決策的概念和技能

1、決策的概念和決策的技能1決策的基本概念什么是決策科學的決策的定義國內外對決策的認識現狀決策的類型決策的組成部分決策的特性管理決策2什么是決策決策是人的一種固有行為。決策問題涉及人類生活的各個方面。它包括有關政治、軍事、經濟、文教衛(wèi)生等方面的策略問題，也包括設計個人及家庭衣食住行等方面的決策問題。3決策回路對問題或行為的理解認識問題并對其定義分析可能的方案和結果選擇方案執(zhí)行決策信息反饋back4科學的決策的定義人們?yōu)榱藢崿F特定目標，運用科學的理論和方法，系統(tǒng)的分析主、客觀條件，在掌握大量有關信息的基礎上，提出若干預選方案并從中選擇出作為人們行動綱領的最佳方案。要做出明智的、有科學根據的決策，首先

2、要充分研究決策對象本身的性質、特點和發(fā)展規(guī)律。要從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面進行研究，以得出新的認識，形成新的概念。要做出一個科學的決策，還必須具有充分的信息保證。back5國內外對決策的認識現狀國外，人們已經普遍認識到決策問題的重要性。國內，正處于市場轉型期，許多計劃經濟體制的決策意識的薄弱等問題急需解決，在商品經濟的各種變化中駕馭企業(yè)的能力較弱，需要在知識結構和能力結構上得到加強。我們要充分發(fā)掘古代決策思想的瑰寶的基礎上，充分利用現代化的科學決策方法，深入研究各類決策活動中所涉及的各種因素和條件極其相互聯系，分析各類決策活動的不同特點和性質，揭示各類決策活動發(fā)展的客觀規(guī)律，從而建立一套社會主義市場

3、經濟體制下的決策體系和手段。back6決策類型按決策問題的性質分類 按決策問題的重要性分類 按對決策系統(tǒng)所處狀態(tài)的認識程度分類 按決策目標分類 按決策的范圍分類按決策所用信息的性質分類 其它back7按決策問題的性質分類結構化決策：是指問題的本質和結構十分明確，解決這些問題的步驟已知，而且是經常重復發(fā)生的一類決策問題。非結構化決策 ：是指以前未曾發(fā)生過的問題，或者問題的本質和結構十分復雜而難以確切了解，從而用以往解決問題的一些方法和步驟難以處理的一類決策問題。說明 ：同時也有人把決策問題分成結構化決策，半結構化決策和非結構化決策三類，通常把半結構化決策包括在非結構化決策之中 其實簡單來說，問題

4、的結構化程度是指對某一決策過程的環(huán)境及原則（或模型）能否用明確的語言加以說明或描述。能，則問題是結構化的決策問題，反之，則是非結構化問題。實際上社會組織中大量存在的是半結構化和非結構化的決策問題，他們是決策支持系統(tǒng)討論的重點。 8我們也可以把管理問題按照問題的性質分為兩種相反的決策，即程序化決策和非程序化決策。 如果某個問題經常出現并呈現規(guī)律的結構，管理人員一定會開發(fā)一個常規(guī)的程序來解決這個問題，于是稱為程序化決策。如果這個問題以前從沒有出現過，或因為其性質和結構很復雜，或因為其十分重要而需要采取現裁現做的方法加以處理。這種新穎的、復雜的、結構不良的、或非結構化的問題求解的決策，稱之為非程序化

5、決策。9back10按決策問題的重要性分類 戰(zhàn)略決策（高層決策）： 是指有關全局或重大問題的決策。如確定企業(yè)的發(fā)展方向、產品開發(fā)、重大技術改造項目等。 戰(zhàn)術決策（中層決策）： 又稱策略決策，它是為實現戰(zhàn)略決策服務的一些局部問題的決策。例如，為實現重大產品的開發(fā)，如何組織企業(yè)內部的人財物等力量聯合外部力量的措施等。 back11按對決策系統(tǒng)所處狀態(tài)的認識程度分類 確定型決策 是指決策系統(tǒng)的全部事實都能準確列出的決策。這類決策問題的結構能用數學式子表示，有明確定義的目標函數，有能求出最優(yōu)解的數學表達式。 風險型決策 是指方案的執(zhí)行可能會存在一定的風險的決策。這類決策所需要的客觀狀態(tài)是未知的，也是不

6、可控制的，但發(fā)生的概率是知道的。又稱為隨即型決策或統(tǒng)計型決策。12不確定型決策 是指有關系統(tǒng)的全部狀態(tài)不能準確列的決策。這類決策所需要的客觀狀態(tài)不知道，出現的概率也不知道。 競爭型決策 是指在決策系統(tǒng)中存在競爭對手時的決策。由于競爭對手的行為既不符合統(tǒng)計規(guī)律，又不受決策者的控制，所以這種決策沒有統(tǒng)計規(guī)律可尋。 back13按決策目標分類 單目標決策： 是指決策所要達到的目標只有一個的決策，此決策目標單一，容易掌握，但可能產生片面性 多目標決策： 是指決策所要達到的目標很多，但這些目標是相互聯系又相互制約的決策，這類決策要求用系統(tǒng)的觀點，對希望達到的多個目標進行系統(tǒng)的研究分析。back14按決策

7、的范圍分類 個人決策集體決策back15按決策所用信息的性質分類 定性決策定性決策模糊決策 此類決策是利用模糊數學的概念，把定性信息通過“模糊集”的“量”轉化為定量的決策。 back16決策的組成部分1 論據 按信息的正反兩方面收集，以確定系統(tǒng)邊界。2 知識 決策者可以利用自己的知識選擇方案，也可以咨詢專家。咨詢公司發(fā)展很快。3 經驗 解決問題無論成敗，都能提供經驗。如缺乏則須先實驗。重大問題不能靠經驗。4 分析 運用數學的或非數學的知識。5 判斷 為了綜合信息、知識、經歷、和分析以選擇合適的行動方案，需要判斷。back17決策特性未來性 此特性牽涉到決策中的活動對未來產生的影響程度。對未來有

8、長期影響的決策稱為高層決策，短期性的決策可以在基層進行可逆性 可逆性越小，決策的層次越高影響 決策對各部門的影響程度性質 勞工關系、倫理價值、法律考慮事項、基本知道原則。周期性 決策是經常做還是少做。back18管理決策個體決策決策者偏好決策者的認知風格決策者的激勵組織決策next19 管理決策的目的是謀求組織的外界環(huán)境、內部條件和決策目標三者的動態(tài)平衡，這三個因素互相促進，互為因果，而且都在經常變化著。其中外界環(huán)境是首要的，又是最活躍的。決策者要根據外界環(huán)境的狀況來調整組織內部的條件和工作，以適應環(huán)境的變化，保證決策目標的實現。由于外界環(huán)境的不穩(wěn)定性，決策者進行決策時都可能遇到一定的風險。特

9、別是企業(yè)的經營決策者，面對市場的競爭環(huán)境，不同的決策者會有不同的態(tài)度或傾向。有的偏于保守，有的則不怕冒險。由這些不同類型的決策者進行決策，肯定會有不同的結果。我們把決策過程中決策者對事物（如風險）所抱的態(tài)度、傾向或偏好稱之為決策者偏好。偏好是一種主觀因素，它是決策者性格特點和個人心理的一種表現，也是決策者對某種利益或損失的特有的感覺和反映 （1）保守型決策者 對利益的反映比較遲鈍，而對損失則比較敏感，他不愿意冒虧損的風險，肯定選擇穩(wěn)妥的生產方案。 （2） 冒險型決策者 對損失反映遲鈍，對利益敏感。 （3） 中間型決策者 主觀因素與收益期望值的客觀標準一致。back20決策者的認知風格在決策過程

10、中，決策者的行為還表現在對組織內外信息的采集和評價的認識風格上。信息采集和決策過程的認識階段有關。任何決策者在采集信息時，都會自覺或不自覺的按照某種策略、習慣或他所持有的特有的方式對所遇到的數據進行篩選、分類和匯總。在信息采集時，一種決策者偏重于收集宏觀的、總體性的信息，他們重視數據的變化趨勢和數據之間的聯系。而另一種決策者偏重于收集微觀的、具體的信息，他們關心數據的詳細情況，總是通過這個數據的采集來檢查信息的特性而不是數據的關聯去認識它。這兩種信息采集方式各有優(yōu)缺點，前者掌握總體信息，但容易忽略有關細節(jié)，而后者工作細致，但往往不能從瑣碎數據中脫離出來縱觀全局。信息評價與方案的選擇階段有關。決

11、策者不僅要注意數據的采集方法，而且更講究數據的分析方法。一種決策者傾向于通過系統(tǒng)的或邏輯的方法進行方案的評價或選擇。而另一種決策者更喜歡通過直覺判斷或個別測試的方法。這種人往往變換使用不同的手段，而不是墨守成規(guī)。這兩種信息評價方式也各有所長。前者能利用經驗或模型開發(fā)出一些經濟適用的規(guī)則或程序，而后者則能依據具體問題的特點給出不斷創(chuàng)新的問題解決方法。一般來講，前者使用于結構化決策，而后者使用于非結構化決策。21如下圖，給出了關于信息采集和信息評價的認知方式的模式。橫坐標表示信息評價，縱坐標表示信息采集。于是整個坐標平面表示了各種類型決策者認識問題和解決問題的認識風格的分布。區(qū)域一表示逐個采集和系

12、統(tǒng)評價的風格。會計員、審計員和醫(yī)生通常具有這一特點。區(qū)域二表示逐個采集和直覺評價的方式。建筑師、證券交易人員和推銷員屬于這種情況。區(qū)域三表示關聯采集和系統(tǒng)評價的方式。財務分析人員、統(tǒng)計員、生產和分配人員屬于這種情況。區(qū)域四表示關聯采集和直覺評價的方式，市場管理人員具有這樣的特點。22關聯方式信息采集直覺方式信息評價系統(tǒng)方式逐個方式back23決策者的激勵 除了上級表揚和群眾的支持等重要的刺激因素外，工作環(huán)境的改善和事業(yè)的發(fā)展也對決策者起到了刺激的作用。back24組織決策組織是為了實現某一特定的目標，由作為決策者的個人或群體和有關的資源所組成的系統(tǒng)。通常組織行為理論主要研究組織設計、組織聯系和

13、組織運用等問題。組織與外部環(huán)境的關系是相當復雜并相互依賴的。在外部環(huán)境中的物理、文化、技術、經濟和政治因素也是互相聯系和不斷變化的，同時它影響組織，使組織內部組成發(fā)生各種變化。組織發(fā)展的歷史，也就是適應環(huán)境變化的歷史。在引起組織變化的外部環(huán)境中，政治和經濟因素起了重要作用。現代科學技術的發(fā)展也是引起組織變化的重要因素。back25決策的技能非數學的決策技術PERT分析法力場分析法QUID決策樹法概率統(tǒng)計法next26非數學的決策技術決策包括收集論據和收集某一問題的有關信息時可以使用的各種技術。無論是收集信息還是專家咨詢，都會帶有決策人自己的偏見。這種偏見與一個原則有關，即任何決策都有兩個前提會

14、影響最終決策。第一個前提是決策者對決策價值大小的估計。第二個前提是某一信息作為事實的可接收程度。27發(fā)表獨創(chuàng)性見解集思廣益統(tǒng)一思想法德爾菲法魚缸法教育交流法集體磋商法小結28發(fā)表獨創(chuàng)性見解是針對某問題收集信息數據的最古老的方法之一。這個方法首先在軍事上廣泛使用，后來又一直為整個工業(yè)界所采納。發(fā)表獨創(chuàng)性意見是搜集新設想的一種最有效的方法。back29集思廣益法是現代的、通過集體活動收集信息和設想的一種方法。它和獨創(chuàng)性意見相類似，認為每個人都有一定的創(chuàng)造力。這種方法的目的是引出創(chuàng)造性的設想,并利用這些設想來解決問題。步驟：徹底研究問題主持人選出問題的關鍵部分，用來對這一個部分進行分析小組成員采用各

15、種方法來啟發(fā)、引導對這個問題的關鍵部分的建議技術小組中至少要有一個技術專家對提出的建議的可行性作出評價，并及時排除不可行的建議。30集思廣益法的優(yōu)缺點優(yōu)點：討論中不切合實際的方案可以立即排除。因此，與發(fā)表獨創(chuàng)性意見有關的分析部分的范圍縮小了。另外，由于問題是分段解決的，所以能對復雜得多的問題進行系統(tǒng)分析。缺點：小組成員對使用符號模型一類的方法需要經過訓練技術專家可能拒絕優(yōu)點不明顯的設想，其實他們對此并不熟悉 back31統(tǒng)一思想法統(tǒng)一思想法工作步驟類似于集思廣益法。按明確的、合理的、能為小組成員接受的條款，逐條說明問題。全體成員把與問題有關的信息匯集起來.每一成員的信息都應包括在內，使大家在同

16、樣的數據基礎上考慮問題。根據匯集的信息創(chuàng)立一個模型。由小組鑒定該模型是否適用于給出的問題。back32德爾菲法德爾菲法是利用有關專家進行預測，通常的做法是：將某方面的專家集中起來，讓他們單獨地預測未來的事情。預測的問題可能涉及到：事情發(fā)生的可能性，事情是否符合人們的愿望，以及事情的意義。back33魚缸法魚缸法是指將所有決策人員圍坐成一個圓圈的方法。當某人坐在中間椅子上時，只有此人可以講話。這樣，所有人的注意力被迫集中在那個人身上。那個人可以提出自己對問題所持的觀點，或者是附議已經提出的某項建議，并提出解決方案。用這種方法可以避免插話干擾和不切題的討論。back34教育交流法教育交流法使用于“

17、做還是不做”的特殊決策類型。例如買還是不買，賣還是不賣這樣的問題。與決策有關的因素可能很復雜，而且調查的面也可能很廣。這樣找兩組人去調研事物的兩面，然后再交流，問題瓜熟蒂落。back35集體磋商法集體磋商法的獨特之處是它利用相互沖突的觀點，而不是集中力量去解決問題。在許多情況下，這類解決問題的方法可以歸類為零-交互作用，意指你想得到的就是我想失去的，這種得失觀必然要影響決策人處理問題的方法和選取的方案。適用于雇員與經理的談判。back36小結決策的趨勢是越來越注重數量分析。雖然在許多場合，這是個積極的步驟。但是，定量分析永遠也不可能取代人的作用，人的判斷是無法替代的，是不能用數學方法描述的。如

18、果人不給計算輸入適當的數據，就不能使用定量分析技術解決問題。back37PERT分析法簡介PERT的使用38PERT是計劃評審技術（Program evaluation and review)。這一分析原理原本是用于管理復雜的，現在被廣泛用來幫助決策者處理許多其他方面的問題。由于該技術系統(tǒng)的基本邏輯很成功，很容易為經理們理解，而又不需要他們去掌握系統(tǒng)的細節(jié)。該技術的基本系統(tǒng)是美國洛克希德飛機公司和美國海軍在研制北極星導彈潛艇發(fā)射系統(tǒng)時發(fā)展起來的。back39在生產第一線工作的經理們使用PERT技術最為有效。在開始發(fā)展PERT技術時，就不想把該技術變成只為少數人服務的高級技術，而是想讓該技術能為

19、廣大的基層管理人員服務，要求與項目有關的各個方面都做出努力，因此促使各部門的人員相互交流。由于公司內部各個部門的管理人員通過圖表大致知道其他部門是怎么作出影響整個計劃的決定的，這樣就造成了一個計劃項目內的各部門之間的合作，高效率的訂出整個項目的計劃。PERT方法非常有用，因為它鼓勵不同部門的管理人員經常見面，從而能解決面上的交接問題，有可能改善各個營業(yè)部門之間的工作關系，管理人員會逐漸更尊重有關部門的問題。在進行一個項目時，PERT方法是不斷更改的，所以PERT法可使計劃符合顯示情況，能及時發(fā)現在定制計劃時還沒有發(fā)生的制約問題。40平行路徑1324541這使用PERT法處理復雜決策問題的基本原

20、則。無論項目多么復雜，過程都使從這樣兩個步驟開始的。1 將要完成計劃所必須進行的全部活動列表。2 將必須進行的活動循環(huán)次序列出，要決定哪項活動必須等待哪項活動結束以后才能開始。42PERT圖表除了用于表示各事件的相互關系之外，還可以用來安排計劃項目進度表。只要把估計的時間寫在每一活動上，然后將時間相加，估計出完成項目所需要的總時間。松弛路徑和關鍵路徑松弛時間：確定在松弛路徑上可以耽擱多久而不影響整個項目的總進度。back43力場分析法力場分析簡介基本概念44力場分析簡介力場分析法是由自然科學中作用力與反作用力大小相等方向相反的原理引申來的。例：分析一個正處在發(fā)展中的公司，它的發(fā)展和阻礙均由許多因素造成。利用力場分析，可以找到并促進有利的因素而抵制有害的因素。back45力場分析基本概念基本概念：在任何場所，作用在場所上的力，在給定的一點上是平衡的?？偟摹膀寗恿Α钡扔诳?/p>