項目管理論文58825

1、WORD.20/20淺析房地產(chǎn)開發(fā)項目管理目 錄目錄2摘要3引言4第一章 項目管理的研究5第二章 項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法82.1項目管理學(xué)科獨有的特性8項目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別9其它企業(yè)管理知識在項目管理領(lǐng)域的支持11第三章 企業(yè)項目化管理與其影響123.1企業(yè)項目化管理的背景123.2企業(yè)項目化管理的定義123.3項目化管理的運作程序133.4項目化管理對企業(yè)管理的影響14第四章 國企業(yè)項目管理現(xiàn)狀調(diào)查與分析174.1調(diào)查報告144.2調(diào)查結(jié)果與對比144.3調(diào)查對比表格144.4結(jié)果分析15第五章房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述175.1項目風(fēng)險管理薄弱 175.2項目成本

2、管理問題175.3調(diào)查對比表格17第六章房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施176.1加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理 176.2全面完善項目成本管理186.3項目質(zhì)量管理 19關(guān)于發(fā)展項目管理的建議20參考文獻(xiàn)21摘要：項目管理是二十世紀(jì)50年代末期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，自60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、制造、財務(wù)、法律等領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并且圍還在不斷地拓展。時至今日，項目管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。項目管理是使人們用優(yōu)化的方法完成任務(wù)的有效工具，作為新興的管理學(xué)科中成長性最快的一個分支，是一種科學(xué)的管理方式，已經(jīng)更加廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理之中。本文介紹了項目管

3、理的基本概念與主要任務(wù)，以與項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法的新技術(shù)和新發(fā)展，針對當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合項目管理技術(shù)和原則探討了房地產(chǎn)開發(fā)全方面的項目管理改造和全過程精細(xì)化管理優(yōu)化措施，從而提高企業(yè)的管理效率，提高競爭力。關(guān)鍵詞：項目管理、領(lǐng)域、管理方式、現(xiàn)狀、效率。引 言項目管理開始于20世紀(jì)50年代。1957年，美國的路易斯維化工廠，由于生產(chǎn)過程的要求，必須晝夜連續(xù)運行。因此，每年都不得不安排一定的時間，停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來，他們把檢修流程精細(xì)分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時間是不一樣的?？s短最長路線上工序的

4、工期，就能夠縮短整個檢修的時間。經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化，他們最后只用了78個小時就完成了檢修，節(jié)省時間達(dá)到38%，當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬美元。這就是至今項目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時間管理技術(shù)“關(guān)鍵路徑法”，簡稱CPM。 就在“關(guān)鍵路徑法”發(fā)明一年后，美國海軍開始研制北極星導(dǎo)彈。這是一個軍用項目，技術(shù)新，項目巨大，據(jù)說當(dāng)時美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項工作。管理這樣一個項目的難度是可想而知了。而當(dāng)時的項目組織者想出了一個方法，為每個任務(wù)估計一個悲觀的、一個樂觀的和一個最可能的情況下的工期，在關(guān)鍵路徑法技術(shù)的基礎(chǔ)上，用“三值加權(quán)”方法進(jìn)行計劃編排，最后竟然只用了4年的時間就完成了預(yù)定6年完成的項目

5、，節(jié)省時間也達(dá)到了33%以上。 兩項技術(shù)的顯著成果說明“項目管理”對于項目的快速完成還存在著可觀的空間。這個發(fā)現(xiàn)吸引了不少從事項目管理的人們走到一起來共同探求其中的奧秘。1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了一個組織“國際項目管理協(xié)會”（International Project Management Association，縮略為IPMA）。4年以后，美國也成立了一個一樣性質(zhì)的組織，取名為“項目管理協(xié)會”（Project Management Institute，縮略為PMI）。由于這兩個國際性項目管理組織的出現(xiàn)，大推動了項目管理的發(fā)展。中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，使每年的項目投資多達(dá)萬億元，幾

6、乎含蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如科研、教育項目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項目，房地產(chǎn)項目等。隨著新經(jīng)濟(jì)時代的到來，現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，項目管理是成功的關(guān)鍵因素之一。房地產(chǎn)一直是當(dāng)前中國熱門的話題，作為開發(fā)商而言，如何提高開發(fā)工程項目的管理水平、降低工程造價是關(guān)鍵。房地產(chǎn)開發(fā)項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風(fēng)險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設(shè)計階段和項目實施階段。房地產(chǎn)項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設(shè)項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設(shè)項目負(fù)總責(zé)。房地產(chǎn)開發(fā)商對其工程建設(shè)的項目管理是否有效，緊密關(guān)系到房

7、地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要?，F(xiàn)階段，我國房地產(chǎn)開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗，尚未形成一個科學(xué)有效的管理模式。第一章 項目管理的研究項目的定義與特性根據(jù)PMBOK（項目管理知識體系Project Management Bode of Knowledge，簡稱PMBOK）。中的定義，所謂項目，就是為創(chuàng)造某一獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一系列彼此相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)和活動的一次性過程。每天，我們都在看到、聽到、經(jīng)歷著一些項目，有的項目會非常的龐大，比如三峽工程，有的項目可能小到只是寫一篇文章。但所有的這些項目，不論大小，都符合這樣一些特性：目標(biāo)的確定性項目的一次性

8、和獨特性活動的整體性項目必須在一定時間完成的項目包含一定的不確定性凡是符合上述條件的，我們都稱之為項目，而且我們都可以采用先進(jìn)的項目管理技術(shù)對其進(jìn)行科學(xué)有效的管理。項目的生命周期項目是在一定時間區(qū)域完成的，有開始，有結(jié)束，因此項目具有生命周期。對大多數(shù)項目，生命周期的情況如下圖1所示：圖1.項目生命周期項目管理的定義PMI-PMBOK中關(guān)于項目管理的定義將知識、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關(guān)者的需求和期望。結(jié)合其它有關(guān)資料，項目管理的定義概括總結(jié)如下：項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制

9、，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理的涵項目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結(jié)合的產(chǎn)物。理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個過程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程。這九大知識領(lǐng)域和五個過程其實就是管理中的一個專業(yè)問題和一個過程的問題。成功的項目管理的目標(biāo)項目管理的核心問題就是對項目質(zhì)量、進(jìn)度與費用的折衷控制，就是要在有限的時間、空間、預(yù)算圍，將大量的人

10、力、物力組織在一起，有條不紊地實現(xiàn)項目目標(biāo)。任何項目在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的，而對質(zhì)量的要求也不會是無止境的。所以在項目實施過程中，如何掌握好質(zhì)量、進(jìn)度以與成本之間的關(guān)系是每一個項目管理人員始終要考慮的問題。爭取在給定的資源限制，做到質(zhì)量最好、成本最低、進(jìn)度又最快。項目管理的過程圖2.項目管理過程示意圖啟動過程認(rèn)識到一個項目或階段應(yīng)該啟動并負(fù)責(zé)開始執(zhí)行。計劃過程制定并調(diào)整一個可實施的、用于完成項目所實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的計劃。執(zhí)行過程協(xié)調(diào)人力和其他資源去完成計劃?？刂七^程通過監(jiān)督和核查項目的進(jìn)展，并在必要時采取正確的處理措施，來保證項目的實現(xiàn)。結(jié)束過程使項目或階段的結(jié)果

11、接收正式化，并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y(jié)束。項目管理的要素C = f (Q,T,S) 在公式中，C、Q、T、S的含義分別如下：Cost: 成本項目工作的成本，與項目使用的人力資源和自然資源直接相關(guān)。Quality: 質(zhì)量所完成工作的質(zhì)量。Time: 時間項目必須滿足的進(jìn)度要求。Scope: 圍要執(zhí)行的任務(wù)的幅度。圖3項目管理要素從圖3中，我們可以看到一個項目的整個過程是由確定目標(biāo)開始，緊接著是界定項目圍。完成這兩步以后，具體的項目活動就開始實施了。組織，在這里所指的組織不是企業(yè)整體，而是該項目干系人集合的統(tǒng)稱。在整個項目實施過程中，組織便始終圍繞著時間、成本、質(zhì)量這三個要素在進(jìn)行權(quán)衡、分配等工作。

12、第二章 項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有一樣之處，如下圖所示。圖4項目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系項目管理學(xué)科獨有的特性項目管理中所運用到的一些技術(shù)都是獨一無二的，由于這些方法的獨特性使得項目管理在許多方面都有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)的主要原理，就是將整個項目工作，按照可以控制和可交付的原則進(jìn)行不斷分解，直至分解成可以充分控制項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量的程度。活動排序工具工作排序的好壞會直接影響到項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量。工作排序的方法很多，包括前驅(qū)圖法（PDM法），箭頭

13、圖方法（ADM法），條件圖解法等。圖5 PDM法的工作排序示例甘特圖在確定項目進(jìn)度時，甘特圖往往是我們的首選管理工具。甘特圖，是一種進(jìn)度交流工具，它的優(yōu)點在于簡單明了，它以橫道來代表具體的各項工作與工作的時間安排。圖6 甘特圖項目預(yù)算分析技術(shù)項目預(yù)算，是一種時間象限的預(yù)算，用于檢查和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。它是通過合理按時間分段的成本估算來制定的，并通常以下圖所示的S曲線的形式來表示：圖7 項目預(yù)算分析項目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別項目管理：滿了不確定因素跨越部門的界限有嚴(yán)格的時間期限要求一般的企業(yè)管理：注重對效率和質(zhì)量的考核注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進(jìn)行比較項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定

14、的期限生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)（活動）定義為基礎(chǔ)來建立，以便進(jìn)行時間、費用和人力的預(yù)算控制，并對技術(shù)、風(fēng)險進(jìn)行管理。再來從組織結(jié)構(gòu)方面來看：圖8 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖9 企業(yè)項目化管理組織結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)來看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，而這一點在項目化管理的企業(yè)中卻可以很好的避免這種問題。企業(yè)采用項目管理的這種組織結(jié)構(gòu)有時也被稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。該種

15、組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或項目為主導(dǎo)向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關(guān)部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。我國的國有企業(yè)相當(dāng)部分是采用直線制或者直線職能制。而在西方發(fā)達(dá)國家，這兩種組織結(jié)構(gòu)因為過于簡單和死板，很早就不采用了。世界500強(qiáng)的企業(yè)，可以說90%以上的企業(yè)采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)以項目為導(dǎo)向。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上時代發(fā)展的需。其它企業(yè)管理知識在項目管理領(lǐng)域的支持一般的企業(yè)管理方法也為項目管理奠定了基礎(chǔ)，在任何一個項目中都或多或少的要求運用一些一般的企業(yè)日常管理方法。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛，它要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企業(yè)在管

16、理中方方面面的問題，它包括：財務(wù)和會計、推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)助方式、利益分配、晉升方式通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理與其它技巧處理好工作關(guān)系通過個人時間管理、壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理第三章 企業(yè)項目化管理與其影響3.1 企業(yè)項目化管理的背景任何企業(yè)都會實施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足顧客需要，企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢最終在于他們的產(chǎn)品和服務(wù)是否比對手更好，更快和更便宜。企業(yè)應(yīng)該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來的更好、更快、成本更低，隨著越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達(dá)50%企業(yè)的

17、工作以項目的形式進(jìn)行，企業(yè)采用專業(yè)化的項目管理，在新產(chǎn)品研究開發(fā)，市場營銷，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級與新產(chǎn)品生產(chǎn)線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進(jìn)行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，這種企業(yè)管理思想模式在實際工作中被我們稱為企業(yè)全面項目管理或企業(yè)項目化管理。3.2 企業(yè)項目化管理的定義我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動視為項目，并按項目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標(biāo)的管理實踐。按照項目的復(fù)雜程度、管理圍將項目分為三個級別，分別是企業(yè)級、部門級和小組級。按照項目的性質(zhì)和創(chuàng)新程度分為保持、改善和創(chuàng)新三類。圖10 企業(yè)中

18、項目的三個級別項目化管理的運作程序圖11項目化管理的運作流程項目化管理對企業(yè)管理的影響企業(yè)在經(jīng)過了項目管理的實施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進(jìn)。1、通過項目化活動，不僅針對制造方面，而是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提升與成本更低。2、項目化管理，通過與一項工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項目，而使員工的責(zé)任提高改進(jìn)的效果更好。3、項目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。4、解決項目化過程中的“一個人，兩個老板” 的現(xiàn)象，是將“兩個老板” 合二為一，將職能經(jīng)理與項目經(jīng)理由同一個人擔(dān)

19、當(dāng)，并在團(tuán)隊中加入業(yè)務(wù)專家避免項目經(jīng)理人在不得不做決定的時候缺乏專業(yè)支持。5、形成了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問題的處理和溝通，降低了項目的風(fēng)險。鼓勵使用WBS、CPM等技術(shù)工具，培養(yǎng)了基礎(chǔ)的項目執(zhí)行人員。6、員工在參與項目過程中學(xué)會了怎樣定義一個清楚的目標(biāo)和問題，提供充分的數(shù)據(jù)，解決了以前日常工作中任務(wù)的無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式，學(xué)會了評估時間和成本，使編制出的項目計劃具有相當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)和深度。7、企業(yè)培養(yǎng)了一種風(fēng)險管理意識，在項目進(jìn)行前就評估可能對項目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應(yīng)急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補(bǔ)牢的工作方式，提高了風(fēng)險管理的技能

20、和意識。國企業(yè)項目管理現(xiàn)狀調(diào)查與分析 調(diào)查報告調(diào)查時間：2009-12-12至2009-12-18地理區(qū)域：行業(yè)分布：政府機(jī)關(guān)、信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)、電子、消費品、醫(yī)藥、建筑、酒店、廣告、化工、環(huán)保、物流、保險、教育、房產(chǎn)、金融（詳細(xì)名錄見附錄）調(diào)查對象：項目管理人員、項目負(fù)責(zé)人、項目主管、項目經(jīng)理調(diào)查數(shù)量：67家單位，112個有效對象，回收103份有效調(diào)查表調(diào)查形式：調(diào)查與電郵問卷主要調(diào)查容：最近參與的項目費用執(zhí)行情況 （調(diào)查成本情況）最近參與的項目滿足預(yù)期規(guī)程度 （調(diào)查質(zhì)量情況）最近參與的項目滿足進(jìn)度要求程度 （調(diào)查進(jìn)度情況）調(diào)查結(jié)果與對比對比數(shù)據(jù)來自于2003年，美國項目管理協(xié)會成員Dr.

21、Frame對438位項目工作人員進(jìn)行了的調(diào)查。調(diào)查對比表格美國2003年中國2008年差值差異分析0.0.費 用有節(jié)余18%8%10%費用節(jié)余上我們與美國還有相當(dāng)?shù)牟罹喟搭A(yù)算執(zhí)行27%18%9%能按預(yù)算完成的項目我們也是遜于美國有超支55%74%-19%費用超支情況我們要比美國多了整整19個點質(zhì) 量超出規(guī)20%6%14%我們能做到超出合同規(guī)的質(zhì)量水準(zhǔn)相對較少達(dá)到規(guī)51%49%2%在質(zhì)量達(dá)標(biāo)方面我們基本與美國持平未達(dá)到規(guī)29%45%-16%低質(zhì)量的項目幾乎要接近我們總數(shù)的一半進(jìn) 度提前9%24%-15%我們在項目進(jìn)度方面，一反落后于美國的常態(tài)，數(shù)據(jù)顯示我們的進(jìn)度往往要好于美國。我覺得這方面不能僅

22、僅從數(shù)據(jù)表面看問題。按計劃進(jìn)行22%25%-3%拖期69%51%18%人員平均年齡37.7歲28.3歲9.4年我們的項目管理人員相對年輕一些結(jié)果分析從以上調(diào)查數(shù)據(jù)以與對比數(shù)據(jù)可以得到以下結(jié)論：我們國家目前的項目管理整體水平還不如2003年美國的項目管理水平，兩者之間存在著很大的差距。在費用方面，我們的超支情況要占到總數(shù)的74%，實在是一個很可觀的數(shù)據(jù)。分析其原因，我個人認(rèn)為這主要是由于我國的項目管理人員在項目啟動階段對于項目的成本的估算還不夠科學(xué)，不夠準(zhǔn)確。我們的項目管理人員似乎缺少一套科學(xué)的有效的估算成本的方法，往往都是在憑借經(jīng)驗估計?，F(xiàn)在做項目管理已經(jīng)不能僅僅憑經(jīng)驗辦事了，必須將經(jīng)驗和技術(shù)

23、以與理論結(jié)合起來?？刂瞥杀灸繕?biāo)的最有效的方法就是運用科學(xué)的核算方法。在美國，項目的質(zhì)量合格率要大于我們國家，大約占到了70%，我們國家的質(zhì)量合格的也占到了總數(shù)的55%。由此可以看出我們的項目合格率依然是很差，兩個項目中就會有一個項目失敗，試問我們的國家、我們的銀行能夠容忍多少的項目失??？貸款放出去，收不回來，銀行壞賬，到最后吃虧的是國家。所以我們應(yīng)該努力提高項目的合格率，像那些豆腐渣工程，彩虹橋事件應(yīng)該堅決杜絕發(fā)生。我個人覺得控制質(zhì)量目標(biāo)的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理（）方法”，它的本質(zhì)是“三全”、“一多樣化”，即“全員、全企業(yè)和全過程的管理”、“管理方法多樣化”。再從質(zhì)量的另一個方面來看，我

24、們似乎對質(zhì)量的要求只要做到合格就行，對做的更好似乎沒有興趣。殊不知，如果該項目還有二期，或者項目客戶的知名度在行業(yè)比較高，那么如果我們的項目管理人員在做項目的時候能夠精益求精，那么對于一些二期工程或者其它相關(guān)客戶，我們就可以節(jié)約更多的銷售成本。根據(jù)調(diào)查，我們提前完成項目的幾率倒是要高于美國人。我覺得我們不應(yīng)該簡單的認(rèn)為項目的實施進(jìn)度越快越好。經(jīng)過調(diào)查知道許多項目經(jīng)理希望項目越快完成越好，完工后馬上驗收，驗收完馬上簽字付錢，這樣可以盡快的收清錢款，減少財務(wù)風(fēng)險。正如文中多次提到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的關(guān)系，進(jìn)度越快勢必要犧牲質(zhì)量或者成本。通過整個表的數(shù)據(jù)來看，我們的項目進(jìn)度的確比別人快，但有一點也很

25、明顯，那就是我們項目的成本和質(zhì)量的表現(xiàn)都不如別人，作為一個項目管理盲目的追求進(jìn)度，是十分不明智的，不能偏廢某個目標(biāo)而片面強(qiáng)調(diào)另一個目標(biāo)，應(yīng)做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。再來分析一下，進(jìn)度落后的情況。但就我們國家的情況來說，一半的項目是拖期的。其中的原因必然不少，原材料供應(yīng)脫節(jié)、人手短缺、組織變革、政策變化等等，這些都會造成項目的延期。但是我覺得所有的原因歸根到底只有這樣一句話：沒有制定好計劃。說明我們的項目管理人員還不能在計劃定制階段，對未來可能發(fā)生的事情建立預(yù)警機(jī)制，導(dǎo)致了項目進(jìn)度的拖延。許多項目管理人員，在遇到問題的時候，總是用這樣一句話來為自己辯解：“計劃跟不上變化”。這句話雖然沒有錯，但

26、是一份真正考慮詳細(xì)的項目計劃，并配有靈活應(yīng)變的預(yù)備措施，那么就算是天災(zāi)人禍也可以減少或避免損失。我們的項目管理人員相對比較年輕，這既是優(yōu)點也是缺點。缺點是：在實際工作中，由于項目管理員的工作圍在一個企業(yè)或者組織是比較大的，他的權(quán)利相對來說也是比較大的，真因為這樣，所以一般的項目管理人員應(yīng)該是一些在某個企業(yè)或組織時間比較長的人，有一定資格和經(jīng)驗的人，只有這樣的人才比較容易開展工作。我國的項目管理人員相對比較年輕，平均年齡只有28.3歲，比美國的項目管理人員整整年輕了10歲，所以我們項目管理人員在經(jīng)驗這方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于長自己10歲的美國人。優(yōu)點是：正因為我們年輕，所以我們有相對比較充裕的時間去掌握

27、項目管理學(xué)科最前沿的知識和技術(shù)。第五章 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述 當(dāng)前房地產(chǎn)項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業(yè)部制以與專業(yè)管理。作為部門制度的項目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門，用來管理各項工程。公司制度的項目管理方式，主要管理單一項目。而事業(yè)部制，從開發(fā)到工程施工，都必須參與管理，參與財務(wù)核算，以與參與工程的具體經(jīng)營。專業(yè)管理運用比較少，主要承擔(dān)設(shè)計后的一般管理工作。然而，當(dāng)前形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理形勢不容樂觀，其具體表現(xiàn)為： 5.1 項目風(fēng)險管理薄弱房地產(chǎn)開發(fā)項目的奉賢，一般來講無外乎七種：首先是政治風(fēng)險，：即當(dāng)政治環(huán)境變化后，影

28、響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風(fēng)險。接著是環(huán)保風(fēng)險，即在房地產(chǎn)施工中，涉與到的噪音污染，廢水排除等相關(guān)環(huán)境影響，所面臨的風(fēng)險。金融風(fēng)險是房地產(chǎn)項目開發(fā)中必須注意的風(fēng)險，一般是跨國或者金融風(fēng)暴，以與國家貨幣政策所帶來的投資以與經(jīng)營風(fēng)險。而市場風(fēng)險則是隨著建筑市場的供求關(guān)系以與設(shè)備相關(guān)資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進(jìn)行對比，所帶來的風(fēng)險。任何房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風(fēng)險是最為關(guān)注的風(fēng)險，他涉與到開發(fā)商和承包商，更涉與到房地產(chǎn)企業(yè)的營銷。財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)經(jīng)營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險，其必然會造成資金周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。最后便是經(jīng)營風(fēng)險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)

29、造成嚴(yán)重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進(jìn)等都會造成經(jīng)營風(fēng)險。然而很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其風(fēng)險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導(dǎo)致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價過高。 5.2 項目成本管理問題 無論是從項目決策階段以與設(shè)計階段，到房地產(chǎn)施工以與竣工階段，每時每刻都涉與到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標(biāo)中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設(shè)中的問題，導(dǎo)致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進(jìn)程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。第六章 房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化

30、措施 6.1 加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險管理風(fēng)險防是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風(fēng)險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護(hù)投資方的利益。風(fēng)險防的方式一般有以下幾種：風(fēng)險回避，所謂風(fēng)險回避指的是在風(fēng)險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風(fēng)險。但是風(fēng)險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風(fēng)險回避的手段，必定使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。風(fēng)險轉(zhuǎn)移，所謂風(fēng)險轉(zhuǎn)移就是運用一定的防，將一種特定的風(fēng)險以其他形式轉(zhuǎn)移到無形。在當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風(fēng)險轉(zhuǎn)移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式

31、，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風(fēng)險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風(fēng)險，都有乙方來承擔(dān)。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風(fēng)險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當(dāng)房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?.2 全面完善項目成本管理項目的成本管理是任何房地產(chǎn)開發(fā)投資方關(guān)注的重點。作為房地產(chǎn)工程，必須加強(qiáng)全過程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設(shè)計中的造價，在施工中全面實行決策階段以與設(shè)計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進(jìn)行工程項目成本的控制。所謂房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程管理，其包括投資決策階段、設(shè)計招投標(biāo)階

32、段、項目建設(shè)階段以與竣工經(jīng)營階段。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來選取相關(guān)比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個項目中的重點控制的相關(guān)容。縱觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。 在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對各個施工量進(jìn)行確定的核算。工程項目建設(shè)階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有

33、必要。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴(yán)重影響工程成本的控制。對于房地產(chǎn)開發(fā)商來講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴(yán)格把握，詳細(xì)審查，對于不需要變更的容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進(jìn)程，而且工程中必須要變更的容，予以批示。然后是加強(qiáng)施工現(xiàn)場的管理，必須委派施工監(jiān)理，在施工現(xiàn)場進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。對于施工材料、施工方案以與施工進(jìn)度，層層把關(guān)，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴(yán)格審核，提出有利于施工的相關(guān)措施，用以控制工程造價。尤其是施工進(jìn)度這一方面，必須加強(qiáng)監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)容，若有拖延進(jìn)

34、度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。 6.3 項目質(zhì)量管理房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機(jī)械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項目建設(shè)管理涉與了多種學(xué)科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價、管理學(xué)等等，需要與監(jiān)理等合作單位與供電、供水等社會關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學(xué)習(xí)、接受、應(yīng)用的能力。房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型?？梢?，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，疇比施工

35、、監(jiān)理等企業(yè)所涉與的容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項目管理團(tuán)隊的建設(shè)，素質(zhì)必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎(chǔ)，應(yīng)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的項目管理團(tuán)隊。關(guān)于發(fā)展項目管理的建議當(dāng)前世界為項目管理的發(fā)展提供了一個難得的機(jī)遇，我國企業(yè)應(yīng)該抓住時機(jī)，使項目管理與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。項目管理在我國企業(yè)中已經(jīng)得到了初步的應(yīng)用，但其影響圍仍有局限。我國應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步吸收與運用這一新型管理方式以加快我國企業(yè)的發(fā)展，我國的社會環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀也已為吸收與運用項目管理提供了必要的條件。在吸收過程中要注意揚長避短并解決好四個方面的問題：（1）正確處理企業(yè)高層管理人員與項目的關(guān)系；（2）有效解決項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的界面問題，（3）保持項目經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任對稱；（4）建立新的企業(yè)文化過程中，企業(yè)高層管理者積極地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。為此提出如下三步曲建議：普與項目管理知識建立項目管理體系項目管理改進(jìn)與提高圖12 組織項目管理三步曲普與項目管理知識：要在組織圍普與項目管理知識。培訓(xùn)不失為一種最為有效的方法。培訓(xùn)即可是外派培訓(xùn)，也可以是組織的部培訓(xùn)，在組織圍，普與項目管理知識。同時