從優(yōu)秀到卓越課件-

1、從優(yōu)秀到卓越因為優(yōu)秀，所以難以卓越美吉姆.柯林斯目錄優(yōu)秀是卓越的大敵第5級經(jīng)理人先人后事直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器飛輪和厄運之輪從從優(yōu)秀到卓越到基業(yè)長青優(yōu)秀是卓越的大敵令死神望而卻步的，是永無止境的好奇心貝里爾.馬卡姆實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司的業(yè)績表現(xiàn)其累積股票收益率在15年內(nèi)相當于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍。其優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)與跨越在行業(yè)內(nèi)是獨特的，而不是整個行業(yè)的普遍狀況。實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司的共同特征首席執(zhí)行官由內(nèi)部提拔經(jīng)理人的特定薪酬形式并非是公司經(jīng)營業(yè)績的主要推動力花更多的時間在制定長期

2、戰(zhàn)略上，并不能成為推動公司成長的主要因素不僅僅關(guān)注做那些事，同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做技術(shù)及技術(shù)推動的變革、合并與收購等并不能激發(fā)公司真正的跨越不用刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪第5級經(jīng)理人只要你不計功利，就能做成任何一件事哈里.S.杜魯門訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，每個實現(xiàn)跨越的公司都擁有第5級經(jīng)理人五級

3、經(jīng)理人體系能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風作出巨大貢獻樂于奉獻的團隊成員為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，與團隊成員能力合作富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標前進堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮進的遠景，向更高業(yè)績標準努力第5級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績第1級第2級第3級第4級第5級第5級經(jīng)理人的兩個方面：創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，在實現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用為了取得最好的長期業(yè)績，表現(xiàn)出不管有多困難，都會永往直前的決心為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標準；決不降低標準；一種盡可能追求完美的獻身精神向鏡子里

4、看，而不是向窗外看，業(yè)績不佳時自己承擔責任，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運氣不好表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂，不將自己塑造成英雄形象，特立獨行行事從容冷靜；主要依靠崇高的標準，而不是靠鼓舞人心的個人魅力調(diào)動員工的積極性雄心勃勃，但把公司利益而不是個人利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ)。向窗外看而不向鏡子里看，把公司的成功歸結(jié)于別人、外因和好運表現(xiàn)出一種工人式的勤勞比起表演的馬，他們更象拉犁的馬堅定的意志謙遜的性格平和而執(zhí)著，謙遜而無畏尋找第5級經(jīng)理人具有潛力的第5級經(jīng)理人就在我們周圍，只要懂得如何尋找，很多人都具有第5級經(jīng)理人的潛力。只要環(huán)境適合自省

5、，有意識的自我發(fā)展，一位良師益友，關(guān)愛的父母，一段重要的人生經(jīng)歷，有一個第5級經(jīng)理人做老級或其他因素他們就開始成長、發(fā)展。內(nèi)部人驅(qū)動并不需要從公司外請人來整頓改組，從公司外請來的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實現(xiàn)跨越負相關(guān)。訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪先人后事有進候我們無法等待某個人。現(xiàn)在，你要么在車上，要么沒上車?？?凱西第5級經(jīng)理人管理團隊第5級經(jīng)理人先人讓合適的人上車。組建卓越的管理團隊后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑限制公司發(fā)展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少任何卓越公司的最

6、終飛躍，靠的不是技術(shù)、競爭、產(chǎn)品，而是招聘并留住好的員工先人后事讓適合的人上車，然后才決定去向何處首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界。第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。因為合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事?！霸跊]有得到適合的人才之前，就絕口不提公司發(fā)展問題?！薄拔也恢缹压編У胶畏?，但我知道只要以合適的人才為起點，通過問他們一些正確的問題和讓他們進行熱烈的討論，我

7、們完全可以找到一條令公司繁榮昌盛的道路。”聯(lián)邦國民抵押協(xié)會CEO大衛(wèi).麥克斯韋先人后事組建卓越的管理團隊“1個天才和1000個助手”的模式會令公司只不過是某個奇才個人的舞臺。挑選合適的人才，善于給手下安排合適的職位，有一群合適的候選人，組成最好的管理者隊伍，并將管理蘊涵在集體討論中，體現(xiàn)集體的智慧。這個團隊在尋找最佳方案上，會爭吵不休，堅持己見，甚至有暴力傾向。然而一旦有決定了，他們就會服從決定，決不計較個人得失。先人后事人力不是最重要的財富，合適的雇員才是報酬的高低不是公司卓越與否的關(guān)鍵，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將支付給何人。合適的雇員的本能要求是他們能夠建功立業(yè)，成就一番事

8、業(yè)。他們不會因報酬問題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣。只要認定是對的，他們會全力以赴。補償機制不是為了讓不合適的雇員作出正確的舉動，而是要讓合適的雇員能上車，并保證他們能留在那兒。你無法教會一個人恪守職業(yè)道德，如果他一開始就不具備的話。衡量某人是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。先人后事嚴格，但不冷酷無情嚴格代表著無論在何時都嚴格按制度行事，并面對所有階層，尤其是對上層管理者。讓優(yōu)秀的人才完全不必擔心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果讓一個人成年累月處于不確定中，霸占了他們生命中可以用來干其他事的寶貴時光，最終落得一事無成。不把失

9、業(yè)和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略。先人后事人員決定嚴格要求的三個原則若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度。高質(zhì)量的人員替換一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就即刻行動。（首先必須確定，你的問題不僅僅只是安排錯了位置。如果你發(fā)覺某個人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了）將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展而不是解決你的“最大難題”。當你著手處理問題時，千萬不可派出你最杰出的人才。訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪直面殘酷的現(xiàn)實，但決不失去信念對國家領(lǐng)導(dǎo)人而言，沒有什么錯誤會比誤以為事情會自行解決的妄想更令

10、人不可饒恕了。溫斯頓.S.丘吉爾認清事實對于決策的重要性創(chuàng)造一種人們有無數(shù)機會被傾聽的文化氛圍，多渠道獲知事實堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論多大困難，不論它們是什么直面殘酷的現(xiàn)實事實勝于美夢只要開頭誠實而勤奮，努力弄清所面臨的真實情況，敢于面對事實，不論它有多殘酷，便會做出正確決策，并帶來突破性結(jié)果。通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，依靠它不斷監(jiān)督自己通向成功道路。個人魅力可能是一種財富，也可能是一種累贅。過于強硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實。人們會在乎領(lǐng)導(dǎo)的感受超過擔心現(xiàn)實。而人們一旦隱瞞了事實，這種個性就會是一系列問題的罪魁禍首。直面殘酷的現(xiàn)實營造良好氛圍，

11、弄清事實真相創(chuàng)造問題真相不被掩蓋的文化氛圍：要讓職工有機會說真話，并做到知無不言、言無不盡，讓真理被接受，殘酷的現(xiàn)實被勇敢面對。四點建議：1、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提問題，少要求答案。無休止地提問題，直到對事實的來龍去脈有了清楚的了解；利用與經(jīng)理及雇員們在一起的非正式會議，虛懷若谷，承認自己并不了解全部情況的事實。2、要對話、要爭論，但不要強制。崇尚頻繁對話，人們都參與激烈的爭論，最后達成共識。3、作徹底的事后分析，不要互相指責。不是去掩飾錯誤，而是談?wù)撍⑦M行徹底治療，無需去責備，只需去理解和學習。4、建立“紅旗”機制。通過一種機制讓人們有發(fā)表評論和反對意見的機會而不會遭受懲罰，把信息轉(zhuǎn)化為讓人無法忽視的

12、信息，并形成一個注重事實的氛圍。保持堅定信念當面對嚴酷現(xiàn)實時，讓自己更強大更有彈性，而不是變得軟弱和喪失信心。把不幸經(jīng)歷當做動力，興奮勇敢地面對困境，并告訴自己永不放棄。斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么。排除一切干擾，在少數(shù)有重大影響的事情上集中精力，全力以赴。訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）認識你自己。柏拉圖刺猬理念狐貍刺猬人的兩種基本類型同時追求很多個目標，把世界當做一個復(fù)雜的整體來看待思維凌亂或是擴散

13、，在多層次上發(fā)展，而從來沒有將其思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點無論世界多復(fù)雜，把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的層面壓縮為最簡單的（甚至過于簡單的）觀點刺猬理念（一條基本原則或一個基本理念），讓其發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。懂得深刻思想的本質(zhì)與簡單，擁有穿透性的洞察力，能夠看透復(fù)雜事物并且識別隱藏的模式。注重本質(zhì)而忽略其他。在公司經(jīng)營中，只依靠一個簡單的理念（即統(tǒng)一的主題思想），運用想象力和卓越的能力支配并執(zhí)著運用這個理念而獲得成功簡單就夠了嗎？簡單并不意味著正確怎樣獲得刺猬理念？運用三環(huán)理論，深刻感悟?qū)⒗砟钷D(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工作實踐中不斷檢驗、分析、完善三環(huán)理論你對什么充滿熱情你能在什么方

14、面成為世界上最優(yōu)秀的是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎三環(huán)理論你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的運用穿透性的洞察力并擺脫虛榮心進行清醒的認識和理解哪方面能成為最優(yōu)秀的哪方面擁有成為最好的潛能哪方面不能成為最好的用能力而不是個人意志來決定要做什么，并且決心完全專注于能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長的以滿足我們的虛榮心。核心業(yè)務(wù)并不一定就能成為你的刺猬理念的基礎(chǔ)，你往往并不能在這方面杰出；核心能力并不同與刺猬理念，某方面有能力并不一定有潛力成為最優(yōu)秀的；做你擅長的只是使你變得不錯，一心專注于你有潛能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。三環(huán)理論是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎并不一定要處于一

15、個有實力的行業(yè)才能成為卓越的公司。不同行業(yè)的卓越公司都建立了強大的經(jīng)濟引擎。必須對自身經(jīng)濟模式、經(jīng)濟引擎的主要推動力進行深刻理解與認識，并據(jù)此建立自己的體系和關(guān)鍵的，會產(chǎn)生最大影響的經(jīng)濟指標。同時，不要為了確認指標本身而擁有指標，重要的是要獲得深刻理解，最終發(fā)展成為強大的和可持續(xù)的經(jīng)濟。一旦確定了這些理念與指標，就要持之以衡地運用，否則會前功盡棄。三環(huán)理論你對什么充滿熱情只做那些讓我們感到充滿激情的事。不能創(chuàng)造激情，也就不能“刺激”人們感覺激情。因此，必須要發(fā)現(xiàn)是什么點燃你的激情以及你周圍人的熱情。對自己從事的工作、對公司的產(chǎn)品充滿激情，并且這種激情是真誠的，發(fā)自內(nèi)心的。深刻感悟而非虛張聲勢理

16、事會功能是獲得組織重大問題的感悟由512名領(lǐng)導(dǎo)層人員構(gòu)成來自各個部門，是長期機構(gòu)定期開會，進行爭辯與討論不要求意見一致，由領(lǐng)導(dǎo)決策是非正式部門提出問題領(lǐng)導(dǎo)層決議對話與辨論檢驗與分析草率地直接確立刺猬理念是一個可怕的錯誤。卓越公司平均花了4年的時間才闡明刺猬理念。獲得刺猬理念是一個反復(fù)的過程，理事會可以成為一個有用的工具。要加快這個過程，可以在給定的時間里，增加完成左圖循環(huán)的次數(shù)。訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪訓(xùn)練有素的文化自由是片面的，并不完全是真理。所以我建議將東海岸的自由女神像替換成西海岸的責任

17、神像。維克托.弗蘭克爾企業(yè)在發(fā)展過程中容易掉入的螺旋式惡性循環(huán)因創(chuàng)造力、想像力、大膽嘗試、富于幻想的激情而獲得成功企業(yè)不斷發(fā)展壯大復(fù)雜，需要專業(yè)化管理引進專業(yè)管理人員，實行嚴格管理管理制度彌補了員工能力與紀律的欠缺，但企業(yè)家精神在消失，創(chuàng)造力減退官僚制度管理較差的員工，卻排擠優(yōu)秀的員工。平庸開始日益危害企業(yè)正確的做法以訓(xùn)練有素的文化避免官僚主義和等級制度等級組織卓越組織官僚組織新興組織企業(yè)家精神訓(xùn)練有素的文化低高低高將訓(xùn)練有素的文化與企業(yè)家精神結(jié)合起來，公司就獲得了成功的法寶訓(xùn)練有素的文化建立具雙重性的機制框架框架之下的自由（和責任）清除你的松軟干酪是文化而非暴政瘋狂堅持刺猬理念列出不該做的事

18、項選擇思維慎密、嚴于律己的人，讓他們在刺猬理念指導(dǎo)的制度框架下，采取有訓(xùn)練有素的行動，并給予其相應(yīng)的自由、責任和發(fā)揮創(chuàng)造力的空間人們自律性高，愿意全力擔負責任，并去掉所有疲疲塌塌的毛病不要將訓(xùn)練有素的文化和暴虐的紀律維護人混為一談，后者無法長久企業(yè)更容易毀于機會太多而不是太少。要敢于對難得的機會說“不”，因為它不適合三環(huán)理論，即使它是“一生中唯一的機會”也不相干建立“戒律”和系統(tǒng)地清除無關(guān)事項，將資源集中在適合的領(lǐng)域訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪技術(shù)加速器大多數(shù)人寧愿死去，也不愿思考。他們實際上就是

19、這樣。伯蘭特.羅素技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而非創(chuàng)造者卓越的組織對技術(shù)及技術(shù)帶來的變革有著更為冷靜的看法：是公司的刺猬理念在驅(qū)動其使用技術(shù)，而不是相反；技術(shù)本身并不是公司發(fā)展的主要原因。卓越的組織避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精心挑選技術(shù)，成為應(yīng)用這種技術(shù)的先驅(qū)。對于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。如果是，那么你需要率先使用這種技術(shù)，如果不是，你可以把相似技術(shù)加以比較或者干脆忽略它。技術(shù)是推動力而非創(chuàng)造者。沒有哪一個卓越公司在轉(zhuǎn)變初期就率先使用技術(shù)，然而一旦它們領(lǐng)悟到技術(shù)如何服務(wù)于公司三環(huán)理論的思想，并且在公司取得突破性進展之后，它們就成為技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)

20、者了。技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而非創(chuàng)造者一個公司如何對待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的一個很合適的指標。卓越公司的驅(qū)動力來自一種將未實現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實際結(jié)果的強制性沖動，它們所采取的行動通常是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪飛輪和厄運之輪革命意味著轉(zhuǎn)動車輪。伊戈爾.斯特拉文斯基飛輪從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變過程累積與突破并非天賜良機飛輪效應(yīng)訓(xùn)練有素的人第5級經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想直面殘酷

21、的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器積蓄力量實現(xiàn)跨越飛輪累積和突破無論結(jié)果多么富有戲劇性，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變決不是一個突然的運動。這中間沒有單一的起決定作用行動，沒有重大的方案，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有純粹幸運的突變，也沒有劇烈的革命。這是轉(zhuǎn)變是一個累積的過程循序漸進的過程，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈一圈地轉(zhuǎn)動它們的總和就產(chǎn)生了持續(xù)而又壯觀的效果。轉(zhuǎn)變期內(nèi)沒有瞬間的奇跡。轉(zhuǎn)變是一個為取得最好成果而沉著周密地策劃公司所需要做的事情的過程，而不僅僅是按部就班地措施，推動飛輪在一段時間內(nèi)持續(xù)向同一方向轉(zhuǎn)動時，它們就一定會到達突破點了?？蓤猿值降椎霓D(zhuǎn)變總是遵循

22、一個能夠預(yù)測的模式從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的霎時間內(nèi)，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積累起動量，最終實現(xiàn)實破。并非天賜良機飛輪旋轉(zhuǎn)遵循從積蓄力量到突破這樣一個模式并不是天賜良機。專注于積累成果，常常采用低調(diào)許諾和超值況現(xiàn)的辦法。當成果一點點被積累起來的時候就如同飛輪積累動量的過程一樣投資團體就會爆發(fā)出一種極大的熱情。飛輪效應(yīng)巨大的動力依賴于不斷的改進和成果的取得。當你做事的方式可以使人們看得到并且感覺得到動量在積累時，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支持你這就是飛輪效應(yīng)，適用于外部投資者和內(nèi)部的組成群體。結(jié)盟合

23、作并非實現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的主要挑戰(zhàn)。變革對這些實現(xiàn)跨越的公司來說是完全透明的。實現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)總是避免做任何喧囂的鼓動宣傳，相反，他和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊首先轉(zhuǎn)動的飛輪，并且創(chuàng)造出了有形的結(jié)果，證明他們的計劃是有意義的。順應(yīng)“刺猬理念”向前邁進成就的動力留住人才有形成就的累積飛輪產(chǎn)生動力飛輪效應(yīng)實現(xiàn)跨越的公司，往往在開始的時候并不公開宣布他們的偉大目標，事實上，他們在開始旋轉(zhuǎn)飛輪的時候，才逐漸領(lǐng)悟到他們所采取的行動的偉大意義，一步接一步，一輪接一輪，直到飛輪積累起足夠的動量時，他們才抬起頭來說：“嘿，只要我們不停地旋轉(zhuǎn)飛輪，我們完全有理由做得最好。如果你可以使飛輪說話的話，你就不必熱心地傳達你的目標了。人們自己就能從飛輪旋轉(zhuǎn)中作出推斷。當人們決定把潛力轉(zhuǎn)化為實際的結(jié)果時，目標就差不多自發(fā)制定好了。厄運之輪未能實現(xiàn)跨越的很多公司遵循著一個截然不同的模式，即“厄運之輪”。他們不僅不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動量，反而