人力資源管理論文人力資源知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究

1、中 文 摘 要 激勵(lì)是研究如何真正調(diào)動(dòng)其員工的內(nèi)在積極性，是企業(yè)管理中的重要組成部分，西方管理科學(xué)經(jīng)過本世紀(jì)以來的發(fā)展，積累了一系列各具特色的激勵(lì)理論。 本文首先對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)以及知識(shí)型員工的特點(diǎn)進(jìn)行了具體的分析，然后對(duì)管理理論的一些新發(fā)展和傳統(tǒng)的激勵(lì)理論進(jìn)行了介紹和分析，論文最后提出了關(guān)于知識(shí)型員工的激勵(lì)理論和方法。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的顯著特征就是知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本。而知識(shí)的所有者就是企業(yè)的員工，這種知識(shí)型員工有著和以往普通員工明顯不同的特點(diǎn)。知識(shí)型員工有較強(qiáng)的自主性、勞動(dòng)具有創(chuàng)造性，勞動(dòng)過程很難監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量，成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)等特點(diǎn)，因此對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)側(cè)重于自

2、我發(fā)展為主，使員工成為激勵(lì)的主體，關(guān)心員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，讓員工在成長(zhǎng)與發(fā)展中完成工作。 本文對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了可操作的激勵(lì)方法，對(duì)提高企業(yè)的管理水平有積極的作用。關(guān)鍵詞：知識(shí)經(jīng)濟(jì) 知識(shí)性員工 薪酬 激勵(lì)目 錄第一章 知識(shí)型員工概述11.1什么是知識(shí)型員工11.2知識(shí)型員工的特點(diǎn)1第二章 知識(shí)型員工激勵(lì)的理論分析52.1一般激勵(lì)理論5激勵(lì)的分類5第三章 薪酬激勵(lì)73.1薪酬激勵(lì)的發(fā)展脈絡(luò)73.2全面薪酬制度的提出8外在薪酬的必要不充分性9對(duì)全面薪酬管理制度的探索12以內(nèi)在薪酬激勵(lì)引發(fā)知識(shí)型員工的潛力153.3知識(shí)型員工的內(nèi)在薪酬激勵(lì)模型21第四章 現(xiàn)代企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)型員工的激勵(lì)244.1

3、如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制24物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合25多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施28實(shí)行差別激勵(lì)的原則294.2企業(yè)家的行為是影響激勵(lì)制度成敗的重要因素31總結(jié)31知識(shí)型員工激勵(lì)問題研究第一章 知識(shí)型員工概述1.1什么是知識(shí)型員工隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展。科技發(fā)展的結(jié)果是，人類社會(huì)創(chuàng)造的財(cái)富以倍速增長(zhǎng)。因而，在新一輪的財(cái)富分配過程中，國家、企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)理所當(dāng)然的轉(zhuǎn)到了技術(shù)和知識(shí)的較量上。那些掌握知識(shí)和技術(shù)的人，即知識(shí)型員工就成了企業(yè)管理的核心和各國競(jìng)相爭(zhēng)奪的最重要資源。知識(shí)型員工作為知識(shí)、技術(shù)和資訊的載體，是與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮相伴隨而生，又相伴隨而長(zhǎng)的。簡(jiǎn)而言之，就是說知識(shí)型

4、員工以自己的智慧創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代;然后又在這一時(shí)代的推動(dòng)下，不斷自我完善，自我進(jìn)步，推動(dòng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)財(cái)富的螺旋式的高速上升。1.2知識(shí)型員工的特點(diǎn)知識(shí)型員工之所以不同于普通員工，是因?yàn)樗麄儾粌H要求獲得一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，他們更是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和具有創(chuàng)新精神的群體，他們更多關(guān)注工作的內(nèi)在滿足和自身的發(fā)展。只有了解知識(shí)型員工的這些特點(diǎn)，才能進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。1、獨(dú)立性和自主性知識(shí)型員工由于擁有知識(shí)資本而在組織中享有獨(dú)立性和自主性。他們要求授權(quán)賦能，要有一定的活動(dòng)范圍，一定的權(quán)限。知識(shí)型員工不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細(xì)胞體。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)

5、備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮。他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，這種自主性也表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛上。2、工作模式發(fā)生改變隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化，員工工作模式也發(fā)生了很大改變，出現(xiàn)跨團(tuán)隊(duì)、跨職能合作，甚至虛擬工作團(tuán)隊(duì)。相應(yīng)地，企業(yè)由過去對(duì)員工的點(diǎn)的定位，過渡到現(xiàn)在的區(qū)域定位。人在企業(yè)中的位置也由點(diǎn)定位到區(qū)間定位即角色定位。虛擬團(tuán)隊(duì)屬典型的自我管理團(tuán)隊(duì)，它需要更強(qiáng)更敏感的工作方式，尤其對(duì)溝通的軟硬設(shè)施要求大大提高，管理的實(shí)施也主要根據(jù)項(xiàng)目或工作的需要來進(jìn)行。3、流動(dòng)性在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)飛速

6、發(fā)展，國家與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)表現(xiàn)在技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)上，技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)，這一大環(huán)境為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了可能。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿，由追求就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。事實(shí)上，流動(dòng)是人的內(nèi)在需求，是追求人的價(jià)值的增值。人才不流動(dòng)，這個(gè)企業(yè)人才也不會(huì)有效地增值。但人才在流動(dòng)過程中出現(xiàn)的頻繁跳槽現(xiàn)象，也對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重影響。4、勞動(dòng)成果難以衡量在知識(shí)型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊(duì)，通過跨越組織界限以便獲得綜合效用。因此，勞動(dòng)成果多

7、是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個(gè)人的績(jī)效帶來了困難，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價(jià)值評(píng)價(jià)變得復(fù)雜而不確定。個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)成果如何確定;報(bào)酬與績(jī)效具有什么樣的相關(guān)性;面對(duì)人才的內(nèi)部組合與分流，如何進(jìn)行績(jī)效分析等等，這一系列問題都對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的考核機(jī)制提出了挑戰(zhàn)。5、合作性加強(qiáng)在知識(shí)型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊了，企業(yè)所有者與知識(shí)型員工雙方不再僅僅是上下級(jí)關(guān)系，更多地是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)所有者的實(shí)物資本和知識(shí)型員工的智力資本共同促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，雙方互動(dòng)性增強(qiáng)。尤其是高科技企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的有效性越來越多地取決于認(rèn)識(shí)這種互動(dòng)性，有意識(shí)地利用這種

8、互動(dòng)性。通過溝通、重視、信任、承諾、支持、合作等一系列新的人力資源管理準(zhǔn)則來維系雙方之間的關(guān)系。6、較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而更熱衷于挑戰(zhàn)工作難度大、工作內(nèi)容豐富的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式，盡力追求完美的結(jié)果。正是由于這種強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)使知識(shí)型員工對(duì)自身發(fā)展前途的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于對(duì)工資待遇的關(guān)注。7、蔑視權(quán)威專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的唯一因素。在知識(shí)型企業(yè)中，知識(shí)型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同

9、僚和下屬產(chǎn)生很大影響。這種特長(zhǎng)和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威和傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)。挑戰(zhàn)、創(chuàng)新是他們的本色，更是他們的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。第二章 知識(shí)型員工激勵(lì)的理論分析2.1一般激勵(lì)理論激勵(lì)的分類由于人的行為是由其動(dòng)機(jī)決定的，人的動(dòng)機(jī)又取決于需求，人的需求包括物質(zhì)需求和精神需求，所以對(duì)人的激勵(lì)應(yīng)從物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面去設(shè)計(jì)。.1物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)性激勵(lì)對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)的起源，可以追溯到管理學(xué)家費(fèi)雪 (Edgar H Schein)提出的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，它指出人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人努力工作的唯一激勵(lì)手段。企業(yè)要想提高職工的工作積極性，可采用的方法就是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬?，F(xiàn)代企

10、業(yè)人員的報(bào)酬主要由固定工資、獎(jiǎng)金、福利、股票和股票期權(quán)構(gòu)成，每一種報(bào)酬都有其優(yōu)缺點(diǎn)。其中工資是穩(wěn)定可靠的收入，沒有風(fēng)險(xiǎn)，可起到基本的保障作用，但激勵(lì)作用不大。獎(jiǎng)金與其經(jīng)營業(yè)績(jī)緊密相關(guān)，有一定風(fēng)險(xiǎn)，也有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。它一般基于年度會(huì)計(jì)利潤決定，雖能反映當(dāng)年的經(jīng)營績(jī)效但易受經(jīng)理人員操縱，也易產(chǎn)生短期行為。不同層次的管理人員的獎(jiǎng)金，相應(yīng)地要拉開一定的差距。福利是公司提供給員工的可折算成貨幣的經(jīng)濟(jì)性收入，它是對(duì)工資和獎(jiǎng)金激勵(lì)的有效補(bǔ)充。股票和股票期權(quán)等長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)的作用，在于促進(jìn)管理人員應(yīng)用新的生產(chǎn)技術(shù)、開辦新企業(yè)、開辟新市場(chǎng)等。因?yàn)檫@些管理和經(jīng)營活動(dòng)與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)，需要管理者具備戰(zhàn)略眼光，從

11、長(zhǎng)計(jì)議。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)從一定程度上可以克服管理人員的短期行為，激勵(lì)作用最大，而且也解決了企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)問題，但風(fēng)險(xiǎn)也大。.2精神激勵(lì)精神性激勵(lì)主要包括：控制權(quán)激勵(lì):與企業(yè)所有者具有剩余索取權(quán)相對(duì)應(yīng)，經(jīng)理人員具有經(jīng)營控制權(quán)。經(jīng)營控制權(quán)不僅給經(jīng)理人員帶來地位上的心理滿足，而且使經(jīng)理人員具有職位特權(quán)，享受職位消費(fèi)，給經(jīng)理人員帶來正規(guī)激勵(lì)以外的非物質(zhì)利益滿足。因而，根據(jù)企業(yè)業(yè)績(jī)決定控制權(quán)的授予與否、何時(shí)授予、授予多少就形成了一種激勵(lì)機(jī)制。為員工創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和人際關(guān)系氛圍榮譽(yù)或聲譽(yù)激勵(lì):榮譽(yù)是眾人或組織給予個(gè)人或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的手段。一般人非常注重自己長(zhǎng)期職業(yè)生涯中

12、的聲譽(yù)，強(qiáng)烈的成就欲以及由事業(yè)成功而得到的良好的職業(yè)聲譽(yù)、社會(huì)榮譽(yù)及地位是激勵(lì)員工努力工作的重要因素。尊重和保護(hù)員工充分發(fā)揮自身價(jià)值的權(quán)利。帶薪休假:帶薪休假對(duì)很多員工來說都具有吸引力，特別是對(duì)那些追求豐富的業(yè)余生活的知識(shí)型員工來說，更是情有獨(dú)鐘。第三章 薪酬激勵(lì)3.1薪酬激勵(lì)的發(fā)展脈絡(luò)一個(gè)多世紀(jì)以來，企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。從古典經(jīng)濟(jì)學(xué)到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域?qū)べY問題(經(jīng)濟(jì)學(xué)家更習(xí)慣把薪酬稱為“工資”，以體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)格的含義)的研究已相當(dāng)系統(tǒng)。綜觀所有這些工資理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些理論的基本前提假設(shè)是:接受工資的主體是“理性”的經(jīng)濟(jì)人，由此演繹出來的各種

13、觀點(diǎn)己滲透到管理活動(dòng)中，對(duì)管理行為產(chǎn)生了極為廣泛的影響。但是，從管理學(xué)角度出發(fā)，現(xiàn)實(shí)中的個(gè)體并非完全是“理性”的經(jīng)濟(jì)人，管理實(shí)踐中的環(huán)境因素也是復(fù)雜多變的，工資制度并不都能得到理性的執(zhí)行?；诠芾韺?shí)務(wù)的要求，企業(yè)薪酬管理理論也隨著管理實(shí)踐的發(fā)展而不斷發(fā)展。這些理論雖然散見于各種管理學(xué)理論之中，但卻影響著企業(yè)薪酬管理基本理念和基本風(fēng)格的變遷。同時(shí)，現(xiàn)實(shí)中豐富多彩的管理方式和管理技術(shù)又折射出這些理論的精髓。3.2全面薪酬制度的提出綜觀激勵(lì)理論發(fā)展的歷史，經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界從人性假設(shè)的角度出發(fā)，經(jīng)過長(zhǎng)期的探索和研究，都形成和發(fā)展了自己相對(duì)獨(dú)立的豐富的理論體系。但如前所述，無論是經(jīng)濟(jì)學(xué)界建立在“經(jīng)濟(jì)人

14、“假設(shè)基礎(chǔ)上的制度激勵(lì)理論，還是管理學(xué)界從人的多層次需求出發(fā)建立起來的管理激勵(lì)理論，都不能單獨(dú)完成激勵(lì)人類、發(fā)展人類和完善人類的歷史重任。對(duì)于企業(yè)微觀管理層面上的激勵(lì)問題，更是如此。不管是重“制度契約”的美國模式，還是重情感激勵(lì)的日本模式，都只能解決員工激勵(lì)問題的一個(gè)方面。因此，正如前述制度激勵(lì)和管理激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)中辯證統(tǒng)一的要求一樣，近年來，美國企業(yè)開始注意令日本企業(yè)成功的“軟”的因素，如價(jià)值觀念、年功序列、工作獻(xiàn)身、和親一致等;同樣的，日本的企業(yè)也開始試著把歐美企業(yè)中一些科學(xué)的管理方式，如制度契約、業(yè)績(jī)工資制等融入日本模式之中。之所以出現(xiàn)這種相互融合的局面，皆源于對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)的加深。這種認(rèn)識(shí)

15、上的深化，集中的體現(xiàn)在上述對(duì)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)的考察中，即向全面薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)。外在薪酬的必要不充分性每到歲末年初的時(shí)候，是許多企業(yè)給員工加薪的日子。按理，這是個(gè)令人皆大歡喜的事情，但許多企業(yè)的人力資源部長(zhǎng)卻反映:這是他們一年之中最為頭痛的事情。因?yàn)榧有降慕Y(jié)果往往是老板不滿意，員工也不滿意。這的確是件令人困惑的事情。畢竟能夠給員工加薪的企業(yè)大都是效益較好的企業(yè)，而薪水的增加也是員工所期盼的。為什么對(duì)雙方都有利的事卻令雙方都不滿意呢?一些顧問咨詢公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成上述現(xiàn)象的原因主要有幾個(gè)方面，如企業(yè)內(nèi)部公平問題，員工期望值問題和外部公平問題等。而對(duì)那些拿高薪的核心員工來說，其不滿則較多的是

16、由于工資激勵(lì)的有限性問題。當(dāng)工資很低時(shí)，稍有上調(diào)激勵(lì)作用就很明顯;而當(dāng)工資達(dá)到一定水平后，員工更關(guān)注的是事業(yè)的感受、成就的認(rèn)同、股票期權(quán)等非工資因素，員工的滿意度也會(huì)從這些方面來衡量。這時(shí)工資上漲的激勵(lì)作用是有限的。然而，對(duì)于知識(shí)型員工來說，什么又是最合理、最令人滿意的薪酬制度呢?換言之，知識(shí)型員工期望從企業(yè)得到什么樣的薪酬呢?美國財(cái)富雜志在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有一半以上的大公司正失去大量有才干的員工，有些公司的人員流失率甚至高達(dá)30%。為此，不少公司不得不發(fā)放大量的獎(jiǎng)金以期留住現(xiàn)有人才，然而光花錢并未真正奏效。為尋求答案，財(cái)富對(duì)在1999年度被評(píng)為工作環(huán)境最佳的100家美國公司的雇員做了一次“為

17、什么你留在現(xiàn)在公司?”的調(diào)查。結(jié)果，得到的答案可謂五花八門。如有先進(jìn)的技術(shù)、激動(dòng)人心的工作、在同一公司中變換職位的機(jī)會(huì)、執(zhí)行有挑戰(zhàn)性的海外任務(wù)、在公司內(nèi)部提升的前景、工作時(shí)間減少但依然使你忙碌、優(yōu)厚的福利等等。然而，令人吃驚的是沒有人提到“錢”這個(gè)因素。當(dāng)知識(shí)型員工只占員工總數(shù)的一小部分時(shí)，高薪也許會(huì)有用。但是現(xiàn)在大多數(shù)公司中知識(shí)型員工占了相當(dāng)?shù)谋戎?，這種依靠高薪的解決方案會(huì)很快失效。更糟糕的是有時(shí)它短期有點(diǎn)效，卻不能長(zhǎng)期起作用。即使不斷加薪，財(cái)富發(fā)現(xiàn)“無論商業(yè)、制造業(yè)還是咨詢業(yè)，都面臨著員工背叛的問題”。典型的例子是，即使在高薪的支持下，高科技企業(yè)的流動(dòng)率還是高得難以令人接受。巨額薪金并不能

18、幫助雇主留住知識(shí)型員工，事實(shí)上，只需觀察一下那些不靠高薪而作出巨大成績(jī)的公司，就知道高薪有時(shí)甚至是不必要的。布魯克電訊是北方電訊的一個(gè)子公司，新近贏得了加拿大優(yōu)勝獎(jiǎng)。一直以來，公司把“支付低于一般工資水平的員工報(bào)酬”作為公司運(yùn)營策略的一部分，但該公司仍然有較高的員工滿意度和顧客滿意度。究其原因，主要是公司通過給員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的職位，鼓勵(lì)他們提建議，籍此提高員工滿意度。惠普員工在薪酬方面處于同行業(yè)領(lǐng)先水平但并不是最高水平，但惠普的員工流失率遠(yuǎn)低于一般市場(chǎng)水平。其秘訣就在于通過建立和改善員工關(guān)系來提高員工的滿意度，從而挽留住員工。世界著名管理學(xué)家、企業(yè)家吉姆.柯林斯(Jim Collins)和他

19、的研究小組，在從優(yōu)秀到卓越著作中，柯林斯對(duì)薪酬激勵(lì)問題提出了自己的看法:“事實(shí)上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報(bào)酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點(diǎn):即特殊的報(bào)酬方式能有助于一家公司走向輝煌?！睆囊陨习咐梢钥闯?，金錢并不是決定員工滿意度和去留的決定性因素。實(shí)際上，財(cái)富對(duì)科技人員的調(diào)查顯示，金錢在所有影響其工作滿意度的重要因素中僅排名第六。工作的挑戰(zhàn)性、接觸新科技的機(jī)會(huì)、事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的影響力都排在金錢之上。對(duì)全面薪酬管理制度的探索從20世紀(jì)70年代起，西方尤其是美國的一些薪酬管理專家開始質(zhì)疑舊式的薪酬體制，提出了新式薪酬的概念。新式薪酬區(qū)別于舊式薪酬的最

20、大特點(diǎn)是將晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和心理收入等作為薪酬因素來看待。在國外，從上個(gè)世紀(jì)70年代開始，就有薪酬管理專家開始了對(duì)新式薪酬制度的探索。由此而產(chǎn)生的有關(guān)薪酬設(shè)計(jì)的新名詞，如新式薪酬、自助薪酬、整體薪酬等，雖名稱各異，但思路卻大致相同，即開始將晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和心理收入等作為薪酬因素來看待。隨著管理實(shí)踐的發(fā)展，近年來國內(nèi)也有一些學(xué)者開始關(guān)注國際薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)全面薪酬的討論也漸趨流行起來。對(duì)于全面薪酬的研究，國內(nèi)外學(xué)者主要都是依據(jù)薪酬發(fā)生作用的機(jī)理，對(duì)薪酬作了重新定義，并將薪酬大致分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩大部分。外在薪酬主要指企業(yè)以貨幣、實(shí)物支出的部分，包括競(jìng)爭(zhēng)性的貨幣性薪酬(即傳統(tǒng)意義

21、上的“薪酬”)和福利性薪酬兩大部分;而內(nèi)在薪酬則是產(chǎn)生于工作本身的報(bào)酬，如參與決策的權(quán)利、能夠發(fā)揮潛力的工作機(jī)會(huì)、自主安排自己工作時(shí)間的程度、較多的職權(quán)、較有興趣的工作、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)、多元化的活動(dòng)等等。鑒于福利性薪酬的法律規(guī)定性和保健性即只能消除員工不滿意的特性，約瑟夫馬爾托奇奧將其視為邊際薪酬，并將其列入全面薪酬體系中的一個(gè)獨(dú)立的部分。采用馬爾托奇奧的分類方法，將整體薪酬因素分為外在薪酬、內(nèi)在薪酬和邊際薪酬。在此基礎(chǔ)上，綜合國內(nèi)外有關(guān)全面薪酬因素的論述，我們下面將用一個(gè)三維模型描述全面薪酬各部分所包含的因素和相互之間的關(guān)系薪酬方案構(gòu)成外在薪酬內(nèi)在薪酬邊際薪酬經(jīng)濟(jì)性薪酬工資資金傭金各種津帖利潤

22、分享股票認(rèn)購權(quán)保險(xiǎn)計(jì)劃：養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、集體保健設(shè)施等社會(huì)福利：退休計(jì)劃、交通補(bǔ)貼、傷病補(bǔ)助、教育補(bǔ)助、住房補(bǔ)帖、員工服務(wù)等缺勤支付：帶薪假期、節(jié)假日、病假等非經(jīng)濟(jì)性薪酬工作環(huán)境：辦公室設(shè)備和環(huán)境、交通和通訊狀況、氣候、當(dāng)?shù)厣钏降葎?chuàng)造欲望的實(shí)現(xiàn)成就欲望的實(shí)現(xiàn)尊重欲望的實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展欲望的實(shí)現(xiàn)表3-1 全面薪酬模型如表3-1所示，全面薪酬幾乎包括了所有的激勵(lì)因素，涉及到了員工各個(gè)層次的需要，因而其將成為薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì)。外在薪酬、內(nèi)在薪酬和邊際薪酬各自具有不同的激勵(lì)功能，它們相互聯(lián)系，互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的薪酬體系。實(shí)踐已證明或?qū)⒗^續(xù)證明，由于知識(shí)型員工的需求是多方面的、極為復(fù)雜

23、的，其中既包括物質(zhì)需求，又包括較高的精神需求，因而實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工全面激勵(lì)的有效模式。以內(nèi)在薪酬激勵(lì)引發(fā)知識(shí)型員工的潛力由于知識(shí)型員工的特殊性，更由于其是企業(yè)核心人力資本，能為企業(yè)帶來巨大的財(cái)富，因此必須處理好對(duì)他們的管理問題。知識(shí)型員工高度重視工作本身帶來的感受，因此，在薪酬制度的設(shè)計(jì)方面，僅靠提供較高的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬往往難以充分激發(fā)其內(nèi)在的動(dòng)力和潛力。這就要求管理者在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)針對(duì)其特點(diǎn)，對(duì)其內(nèi)在薪酬因素給予足夠的關(guān)注。知識(shí)管理專家瑪漢.坦姆仆經(jīng)過大量研究后發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別為:個(gè)體成長(zhǎng)(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約

24、占28%),金錢財(cái)富(約占7%)。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作。盡管坦姆仆對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的劃分與上述三維模型不盡一致，但其研究成果論證的仍是這樣一個(gè)事實(shí):知識(shí)型員工對(duì)內(nèi)在薪酬因素的重視，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過金錢帶來的激勵(lì)。因此，在對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)管理中，對(duì)其創(chuàng)造欲、成就欲、尊重欲和自我實(shí)現(xiàn)欲的滿足是激發(fā)其潛能的重要方面。創(chuàng)造欲是人類活動(dòng)不同于動(dòng)物活動(dòng)的本質(zhì)體現(xiàn)。作為知識(shí)型員工，其工作最具創(chuàng)造性，對(duì)新事物、新知識(shí)的探索和對(duì)現(xiàn)存事物的改造和創(chuàng)新是其內(nèi)在的一種強(qiáng)烈欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成新知識(shí)、新技術(shù)甚或現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。在此轉(zhuǎn)化過程中

25、，企業(yè)能給予的外界激勵(lì)主要是根據(jù)知識(shí)型員工獨(dú)立性和自主性較強(qiáng)的特點(diǎn)，給其以較大的工作自主權(quán)。在具體的管理方式上，企業(yè)主要是對(duì)知識(shí)資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法和進(jìn)度可以由知識(shí)型員工自主決定，實(shí)行自我管理、自我監(jiān)督。另外，在員工的準(zhǔn)入方面，應(yīng)拋棄固有的觀念，大膽吸收那些有個(gè)性、有創(chuàng)造欲的應(yīng)聘者加盟，逐漸形成一種良好的具有創(chuàng)造力的企業(yè)文化。正如SUN公司董事會(huì)主席和CEO斯考特.麥克尼里在回答人們“怎樣招聘員工?”這一問題時(shí)所說的，“要雇傭聰明的人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計(jì)算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰

26、明人，不僅為公司帶來滾滾而來的偉大發(fā)明，而且吸引更多的聰明人加入公司。”因此，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)知識(shí)型員工創(chuàng)造性的特點(diǎn)，為其提供寬松的環(huán)境，讓他們?cè)谧杂砂l(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。知識(shí)型員工的成就欲是一種精神追求，而報(bào)酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。但是，知識(shí)型員工的需求結(jié)構(gòu)是混合交替式的。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬仍是衡量知識(shí)型員工價(jià)值大小和成就高低的一個(gè)重要尺度，它標(biāo)志著一個(gè)人在企業(yè)或社會(huì)上的地位。因此，對(duì)知識(shí)型員工成就欲的激勵(lì)，不應(yīng)完全忽視報(bào)酬的激勵(lì)作用。但是，由于前述外部薪酬必要不充分的原因，管理者應(yīng)制定一整套制度和程序，對(duì)知識(shí)型員工的成就給予及時(shí)認(rèn)可。海

27、爾集團(tuán)在對(duì)員工的認(rèn)可方面可謂費(fèi)盡心機(jī)，公司設(shè)立了針對(duì)個(gè)人的海爾獎(jiǎng)、海爾希望獎(jiǎng)，開展各種項(xiàng)目的勞動(dòng)競(jìng)賽，并評(píng)選勞動(dòng)競(jìng)賽明星(明星又分為一星、二星、三星、四星等)，如質(zhì)量明星、節(jié)耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星和服務(wù)明星等。通過對(duì)有突出貢獻(xiàn)的員工給予“星”的稱號(hào)，員工的成就欲得到極大的滿足。尊重需要是比較高層次的激勵(lì)因素，包括職務(wù)身份、社會(huì)地位、上級(jí)器重、個(gè)人聲望等。知識(shí)型員工受尊重的欲望比普通員工更強(qiáng)烈，這與受教育程度和職業(yè)特點(diǎn)有關(guān)，但是要滿足尊重需要就必須具備一個(gè)和諧的群體環(huán)境條件。否則，這種尊重需要就得不到滿足。對(duì)知識(shí)型員工的群體環(huán)境激勵(lì)主要以正面表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、授予榮譽(yù)為主，這包括適當(dāng)?shù)?/p>

28、競(jìng)爭(zhēng)、內(nèi)部溝通、日常獎(jiǎng)勵(lì)、人際交往、知識(shí)交流和碰撞的機(jī)會(huì)等。企業(yè)管理者應(yīng)多和知識(shí)型員工交流和溝通，在管理實(shí)踐中要注意以多種方式體現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，努力為其創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。同時(shí)，盡管知識(shí)型員工工作的獨(dú)立性很強(qiáng)，但隨著組織中團(tuán)隊(duì)工作方式的日漸增多，知識(shí)型員工受尊重需要的實(shí)現(xiàn)與組織和團(tuán)隊(duì)的工作氣氛變得越來越密不可分。因此，組織中合理的分工、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理以及和諧的人際關(guān)系，都可以使知識(shí)型員工尊重需要得到極大的滿足。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，學(xué)習(xí)型社會(huì)、學(xué)習(xí)型組織乃至學(xué)習(xí)型個(gè)人等己成為人們耳熟能詳?shù)脑~匯，一個(gè)國家、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)個(gè)人能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，其學(xué)習(xí)能力，特別

29、是快速學(xué)習(xí)的能力，已成為關(guān)鍵因素。一方面，知識(shí)型員工的工作以創(chuàng)造性為主要特征，外在的競(jìng)爭(zhēng)壓力將迫使其不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，以保持自己的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，由于知識(shí)型員工有較強(qiáng)的創(chuàng)造欲、成就欲，因此，其又具有不斷探索、追求新知識(shí)新技術(shù)的內(nèi)在沖動(dòng)。由于上述兩個(gè)方面的原因，知識(shí)型員工往往比一般員工具有更強(qiáng)烈自我完善和自我發(fā)展的意識(shí)。這種追求的動(dòng)力來自其自我發(fā)展后期望達(dá)到的結(jié)果，如獲得更大的成就、獲得更多的認(rèn)可(包括物質(zhì)上和精神上的)等。期望值理論認(rèn)為，人總是被期望的東西所激勵(lì)，總是用對(duì)未來某種良好結(jié)果的期望來激勵(lì)現(xiàn)在的行為。知識(shí)型員工自我發(fā)展的目標(biāo)絕非僅僅滿足于對(duì)現(xiàn)有職務(wù)或工作的勝任，而是

30、為未來職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件。因此，企業(yè)首先在對(duì)知識(shí)型員工的工作成績(jī)進(jìn)行認(rèn)可的同時(shí)，還應(yīng)為他們制定一套切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，為其職業(yè)生涯的發(fā)展提供指導(dǎo)，包括對(duì)其進(jìn)行職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標(biāo)確立和職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)等方面的指導(dǎo)。對(duì)員工職業(yè)生涯進(jìn)行管理，是同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織、部門和個(gè)人目標(biāo)的有效途徑。其次，應(yīng)在組織內(nèi)創(chuàng)造一種比較好的學(xué)習(xí)氣氛，使新知識(shí)的學(xué)習(xí)和傳播變得可行和有效率。最后，在薪酬的設(shè)計(jì)上，可以考慮在建立員工績(jī)效和工資間聯(lián)系的同時(shí)，將員工學(xué)習(xí)新知識(shí)和新技術(shù)的意愿和行為作為一個(gè)考核指標(biāo)。在條件比較成熟的企業(yè)，可以對(duì)一部分工作創(chuàng)造性要求較高的員工，實(shí)行以學(xué)習(xí)和掌握新知識(shí)、新技術(shù)為基礎(chǔ)的工資制度。通過前面的

31、分析，我們不難看出內(nèi)在薪酬具有這樣一些基本特征:(1)這是無需組織付出什么代價(jià)，但員工又可以得到的薪酬;(2)這一薪酬的產(chǎn)生及其量的大小的主要決定因素包括員工所從事的工作的性質(zhì)、組織創(chuàng)造的工作氛圍、員工的個(gè)性特點(diǎn)等;(3)這是組織薪酬有機(jī)的組成部分，因此，組織內(nèi)各員工內(nèi)在薪酬的增加，也是組織薪酬總量的增加;(4)這是極易被人們忽略的薪酬。員工自身由于有切身的感受，他們?cè)谧龉ぷ鬟x擇時(shí)一般不會(huì)忽略總薪酬中的這一薪酬項(xiàng)目，但組織的管理者卻極易忽略員工的這一部分薪酬。其結(jié)果是容易造成組織內(nèi)的人力資源摩擦性耗費(fèi)。3.3知識(shí)型員工的內(nèi)在薪酬激勵(lì)模型由于知識(shí)型員工行為動(dòng)力結(jié)構(gòu)和需求的特殊性、多層次性，決定了

32、知識(shí)型員工的激勵(lì)體系是多維立體的。因此，組織管理者在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理時(shí)，應(yīng)充分考慮這種情況，對(duì)不同時(shí)期、不同情境和不同對(duì)象采取相分別的激勵(lì)方式。尤其值得注意的是，在關(guān)注其外在薪酬和邊際薪酬的同時(shí)，更應(yīng)關(guān)注其薪酬總額中極易被忽視的部分內(nèi)在薪酬。歸納起來，管理者可以從以下方面對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行內(nèi)在薪酬激勵(lì)，以提高其工作滿意度。為方便起見，在此我們也將用一個(gè)模型(見表3-2)來表示表3-2: 知識(shí)型員工的內(nèi)在薪酬激勵(lì)模型內(nèi)在薪酬因素激勵(lì)因素管理策略創(chuàng)造欲的實(shí)現(xiàn)接觸新知識(shí)、新技術(shù)的機(jī)會(huì)工作的挑戰(zhàn)性自主的工作環(huán)境多元化的企業(yè)文化工作擴(kuò)大化和豐富化按適合偏高的原則安排員工工作提供一種自主的工作環(huán)境實(shí)行分

33、散式管理而不是等級(jí)制管理成就欲的實(shí)現(xiàn)合適的工作目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)(包括物質(zhì)和精神上的)有一定的組織和社會(huì)地位有欣賞自己的上司實(shí)行目標(biāo)管理建立起績(jī)效和工資、獎(jiǎng)金、晉升之間的聯(lián)系以各種方式承認(rèn)員工在組織中的地位領(lǐng)導(dǎo)要善于利用“皮格馬利翁”效應(yīng)尊重欲的實(shí)現(xiàn)希望被“引導(dǎo)”而不是被“控制”參與決策的權(quán)利有人情味的工作環(huán)境被認(rèn)可(業(yè)績(jī)、人格等)充分的授權(quán)，并加強(qiáng)同員工的溝通讓員工有參與決策的機(jī)會(huì)努力創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境對(duì)員工的成就和行為給予適時(shí)的表揚(yáng)自我發(fā)展欲的實(shí)現(xiàn)良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)組織對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重視組織內(nèi)良好的學(xué)習(xí)氛圍個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)建立完善的培訓(xùn)體系關(guān)心員工的職業(yè)生命，建立、完善職業(yè)生涯規(guī)劃體系努

34、力建立學(xué)習(xí)型組織對(duì)員工負(fù)責(zé)，關(guān)注每一個(gè)員工的成長(zhǎng) 其實(shí)，由于知識(shí)型員工需求的多層次性，以及對(duì)知識(shí)型員工管理的復(fù)雜性，上述模型遠(yuǎn)沒有達(dá)到對(duì)知識(shí)型員工內(nèi)在薪酬激勵(lì)的完全描述。與此同時(shí)，為了分析問題的方便，模型對(duì)內(nèi)在薪酬激勵(lì)因素和相對(duì)應(yīng)的管理策略做了片段式的分割;實(shí)際上，在管理實(shí)踐中，所有這些因素和策略都是水乳交融在一起，而難以彼此分立的。知識(shí)型員工每一種愿望的實(shí)現(xiàn)，都是和其它的激勵(lì)因素和管理策略分不開的。第四章 現(xiàn)代企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)型員工的激勵(lì)4.1如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過

35、程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題。物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要

36、是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)

37、沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面：1創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的

38、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。2制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。3多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并

39、在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方

40、的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。多層次激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)

41、造奇跡的一個(gè)秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道：例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)?/p>

42、做一名成功的設(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵(lì)機(jī)制主要是把激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵(lì)的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。實(shí)行差別激勵(lì)的原則激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對(duì)于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年