想的（ideal)流程。所用技術(shù)：BPR是關(guān)于績效的改進而不是關(guān)于IT技術(shù)本身。IT能夠并且確實對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生重大影響，尤其是它使得許多工作以單靠手工無法進行的方式完成。BPR是一種管理時尚嗎？

43、業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)顧客思想人本思想流程思想增值思想供應(yīng)鏈思想創(chuàng)新思想信息技術(shù)BPR是一種管理時尚嗎？業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BPR應(yīng)作為一種持續(xù)不斷的改進與創(chuàng)新的哲理加以理解。BPR理論十分強調(diào)企業(yè)員工的素質(zhì),人的高素質(zhì)支持是實施再工程的基礎(chǔ)。BPR強調(diào)組織機構(gòu)重建,管理層級精簡。根據(jù)環(huán)境的不斷變化，不斷修正企業(yè)的運營流程，永無止境的向企業(yè)自身挑戰(zhàn)，永無止境地向理想狀態(tài)改進，是BPR永遠的活力。也許BPR作為一個專用名詞會漸漸消失，但它所傳送的基本信息卻非常重要，將會長生久存。持續(xù)不斷的組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)企業(yè)實施BPR是企業(yè)一場深刻的企業(yè)變革過程。它涉及組織系統(tǒng)的調(diào)整，工作

44、方式與程序的轉(zhuǎn)變，人員素質(zhì)的提高。然而，成功地實現(xiàn)BPR，將使企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化，跨入優(yōu)秀企業(yè)的行列。謝謝大家！業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)福特公司BPR的啟示：面向流程而不是單一部門 如果僅僅重組應(yīng)付款一個部門，是徒勞的（原計劃裁員20%）。通過將注意力集中于“整個物料獲取過程”，包括采購、驗收、付款部門，才獲得顯著的績效改善。大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則 福特的舊原則是：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款 現(xiàn)在的新原則是：當(dāng)收到貨物時，我們付款 管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)凱羅林斯卡醫(yī)院

45、：圍繞患者流進行重組想像一下一輛汽車開下生產(chǎn)線的情形，再想像一下患者走出醫(yī)院的情形，二者有可比之處嗎？由于瑞典國家醫(yī)療保健體制全面改革，凱羅林斯卡面臨著大幅度削減預(yù)算的困境。這家醫(yī)院成為世界上第一家嘗試系統(tǒng)地應(yīng)用制造業(yè)技術(shù)的醫(yī)療衛(wèi)生組織。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進行重組“我們所做的就是按照患者通過系統(tǒng)的方式組織我們自己” 發(fā)現(xiàn)的第一個問題是低效的檢查程序浪費了大量患者和院方時間，有時患者需要來院5次才能作完各種檢查。第二個效率方面的問題是手術(shù)室的使用，在兩個手術(shù)之間平均有59分鐘的浪費，經(jīng)過重組，這一時間縮短了一半以上。管 理 咨 詢 培

46、 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進行重組最主要的改善是改進術(shù)前準(zhǔn)備工作，從而減少手術(shù)室的占用時間。此外，類似制造業(yè)的成組技術(shù)，盡量將那些復(fù)雜程度和所需時間相近的手術(shù)安排在同一手術(shù)室。使醫(yī)院在增加手術(shù)例數(shù)的同時，關(guān)閉了原有的16間手術(shù)室中的4間。通過改進項目的實施，提高了手術(shù)護士和醫(yī)師的利用率，但同時也發(fā)現(xiàn)麻醉師不夠，而且他們的時間利用率偏低。為此，醫(yī)院一面增聘麻醉師，一面建立了一個門診麻醉室。醫(yī)院還對科室業(yè)務(wù)職能進行了較大的重組，按照順應(yīng)患者流的角度對原來分立的一些內(nèi)外科科室以及檢驗科室進行了合并。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)凱羅林斯卡醫(yī)

47、院的啟示：1 從顧客的角度出發(fā)考慮問題。從顧客的角度出發(fā)考慮流程，是重要的、正確的出發(fā)點，而且可以贏得更多顧客并是有效減少變革阻力的技巧（一舉三得）。2 以流程為主線來重組組織。應(yīng)該切記：組織為流程而存在，而不應(yīng)該為某些人或某些現(xiàn)存的職能而存在。組織為流程而存在，而不是流程為組織而存在！業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)掛號處劃價處西藥房收款處上樓管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè) 基于亞當(dāng)斯密的“勞動分工理論”、弗爾德雷特泰勒的“科學(xué)管理理論”和亨利法約爾的“一般管理理論” ：1 強調(diào)專業(yè)化分工，對類似或相關(guān)活動進行專業(yè)化封閉 “成批與排隊的世界”2 強調(diào)管理活動的職能分工，形成各

48、種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式 “自掃門前雪的世界”管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)1 能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。2 是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。3 是專業(yè)化發(fā)展、促進各專門領(lǐng)域如市場營銷、生產(chǎn)制造、 信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運作的途徑。 傳統(tǒng)組織在穩(wěn)定的市場環(huán)境下，在大量制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社會經(jīng)濟組織有效的基本形式。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)1 等級制與過細的分工， “條塊分割，各守一方”。“橫向”流程沒有

49、統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本職能的“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是顧客。 “上級滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)則”。2 跨職能與部門的流程時間長，效率低，成本高。無效勞動增加。3 組織對外的接觸點不止一處。導(dǎo)致顧客服務(wù)效率下降，甚至出現(xiàn)混亂。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)由于實體資源同質(zhì)性的增強，競爭焦點由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運作機制等流程性因素上。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，都將來自于企業(yè)所獨有的面向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心“IT黑洞”：80年代，美國在IT上的投資達一萬億

50、美元，其中服務(wù)行業(yè)為8千億美元競爭：TQCS（T-時間；Q-質(zhì)量；C-成本；S-服務(wù)）顧客：需求多樣化；更加挑剔；完美交付變化：稍有不慎遲疑，迅速被淘汰出局成批與排隊 流動、單件流 自掃門前雪 團隊、產(chǎn)品團隊業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)戰(zhàn)略流程（strategic processes)：通過這些流程組織規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。運作流程(operational processes)：通過這些流程組織實現(xiàn)其日常功能，力圖“贏得”顧客、滿足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財務(wù)報告等。保障流程(enabling processes)：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順

51、利實施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。核心流程（Key processes):關(guān)系企業(yè)競爭力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場響應(yīng)、規(guī)劃、采購、預(yù)算、項目管理管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心沒有精益思維，BPR不易落到實處沒有IT/MIS的支撐BPR也難以有

52、所作為1 面向顧客 2 關(guān)注流程 3 重視 IT 4 重整組織 BPR是一種改進（improvement)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進(step improvement)。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。 業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)A 顧客需求：讓顧客滿意是一件說起來容易做起來難的事情，一是因為生產(chǎn)者愿意干他們已經(jīng)干過的事情，二是因為顧客往往只知道要求他們曾經(jīng)得到過的，而且也不總是說出他們要什么。在設(shè)計流程前，必須搞清楚它的目的，即需要的產(chǎn)出結(jié)果。組織必須變成以顧客需求為導(dǎo)向，如果不是從顧客

53、的角度定義價值，這就是所謂的“從錯誤的地方開始，在錯誤的地方結(jié)束”。為什么？從顧客角度，從整個產(chǎn)品重新定義價值，引出供應(yīng)鏈和價值鏈。一般來說，公司的競爭基礎(chǔ)包括許多方面，大體上可分為以下幾類 前提 質(zhì)量 靈活性 交貨可靠性 速度 價格 關(guān)系管理管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心第一要緊的事情是重新審視和定義價值！業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)B 需求模式：公司需要弄清顧客需求的模式是：流動型需求（均衡）：有效和常規(guī)化。間歇型需求（批量）：備用和批量生產(chǎn)。偶然型需求：如果不是定制廠商，應(yīng)盡量避免，或通過項目管理方式完成。季節(jié)變動需求：組織變動。需求波動使需求管理十分困難。常用的控制管理辦法有：差別定價、折

54、扣優(yōu)惠、促銷活動、預(yù)約預(yù)定。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)C 制約因素：公司也必須考慮生產(chǎn)與服務(wù)的制約與潛在制約因素： 政府/法律/管制 公司政策 財務(wù)約束有時，對于流程設(shè)計的最大約束來自于“組織內(nèi)做事的方式”，即，很多流程的各種“特色”，往往只是為了滿足組織自己而設(shè)計的。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心BPR的重要特點是：向常規(guī)發(fā)問，向一切發(fā)問！業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)D 效率目標(biāo)：所有組織都有效率目標(biāo)，有的咄咄逼人，有的平流緩進。這些效率目標(biāo)影響著組織投入流程資源的種類和數(shù)量，例如，人員、機器、計算機、辦公設(shè)施以及財務(wù)資源等。效率目標(biāo)無疑將影響流程設(shè)計。 管 理 咨

55、詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)內(nèi) 容程 序 闡述組織使命 遠景與組織的價值觀 描述顧客群和顧客需要 主要產(chǎn)品與服務(wù) 優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅分析 核心競爭力 組織發(fā)展階段假設(shè) 組織的階段性目標(biāo) 關(guān)鍵技術(shù) 人力資源開發(fā)開發(fā)使命、遠景、價值觀和企業(yè)理念識別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點）實施戰(zhàn)略計劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進行SWOT分析確定核心競爭優(yōu)勢預(yù)測企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細分目標(biāo)其他：選擇突破性目標(biāo)并進行試運行，績效評價：確定戰(zhàn)略計劃；討論與通過管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及

56、最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將多級供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡(luò)下流通著物流、資金流與信息流。供應(yīng)鏈上的實體包括一些子公司、制造廠、倉庫、外部供應(yīng)商、運輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧虾凸?yīng)商，止于最終用戶。1994年秋天，沿豐田價值流發(fā)生的制造成本為： 豐田自身：22% 第一層供應(yīng)商：22% 第二層供應(yīng)商：10% 第三、四層供應(yīng)商：3% 原材料供應(yīng)商：43%管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心一旦定義了價值，就需要追尋價值創(chuàng)造過程供應(yīng)鏈哪些活動為創(chuàng)造價值而存在，哪些活動根本或不能很好地創(chuàng)造價值？業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精

57、益企業(yè)是對整條供應(yīng)鏈進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品、在正確的時間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點（6R），并使這些活動的總成本最小。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心最終用戶供應(yīng)源零售商分銷商銷售制造采購分包方供應(yīng)商企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營活動，履行計劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運作效率并在市場上獲得競爭優(yōu)勢。我們的目的是努力讓價值流不間斷地流動起來！縱向一體化橫向一體化業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)供應(yīng)鏈管理根除傳統(tǒng)

58、的依賴三個間斷性的庫存緩沖環(huán)節(jié)來促使生產(chǎn)過程的貨流通暢和對消費需求變化進行響應(yīng)的供應(yīng)體系的三大弊病?，F(xiàn)代企業(yè)競爭是一個供應(yīng)鏈與另一個供應(yīng)鏈的競爭。沒有一個企業(yè)能夠僅僅靠企業(yè)自身內(nèi)部的實體資源來謀求競爭優(yōu)勢。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心采購原材料庫存生產(chǎn)1在制品庫存生產(chǎn)N成品庫存銷售在企業(yè)的整個價值流程中，一個企業(yè)的能力極為有限！“三比”之后的長期合作：對供應(yīng)商實物質(zhì)量、質(zhì)量體系及對客戶的承諾進行動態(tài)的綜合評價；通過價格委員會制定每種物料的最高和最低限價，供應(yīng)商通過對成本鏈（含物流成本等）的競價產(chǎn)生目前最低價格；資信：評價供應(yīng)商的響應(yīng)度，如準(zhǔn)時化供貨、服務(wù)、合作關(guān)系等。業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)

59、價值鏈分析與供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈管理的方法有三種策略：一是在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，如采用個性化部件推遲制造技術(shù)，對整個生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進行再設(shè)計與重構(gòu)，從而使產(chǎn)品的差異點盡量在靠近終端用戶的時點上完成；二是在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以降低運營成本；三是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體運作，以提高企業(yè)運作效率。隨著全球化與供應(yīng)鏈的延長，對于任何想保持競爭力的公司而言，縮短交貨提前期以及降低由供應(yīng)鏈過于分散和冗長導(dǎo)致的交易成本的增加，都是非常重要的。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè)供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。A

60、nderson提出了SCM的七項原則： 1 根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。 2 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。 3 傾聽市場的需求信息。 4 時間延遲。 5 與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。 6 在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。 7 建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則。將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善迅速提高企業(yè)競爭力；同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢，建立供應(yīng)鏈的遠景目標(biāo)；制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃；根據(jù)優(yōu)先級安排計劃，承諾資源。管 理 咨 詢 培 訓(xùn) 中 心業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)建精益企業(yè) 應(yīng)該扶植什么樣的文化？ 流